Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Система моделирования и оценки потенциальных заказов для формирования портфеля заказов в условиях современной Российской экономики 17
1.1. Необходимые условия организации стратегического планирования машиностроительного предприятия 17
1.2. Стратегия развития системы управления машиностроительного предприятия 26
1.3. Моделирование маркетинговой деятельности при формировании портфеля заказов 44
Выводы по первой главе 48
ГЛАВА 2. Формальная модель бюджетирования. модель реализации бюджета 49
2.1. Цели и задачи бюджетирования машиностроительного предприятия 49
2.2. Бизнес-план как модель интеграции производственно-хозяйственной и экономико-финансовой деятельности 52
2.3. Построение финансовой структуры машиностроительного предприятия для создания системы бюджетирования 58
2.4. Управленческий учет, анализ и регулирование - как модель реализации бюджета 68
Выводы по второй главе 74
ГЛАВА 3. Модель управления организационной структурой машиностроительного предприятия 76
3.1. Анализ проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием 76
3.2. Методика построения организационно-функциональной модели предприятия 82
3.3. Автоматизированное формирование и ведение процессной модели предприятия
Выводы по третьей главе 102
ГЛАВА 4. Информационная поддержка принятия решения при оперативном управлении исполнением бюджета 104
4.1. Базовые положения информационной поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнением бюджета 104
4.2. Моделирование процессов оперативного управления исполнением бюджета 110
4.3. Автоматизация информационной системы поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнением бюджетов 11 г
4.4. Расчет экономической эффективности от внедрения комплекса задач, предлагаемого в работе 124
Выводы по четвертой главе 129
Заключение 130
Список литературы 132
Приложения (часть II)
- Необходимые условия организации стратегического планирования машиностроительного предприятия
- Бизнес-план как модель интеграции производственно-хозяйственной и экономико-финансовой деятельности
- Анализ проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием
- Базовые положения информационной поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнением бюджета
Введение к работе
Переход отечественной экономики на рыночные отношения приводит к необходимости изменения экономических отношений и в специфических отраслях народного хозяйства, таких как военно- промышленный комплекс: авиастроение, двигателестроение, агрегатостроение и других.
Особенности переходного периода в указанных областях связаны с рядом их характерных особенностей. Так, изменения экономических отношений в области авиастроения ограничены, прежде всего, технологическими взаимосвязями. Качество и надежность выпускаемой авиационной техники определяется высокой организационно-технологической надежностью отдельных предприятий, а также надежной организацией связей со смежниками, что обеспечивает необходимое качество конечного изделия. Поэтому реструктуризация предприятий в области авиастроения представляет собой проблему организации конкурентного производства среди смежников, с одной стороны, и определение консорциума, производящего на рынок конечную продукцию, для дальнейшего сотрудничества.
Машиностроительные предприятия (МП), получавшие ранее от министерств задания, которые составляли близкую к 100 % от объема формируемого портфеля заказов, в новых экономических условиях должны диверсифицироваться и начать работать по самостоятельному формированию портфеля заказов на основе системного моделирования экономических, организационных и производственных процессов, определяемых жизненным циклом производимых изделий. При этом должны выполняться требования, выдвигаемые технологической цепочкой производства конечных изделий.
На рис. В.1 в качестве примера приведены результаты анализа изменения структуры заказов и условий их формирования в новой
экономической ситуации для ФГУП УАП "Гидравлика". Анализ показывает, что в современных условиях значительно расширяются возможности формирования предприятием самостоятельной экономической политики на рынке товаров и услуг. При этом анализ ситуации показывает, что изменяются структура рынка и его емкость (см. рис. В.2). На рис. В.З приведены изменения основных экономических показателей предприятия во времени. Анализ графиков позволяет оценить его "инерционность"
как объекта управления и положительной тенденции, на которую можно воздействовать путем менеджмента.
