Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Географические подходы к изучению глобальной системы авиасообщения
1.1 Значение авиасообщения в развитии мирового хозяйства 9
1.2 Процесс транснационализации в воздушном транспорте мира 24
1.3 География крупнейших авиаузлов мира 41
Глава 2. Историко-географический и структурный анализ «Люфтганза Групп»
2.1. Этапы формирования компании 55
2.2. Особенности современной организационно-управленческой структуры «Люфтганза Групп» 66
2.3. Функции и показатели деятельности основных дивизионов компании 79
2.4. Принципы построения региональной структуры дивизионов «Люфтганза Групп» 91
Глава 3. Комплексный анализ региональной структуры «Люфтганза Групп»
3.1. Положения и этапы методики исследования 109
3.2. Количественная оценка и ранжирование «опорных элементов» структуры компании 119
3.3. Основные черты и особенности региональной структуры «Люфтганза Групп» 135
Заключение 144
Список литературы 150
Приложения 160
- Процесс транснационализации в воздушном транспорте мира
- Особенности современной организационно-управленческой структуры «Люфтганза Групп»
- Принципы построения региональной структуры дивизионов «Люфтганза Групп»
- Количественная оценка и ранжирование «опорных элементов» структуры компании
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется целым рядом моментов.
Во-первых, исследование проводится в рамках такой отрасли хозяйства, как воздушный транспорт, от развития которого зависят многие ключевые параметры, прежде всего уровень связности национальных экономик и мирового хозяйства в целом.
Во-вторых, авиатранспорт является генератором и носителем многих пионерных тенденций как в чисто производственной, так в иных сферах -организации менеджмента, системе сервиса, подготовке кадров, НИОКР и т.д., а сама отрасль эволюционирует в гораздо более широкую категорию -авиационного бизнеса.
В-третьих, именно в воздушном транспорте получил отчетливое проявление системообразующий процесс транснационализации услуг, ведущий к своего рода «переделу» глобального рынка авиаперевозок. С одной стороны, обострение конкуренции между ведущими компаниями, а с другой - в ряде случаев консолидация их усилий получают выражение в неоднозначности тактики и стратегии авиационных транснациональных компаний (ТНК), перманентном поиске новых форм и методов организации деятельности, совершенствовании принципов и механизмов размещения подразделений, путях расширения рынков сбыта, введении различных программ лояльности для клиентов и т.д.
В-четвертых, новые реалии мирового авиационного бизнеса актуализируют проведение исследований в рамках «фирменной географии», требуют углубленного экономико-географического анализа ведущих авиационных ТНК. В этом плане опыт формирования «Люфтганза Групп» -одной из наиболее успешных фирм в сфере воздушного транспорта -представляет особый интерес. История и целеполагание развития корпорации, стратегия и тактика действий, региональная политика, организационно-управленческая структура, механизмы функционирования и т.д. - вопросы чрезвьшаино важные для понимания грядущих изменений в эпоху транснационализации авиационной индустрии и мирового хозяйства в целом.
В-пятых, исследование имеет не только научное, но и прикладное значение для России, ставящей своей целью интегрирование в современную систему мирового хозяйства и создание конкурентоспособного воздушного транспорта.
Объект исследования - транснациональная корпорация «Люфтганза Групп» как одно из ключевых звеньев современного мирового авиационного бизнеса.
Предмет исследования - территориально-организационная структура «Люфтганза Групп».
Главная цель исследования - создание на базе экономико-географического анализа наиболее полного представления о характере функционирования авиационной ТНК на примере корпорации «Люфтганза Групп».
Достижение главной цели исследования потребовало решения следующих задач:
дать развернутую характеристику основных черт, особенностей и тенденций развития мирового рынка авиаперевозок в условиях процесса глобализации;
оценить место ТНК «Люфтганза Групп» среди других ведущих авиакомпаний мира;
провести историко-географический анализ формирования корпорации с целью выделения основных этапов развития;
выявить главные черты организационной структуры ТНК «Люфтганза Групп», а также особенности, тенденции и направления ее развития;
- проанализировать региональную организацию отдельных бизнес-
сегментов корпорации;
разработать методику и раскрыть основные особенности территориально-организационной структуры ТНК «Люфтганза Групп».
Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: системный подход, сравнительно-географический, статистический, картографический, методы бальной и экспертной оценок.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных экономико-географов и экономистов, посвященные вопросам мирового развития, формирования пространственной структуры мирового хозяйства, проблемам процессов глобализации и транснационализации, теории фирм и деятельности ТНК на глобальном и региональных рынках, географии транспорта, включая географию воздушного транспорта.