В этих условиях стратегическое управление предприятием является актуальной задачей. Существуют различные подходы и модели выбора стратегий управления [9, 11, 29, 84, 97]. Однако остается актуальной проблема создания моделей и механизмов автоматизированной реализации этих стратегий. На рис. В.4 приведена схема стратегического управления машиностроительным предприятием в соответствии с известными классификациями и подходами, на которой указаны задачи, исследуемые в диссертации, и их место в системе управления.
Системный подход к организации производства предусматривает разработку и управление всем жизненным циклом создания изделий: формирование портфеля заказов и проведение этапа инновации; проведение технической подготовки производства; производство; испытания; обеспечение качества в процессе эксплуатации и утилизации. При этом все процессы жизненного цикла изделий, ресурсов, процессов должны обеспечиваться CALS-технологиями, ERP системами, PLM, ALM и другими системами [40, 64, 74, 83, 84, 94].
Для решения указанной проблемы в работе предложено строить системные модели прогнозирования процессов проведения инноваций, системы информационной поддержки принятия решений при стратегическом управлении машиностроительным предприятием. Для этого используются основные положения методологии системного моделирования. В своей работе автор опирается на труды отечественных и зарубежных ученых, разработавших методологические принципы исследования сложных социально-экономических объектов, это:
- в области систематизации процессов управления: С.А. Думлер, И.В. Прангишвили, А.В. Речкалов и др. [27, 75, 85];
- в области организации обработки информации и АСУ: В.М. Глушков,
А.Г. Мамиконов, В.В. Кульба, И.Ю. Юсупов, Г.Г. Куликов и др. [21, 50, 61, 63, 99];
- в области моделирования процессов управления предприятиями- представители научной школы УГАТУ: Б.Г. Ильясов, Л.А. Исмагилова, Р.Г. Валеева и др. [32].
Диссертация является результатом ряда НИР, проведенных кафедрой АСУ по заказу ФГУП УАП "Гидравлика" (г. Уфа), и исследований, проводимых в УГАТУ по проблемам разработки методологии системного моделирования организационных процессов управления.
Целью диссертационной работы является разработка методологии создания системы информационной поддержки принятия решений при стратегическом управлении машиностроительным предприятием на основе системного моделирования экономических, организационных и производственных процессов с учетом жизненного цикла производимых изделий и использование полученных результатов на практике.
Задачи исследования. Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи:
1) Разработать системную модель информационной поддержки принятия решений при стратегическом управлении машиностроительным предприятием.
2) Разработать модели системы управления бюджетом с учетом существующих экономических, организационных и производственных показателей и принятой стратегии управления.
3) Разработать методику формирования организационной и функциональной структуры предприятия и управления ею для исполнения бюджета в соответствии с принятой стратегией управления.
4) Разработать модели информационной поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнением бюджета.
Методы исследования. Полученные автором результаты базируются на методах системного анализа, методологии структурного анализа и проектирования, теории организационного управления, теории принятия решений, теории процессных методов управления, концепции жизненного цикла (ЖЦ) изделия и др.
На защиту выносятся: 1) Комплекс системных моделей процессов информационной поддержки принятия решений при стратегическом управлении машиностроительным предприятием с учетом элементов жизненного цикла изделий для организационного управления на основе системной классификации и кодирования технике»—экономической информации об объектах управления, теории процессного моделирования управления ресурсами.
2) Модель системы управления бюджетом с учетом реальных экономических, организационных и производственных ситуаций для реализации выбранной стратегии, а также механизм ее исполнения .
3) Методика формирования и управления организационной и функциональной структурой предприятия для эффективного исполнения бюджета.
Научная новизна решения поставленных задач:
1) Научная новизна комплекса системных моделей информационной поддержки принятия решений и механизма его исполнения состоит в том, что он разработан и учитывает: параметры стратегического управления машиностроительным предприятием; элементы жизненного цикла изделий; требования технологической цепочки при производстве конечных изделий; условия отношений со смежниками.
2) Новизна модели системы управления бюджетом и механизма его исполнения определяется интеграцией производственных, экономических и организационных процессов при реализации выбранной стратегии с применением ролевого подхода при оперативном автоматизированном управлении исполнением бюджета.
3) Новизна методики формирования и управления организационной и функциональной структурой при управлении бюджетом заключается в том, что формализована структура связей бюджетных статей с организационной структурой и бизнес-процессами на основе поэлементного экономического анализа.
Практическая ценность. Практическую ценность разработанного комплекса системных моделей составляют:
1) Методические материалы по созданию системы информационной поддержки принятия решений и механизма их исполнения при стратегическом управлении машиностроительным предприятием на основе управления бюджетом.
2) Система информационной поддержки принятия решений при управлении бюджетом.
Внедрение результатов. Результаты, полученные в работе, внедрены в виде комплексной методики, моделей, программных средств и рекомендаций на ФГУП Уфимское агрегатное предприятие «Гидравлика».
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и
обсуждались на следующих научно-технических конференциях: на пятой Российской научно-практической конференции "Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий" (Москва, МЭСИ, 2001). на Межвузовской научно-технической конференции «Управление в сложных системах» (Уфа, 2002 г.); на Российской научно-методической конференции с международным участием «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфа, 2002, 2003 гг.), на Международной научно-технич. конференции CSIT 2003 (Уфа, УГАТУ, 2003 г.).
Публикации. Основные результаты по теме диссертации опубликованы в 9 работах, в том числе в 3 статьях, 5 трудах международных конференций, 1 свидетельстве на регистрацию программного комплекса [46, 76-79, 83, 84, 101, 102].
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, 4-х глав, заключения и списка литературы. Работа содержит 139 страниц машинописного текста и 105 наименований списка литературы.
Необходимые условия организации стратегического планирования машиностроительного предприятия
Для понимания поставленных перед предприятием задач должна быть разработана миссия, стратегия и концепция организации экономической деятельности предприятия [26, 29, 35, 64, 74, 76, 84, 86, 102].
Миссия отражает предназначение предприятия или главную цель стратегии, включенную в устав предприятия. Например, миссия ФГУП УАП "Гидравлика" представлена следующим образом: "Федеральное государственное унитарное предприятие Уфимское агрегатное предприятие "Гидравлика" стремится производить для авиастроения, автомобилестроения и других отраслей народного хозяйства конкурентно способную и высококачественную продукцию, прежде всего, вспомогательные силовые установки, металлорукава и фильтры, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа".
Стратегия должна обеспечивать эффективное развитие всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Важнейшим направлением развития предприятия является маркетинговая деятельность как философии менеджмента предприятия, определяющего емкости рынка товаров и услуг предприятия, рекламирование продукции, регулирование цен с учетом требований рынка, формирование портфеля заказов, сервисное обслуживание выпущенной продукции, информационную поддержку конкурентной борьбы [26, 29, 32, 76, 78].
Отдельным направлением организационной деятельности является постановка и обоснование целей и задач предприятия.
Следующим направлением является выявление и планирование ресурсов, необходимых для реализации целей и задач (основные средства, нематериальные активы и информационные ресурсы, кадровые, энергетические, финансовые и другие ресурсы) [ 22, 74, 73, 79, 82, 83].
Далее определяется направление на создание единой логической схемы и правил взаимодействия с источниками ресурсов, т.е. должны исследоваться источники ресурсов и способы овладевания ими.
Затем выявляются новые внешние условия и способы реагирования на них. Результаты этой деятельности определяют гибкость предприятия, уровень адаптации к различным изменениям во внешних условиях.
Рассматривается направление по выбору наиболее эффективных технологий как в управлении предприятием, так и в производстве товаров и услуг. Должна проводиться работа на научной основе по выявлению производственных функций и на этой базе формировать организационную структуру предприятия, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Следующим является поиск партнеров, создание плана делового сотрудничества, формирование единого с партнерами портфеля заказов, а также проведение совместных проектов. Поведение предприятия в отношении конкурентов-смежников должно быть дружественным и долгосрочным [29, 78]. Для реализации принятой концепции развития необходимо, во-первых, создать условия для формирования интегрированного единого информационного пространства на предприятии, которое достигается путем создания интегрированной АСУ предприятием [1, 6, 7, 10, 19, 21, 23, 27, 33, 41 82,94].