Достоверность положений и выводов исследования опирается на источники фактических данных, включая международные статистические сборники, материалы различных специализированных международных организаций (Международной организации гражданской авиации (ИКАО), Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА)) и ряд других. Широко использованы материалы периодической печати, информация сайтов Интернет. Особую ценность для решения поставленных исследовательских задач составили годовые отчеты о работе корпорации «Люфтганза Групп».
Научная новизна заключается в том, что впервые с позиций экономической и социальной географии проведен комплексный анализ деятельности одной из крупнейших авиационных ТНК мира. При этом дана оценка места корпорации в системе мирового авиационного бизнеса. Разработан ряд новых методических подходов к изучению ТНК, в частности для раскрытия предмета исследования; составлены логические блок-схемы, отражающие основы функциональной и территориальной организации авиационной ТНК. Выявлена специфика ее трансформации под воздействием процессов глобализации.
Практическая значимость. Основные положения и выводы диссертации отражают передовой опыт развития международной корпорации, представляющий большой прикладной интерес в плане модернизации и успешного функционирования как отдельных компаний, так и всей российской авиаиндустрии. Данное исследование получает особую значимость в условиях реализации и дальнейшего совершенствования положений «Стратегии развития транспорта Российской Федерации на период до 2030 года» и ряда других государственных документов. Большое значение результаты исследования
имеют в плане оценки возможностей для повышения конкурентоспособности и определения главных направлений модернизации деятельности российских авиакомпаний. Материалы исследования использованы при проведении семинарских занятий и в отдельных разделах спецкурсов, читаемых на кафедре географии мирового хозяйства МГУ.
Апробация результатов работы и публикации. Основные положения исследования докладывались и обсуждались на ХІ-й Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов - 2004» (Москва, 2004); Международном конгрессе Европейской географической ассоциации студентов-географов и молодых ученых (Пилион, Греция, 2005); совместном семинаре кафедры мирового хозяйства МГУ и Института географии РАН «Новые точки роста мирового развития» (Москва, 2006); Международной конференции «Шевченковская весна» (Киев, 2007); на международном симпозиуме «Аспекты городского и регионального развития в Восточной и Юго-восточной Европе» (Тюбинген, Германия, 2009) и на XVIII-й Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов -2011» (Москва, 2011).
По теме диссертации опубликовано шесть научных работ в российских и зарубежных изданиях, в том числе одна - в издании перечня ВАК РФ.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложения. Основное содержание работы изложено на 159 стр. текста, включая 20 табл. и 27 рис. Список использованных источников включает 144 наименований на русском и иностранных языках.
Процесс транснационализации в воздушном транспорте мира
Процесс транснационализации экономической деятельности настолько сложен и динамичен, что постоянно дополняется новыми тенденциями и явлениями, которые в значительной степени оказывают влияние на современную мировую экономику. Поэтому данный процесс продолжает оставаться объектом пристального внимания как зарубежных, так и отечественных ученых. Согласно сложившимся взглядам, транснационализация представляет собой одну из форм процесса интернационализации, осуществляемую на основе растущей экспансии транснациональных корпораций и вносит коренные изменения в содержание и формы международного разделения труда [46]. Транснационализация означает формирование целой системы экономических, юридических и институциональных предпосылок, делающих необходимым и возможным рассмотрение в качестве основного субъекта международной экономической активности первичное хозяйственное звено - ТНК. При этом подразумевается, что ТНК, с одной стороны, - органическая часть национального хозяйственного комплекса, с другой, - часть хозяйственного комплекса принимающей страны, и с третьей, - фактор, максимально включающий экономику своей и принимающей страны в мировую экономику и мирохозяйственные связи.
Можно выделить три основных этапа развития ТНК [12]. На первом этапе, в начале XX в., ТНК инвестировали средства прежде всего в сырьевые отрасли экономически слаборазвитых иностранных государств, а также создавали там закупочные и сбытовые подразделения. Налаживать высокотехнологичное промышленное производство за рубежом тогда было невыгодно. С одной стороны, в принимающих странах отсутствовал персонал необходимой квалификации, а технологии еще не достигли высокой степени автоматизации. С другой стороны, приходилось считаться с возможным негативным влиянием новых производственных мощностей на способность поддерживать эффективный уровень загрузки мощностей на «домашних» предприятиях фирмы. Субъектами транснационализации в этот период выступали обычно объединения фирм разных стран (международные картели), которые делили рынки сбыта, проводили согласованную ценовую политику и т.д. Второй этап эволюции ТНК, с середины XX в., связан с усилением роли зарубежных производственных подразделений, причем не только в развивающихся, но и в развитых странах. Производственные зарубежные отделения начали специализироваться в основном на производстве той же продукции, которая ранее производилась в «родной» для ТНК стране. Постепенно филиалы ТНК все более и более переориентируются на обслуживание местного спроса и на местные рынки. Если ранее на арене мирового хозяйства действовали международные картели, то теперь возникают национальные фирмы, достаточно крупные, чтобы проводить самостоятельную внешнеэкономическую стратегию. Именно в 1960-е годы появляется сам термин «транснациональные корпорации».