В качестве примера применения информационных технологий в отечественной промышленности и влияния их на эффективность производства можно указать ФГУП УАП "Гидравлика", где разработана и внедрена концепция формирования интегрированного пространства на основе разветвленной компьютерной сети (150 рабочих мест) [9, 73, 94, 103, 104]. Логическая схема информационной интеграции основных областей деятельности в ИАСУ по обработке информации в производственных процессах состоит из следующих компонентов: автоматизированной системы управления производством (АСУП), охватывающей деятельность ТЭП, ОУП, УМТС, финансового управления, маркетинга и др.; системы автоматизированного проектирования конструкций, охватывающей проектно-конструкторскую деятельность (САПР К); системы автоматизированного проектирования технологических процессов, охватывающей процессы проектирования технологий (САПР Т); автоматизированной системы управления технологическими процессами, охватывающей технологические процессы изготовления деталей, сборки, испытания, контроля и др. (АСУТП).
Интегрированное информационное пространство поддерживается с помощью современных информационных систем и технологий: 1Ж11АШТ,СУБД ORACLE, ОС UNIX, ОС WINDOWS, САПРЫ: SOLIDWORKS, SMARTEAM, ADEM и другие [103, 104, 105]. Организационно информационное пространство поддерживается службой информационных технологий предприятия.
Бизнес-план как модель интеграции производственно-хозяйственной и экономико-финансовой деятельности
Плановые цели, представленные в натуральном и стоимостном выражении с учетом стратегии и миссии предприятия, предлагается отражать для машиностроительного предприятия в ежегодном бизнес-плане [9, 13, 29, 84].
Миссия определяет предназначение предприятия. Так, для ФГУП УАП "Гидравлика" миссия означает следующее: " Федеральное государственное унитарное предприятие Уфимское агрегатное предприятие "Гидравлика" стремится производить для авиастроения, автомобилестроения и других отраслей народного хозяйства конкурентоспособную и высококачественную продукцию, прежде всего вспомогательные силовые установки, металл орукава и фильтры, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа".
На основе SWOD-анализа определяется стратегия машиностроительного предприятия, которая отражается в бизнес-плане предприятия. Другими словами, бизнес-план предприятия определяет стратегии, цели и задачи бюджетирования.
Накопленный автором опыт формирования бизнес-плана предприятия позволяет ему формализовать этот процесс и выдать модель организации и управления разработкой бизнес-плана машиностроительного предприятия. Фрагмент этой модели приведен на рис. 2.2. Бизнес-план отражает всю производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия и определяет стратегию для его бюджета.
По организационно-аналитическим вопросам в бизнес-плане дается: характеристика предприятия, отрасли и выпускаемой продукции; - анализ работы предприятия за отчетный период; - меморандум конфиденциальности. По техническим вопросам предоставляется следующая информация: - план по освоению новой техники; - план по техническому перевооружению; - план по оптимизации топливно-энергетического комплекса; - план по обеспечению исправности основных средств; - план по затратам на обеспечение требуемого качества; - план по созданию и эксплуатации интегрированной АСУ. По экономико-производственным вопросам отражаются: - план по маркетингу; - ценообразование и методы стимулирования продаж; - производственный план. По кадровым вопросам представляется: - персонал и оплата труда; - кадры предприятия, подготовка и повышение квалификации. По финансовому плану даются: - плановые начисления в бюджет и внебюджетные фонды; - погашение реструктурированной задолженности; - использование прибыли; - бюджет движения денежных средств.
Финансовый план бизнес-плана является частью процесса бюджетирования предприятия.
Существование процесса бюджетирования на предприятии позволяет прогнозировать будущие проблемы и определять оптимальный путь достижения стратегических целей.
Сравнение фактических и запланированных результатов деятельности дает возможность определить эффективность и результативность деятельности. Поскольку бюджеты в рамках принятой стратегии отражают будущие бизнес-процессы предприятия, то они используются в качестве эталонной базы для оценки деятельности руководителей и специалистов всех уровней.
Процесс бюджетирования осуществляется в двух направлениях: - подготовка функциональных бюджетов (т.е. бюджеты структурных подразделений). Структурное подразделение (СП), для которого составляется отдельный бюджет и осуществлен учет, анализ и регулирование по его исполнению, и есть бюджетный центр (БЦ).
Этот БЦ одновременно является одним из элементов финансовой структуры (центр прибыли, центр доходов, центр инвестиции, венчур центр, центр затрат); - разработка сводного бюджета с учетом стандартов на производство отдельных изделий, услуг - операционных бюджетов. Взаимосвязь этих направлений состоит в том, что на основании бюджетов отдельных структурных подразделений определяют ставку распределения их расходов между отдельными видами изделий и услуг. Кроме того, составляется нормативная калькуляция полной производственной себестоимости единицы изделия, услуги. Нормативы расходов используются для составления бюджетов расходов на производство. На основании бюджетов всех структурных подразделений составляют сводный бюджет предприятия.
Существует три основных подхода к организации процесса бюджетирования [8,29, 90]: - "сверху вниз" (top-down); - "снизу вверх" (bottom-up); - "снизу вверх / сверху вниз" (bottom-up / top-down). Последний приобрел наибольшую распространенность на практике, особенно на машиностроительных предприятиях авиастроения.
Суть его состоит в следующем. Топ-менеджеры (аппарат управления) определяет только будущие перспективы в отношении целей предприятия, а руководители структурных подразделений готовят бюджеты , направленные на достижение этих целей. В процессе составления и обобщения бюджетов осуществляют их обсуждение и согласование с руководителями разных топ менеджеров по экономическим вопросам. Роль этого менеджера очень велика, так как именно он выполняет следующие функции:
Анализ проблемы проектирования организационной структуры управления предприятием
До настоящего времени менеджмент российских предприятий был основан на неформальных процедурах принятия и проведения в жизнь управленческих решений и опирался на неординарные личности, способные решать задачи в условиях дефицита управленческой информации и отсутствия упорядоченных бизнес-правил [11, 20, 28, 83].
Основными организационными документами в таких системах являются организационная структура, штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции [11, 22, 61, 65, 72, 91]. Организационная структура обычно представляет собой иерархическую древовидную схему. Положения о подразделениях и должностные инструкции показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда (ролей) в организации производства. Штатное расписание в организационном аспекте является раскрытием оргструктуры и показывает степень подчинения внутри структурных подразделений. Такое описание существовало на большинстве предприятий советского периода [61, 63, 72].
Многочисленные перестройки на предприятиях за прошедшее десятилетие привели к сокращению персонала и связанному с этим перераспределению функций, в результате чего традиционный механизм распределения полномочий перестал работать. Также появились и новые функции, характерные не просто для рыночной экономики, а связанные с функциями основного процесса «жизненного цикла продукции», пронизывающими все предприятие по горизонтали. Все это привело к тому, что существовавшая ранее традиционная организационная документация (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и др.) перестала отражать реальность. Документированные процедуры, которые оговорены стандартом ISO-9000, имеются в лучшем случае для технологических производственных процессов. Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «успешном» предприятии, это полная неопределенность с документами, регламентирующими бизнес. В лучшем случае - это структурная схема, штатное расписание и давно не обновляемые должностные инструкции. Поэтому главной задачей первого этапа является восстановление документированности управленческой деятельности предприятия в традиционном формате - «кто-что» [21, 35, 36, 52, 62, 77, 98J.
Опыт показывает, что на предприятии, прежде всего, необходимо разобраться «кто и что делает» или, другими словами, определить состав функций и ответственности. И это уже позволяет решить важную задачу в области управления предприятием - конкретизировать функции и взаимоотношения и в том числе снять неопределенность в требованиях.
Подобное описание деятельности должно быть зафиксировано в системе регламентов, которые, с одной стороны, обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, а с другой - служат основанием для регулярного проведения проверки соответствия реальных и нормативно установленных процессов.
Такими регламентами могут быть те же «Должностные инструкции» -документы, описывающие обязанности сотрудников, виды ответственности, прав и полномочий, связанных с их реализацией, требования к сотруднику и т.п. Однако трудности их создания с помощью существующих методов и, особенно, поддержания в актуальном состоянии в настоящее время полностью подорвали доверие к этому основополагающему документу.
Поэтому важнейшей задачей, которую необходимо решить на предприятиях, является переход от неформальных методов управления к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. Надо отметить, что документированность процессов является одним из основных требований стандартов менеджмента качества ISO- 9000, внедрение которых - одна из приоритетных целей для предприятий, если они собираются успешно конкурировать на рынке [64, 91]. Кроме того, эффективное освоение современных информационных технологий, без которых невозможен серьезный бизнес, интегрированный в мировую экономику, также требует полной организационной определенности.
Однако статичное и раздробленное представление об организации не дает адекватной картины того, как живет, работает и развивается бизнес организации. Любая организация представляет собой сложный комплекс взаимоувязанных процессов, комплексное рассмотрение которых позволяет увидеть традиционные функции с точки зрения достижения результата как целевой функции.
Как реакция на недостатки традиционного подхода к организации управления появляется так называемый "процессный подход". Процессный подход к управлению считают то революционно новым, то хорошо забытым старым. Процессы на самом деле всегда были и есть в любой организации. Просто объектами управления они стали относительно недавно и то в редких компаниях. В отличие от руководства структурными подразделениями, выполняющими вполне определенные функции, процессный подход предполагает управление цепочкой взаимосвязанных операций, приводящих к некоторому осязаемому и оцениваемому результату и называемых бизнес-процессами.
Бизнес-процессы образуются из множества связей между подразделениями, которые передают друг другу в некоторой очередности ключевое задание. Поэтапно спланированное задание или сформированная цель превращаются в конечный результат - товар или услугу.
Новые технологии организации управленческих процессов, которые должны обеспечить создание реально работающих формальных механизмов, требуют в качестве первого шага создание организационно-функциональной модели предприятия. Это и есть первый шаг в постановке современного управления предприятием, который можно назвать «Организационным проектированием». Главная задача организационного проектирования - на основании формализованного подхода сформировать полный состав функций деятельности компании и довести эти функции до конкретного подразделения и должности.
Базовые положения информационной поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнением бюджета
Данная схема включает в себя подсистемы производства, организации и управления. Производство состоит из трех подсистем: подготовка и обслуживание производства (сюда входят склады сырья и исходных материалов, ремонтные и транспортные цехи, служба информационных технологий, связи и другие), собственно производство (цехи основного производства, склады полуфабрикатов и др.), сбыт готовой продукции (в основном , склады готовой продукции).
В качестве подсистемы принятия решений (СПР) системы управления машиностроительным предприятием выступает аппарат управления, в качестве подсистемы поддержки принятия решений (СППР) - структурные подразделения предприятия, в качестве информационной подсистемы (ИС) -базы знаний и базы данных о производственных объектах предприятия . Для разработки конкретных правил и процедур информационной поддержки принятия решений используются основные положения и элементы теории принятия решений, изложенные в работах [5, 14, 30, 54, 56, 81, 99].
Комплекс задач по учету, анализу и регулированию бюджетов предприятия связан с СПР, СППР и ИС, т.е. со всеми подсистемами системы управления предприятием. Укрупненная схема функционирования этого комплекса задач представлена на рис. 4.2.
Методика внедрения системы комплексного управления затратами обобщенно должна состоять из следующих мероприятий, обеспечивающих: 1) разработку и утверждение бизнес-плана предприятия на год; 2) проведение оптимизации организационной структуры предприятия в соответствии с эталонной процессной моделью предприятия; 3) формирование финансовой структуры предприятия (выделение центров бюджетирования , центров затрат, центров прибылей, центров доходов, центров инвестиций, венчур-центров) и ее интегрирование в организационную структуру; 4) оптимизацию документооборота; 5) реорганизацию системы учета на предприятии, разработку и внедрение управленческого учета; 6) формирование управленческой отчетности на предприятии по центрам финансовой ответственности; 7) внедрение процесса бюджетирования , в том числе учета затрат; 8) разработку и внедрение новой системы мотивации персонала; 9) разработку прочих внутренних положений и документов (положение о калькуляции себестоимости продукции, оценке незавершенного производства и т. д.); 10) автоматизацию на предприятии процесса учета затрат (этот процесс может начинаться параллельно с пункта 5, но не ранее).
Вначале необходимо внедрить центры финансовой ответственности, включая центры затрат. Основные принципы классификации и определение финансовой структуры были рассмотрены в главе 2 настоящей диссертации. Центры затрат (ЦЗ) - это элементы организационной структуры предприятия, которые отвечают за затраты. Можно выделить в качестве ЦЗ маленькое структурное подразделение (например, отдел кадров или служба информационных технологий), а можно выделить в качестве ЦЗ целую службу (например, служба главного инженера, экономическая служба и т.д.). Вопрос о детализации при выделении ЦЗ является вопросом внутренней учетной политики предприятия. Однако необходимо учитывать финансовую культуру предприятия, т.е. если до выделения ЦФО при учете затрат использовался так называемый "котловой метод" , то необходимо произвести дополнительную декомпозицию структурных подразделений. Один из основных принципов при выделении ЦЗ гласит, что руководитель ЦЗ несет ответственность только за те затраты, которые у него возникли и на величину которых он может действительно влиять.
Существует три основных требования к классификации затрат по степени их детализации с целью внедрения управленческого учета и бюджетирования:
1) детализация должна быть настолько глубокой, чтобы исключить присутствие в бюджетах смешанных статей затрат, т.е чтобы любую статью можно было отнести или к переменной или к постоянной статье затрат;
2) детализация затрат должна быть такой, чтобы экономия от управления затратами не была меньшей, чем затраты на организацию самого учета;
3) группировка затрат должна быть целевой, т.е. облегчить процесс принятия решений и не обязательно может быть логичной с точки зрения бухгалтерского учета (например, введение понятия о средней стоимости одного работника).
Управление затратами - это целый набор методик, процессов и конкретных процедур по управлению ресурсами предприятия. Для эффективного управления затратами необходимо использовать комплексный подход, т.е. использовать точку зрения бухгалтерского учета и экономическую точку зрения.
Под бухгалтерскими понимают фактические затраты элементов производства, приобретенных по рыночным ценам. Под экономическими понимают затраты упущенных возможностей, т.е. эффект, который можно получить при наиболее выгодном из всех возможных альтернативных вариантов использовании ресурсов. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что с бухгалтерской точки зрения необходимо минимизировать фактические затраты, а экономический подход будет требовать поиска наиболее выгодного распределения ресурсов [2, 3, 17, 34, 37, 49, 55, 57, 66, 67,68,92,100].
Как было рассмотрено в предыдущих главах, стратегическое управление бюджетом базируется на:
- организационной структуре предприятия; - производственной структуре предприятия; - финансовой структуре предприятия. Только их системное представление позволяет сформировать , эффективную систему информационной поддержки принятия решений.
Таким образом, информационная поддержка принятия решений должна базироваться , прежде всего, на организационной структуре машиностроительного предприятия, которая позволяет определить роли в процессе подготовки принятия управленческих решений в различных аспектах: - поиск и предоставление информации по определенным показателям; - выработка альтернативных возможных решений по данной информации; - моделирование и анализ последствий от принимаемых решений; - определение алгоритма реализации принятых решений; - проведение учета и контроля исполнения принятых решений.
Для информационной поддержки принятия решений необходимо учитывать также состояние ресурсов, процессов, бизнес-процессов и др. Таким образом, для эффективного управления затратами необходимо создать автоматизированную информационную систему поддержки принятия решений при оперативном управлении исполнения бюджетов.