Быстрый рост числа и значения ТНК с 1960-х годов происходил во многом под влиянием научно-технической революции. Внедрение новых технологий и упрощение производственных операций, когда появилась возможность использовать даже низкоквалифицированный и малограмотный персонал, создавали возможности для пространственного разъединения отдельных технологических процессов. Развитие транспортных и информационных коммуникаций способствовало реализации этих возможностей. Производственный процесс стало возможно безболезненно дробить и размещать отдельные технологические процессы в тех странах, где национальные факторы производства дешевле. Начала развиваться пространственная децентрализация производства в планетарном масштабе при концентрации управления им.
Для современного этапа характерна тенденция увеличения числа ТНК из стран с развивающимися рынками и переходной экономикой, что обусловлено воздействием глобализации на экономику этих государств. В начале 1990-х годов в развитых странах базировалось около 90% материнских компаний ТНК и функционировало около 50% зарубежных филиалов, в развивающихся (в том числе странах с переходной экономикой) -12 и 43% соответственно. Со второй половины 1990-х годов наблюдается активизация деятельности ТНК этих стран, которые к 2008 г. увеличили свою долю в общем количестве материнских компаний ТНК мира до 28,4% (развивающие страны - 26,4%, с переходной экономикой - 2%) и дочерних компаний и филиалов до 55% (53 и 2% соответственно) [29].
По состоянию на 2008 г. в мире действовало 82 тыс. ТНК, и их оборот составлял более 30 трлн долл. в год. Для сравнения: в 1939 г. насчитывалось всего около 30 ТНК, в 1970 г. - 7 тыс., в 1976 г. — 11 тыс. Динамика роста количества ТНК с начала 1990-х годов отображена на рисунке 1.2.1. Масштабы современных ТНК колоссальны. Непосредственно на предприятиях ТНК трудится около 73 млн чел., а косвенно они обеспечивают работой вдвое больше - еще 75 млн чел. Более 40% активов 100 крупнейших корпораций мира размещены вне страны базирования материнской компании. На ТНК приходится свыше около 1/2 мирового ВВП. Они контролируют примерно 2/3 мировой торговли; примерно 4/5 всех существующих в мире патентов, лицензий и ноу-хау. [28, 29].
ТНК есть своя элита - суперкрупные фирмы, соперничающие со многими государствами и по производству, и по бюджету, и по числу «подданных». Крупнейшие 100 ТНК мира (менее 0,2% от их общего числа) контролируют 12% от совокупного размера зарубежных активов и 16% от совокупного объема зарубежных продаж. Существует два наиболее известных рейтинга самых крупных компаний планеты: газета «Financial Times» ранжирует все компании (включая финансовые) по стоимости активов, а журнал «Fortune» ранжирует нефинансовые компании по величине объемов продаж за год. Анализируя состав группы наиболее крупных ТНК мира и ее изменения за последние десятилетия, можно проследить, как менялись доминирующие отрасли и регионы. Однако здесь уже следует поднять вопрос о том, что ранжирование как важный метод экономического и экономико-географического анализа в случае ТНК оказывается достаточно уязвимым с точки зрения возможностей выведения долгосрочных тенденций или закономерностей. С учетом «пульсирующего» характера географических структур ТНК (почти ежегодные приобретения или продажи активов) их места в ранжировках за ряд лет меняются, иногда значительно. Эксперты журнала «Fortune» выделяют 500 крупнейших глобальных компаний. Лидирующие позиции принадлежат американским ТНК (140 компаний), далее - японские (67), французские (40), германские (39), китайские (37), британские (26). Динамично развиваются ТНК из стран БРИК (Бразилия (6), Россия (8), Индия (7) и Китай (37)). Общемировую значимость имеют 100 глобальных корпораций. В 2008 г. активы этих компаний составляли 9% общего количества зарубежных активов, 16% объема продаж и 11% числа занятых всех ТНК. [87]. Примечательно, что в первой десятке ТНК за 2009 г. семь мест занимают компании из нефтегазовой отрасли, оставшиеся три места распределились между американский компанией розничной продажи, голландской банковской и японской автомобильной компаниями, (табл. 1.2.1).
Особенности современной организационно-управленческой структуры «Люфтганза Групп»
Компания «Люфтганза Групп» - чрезвычайно масштабный объект, включает в себя на низовом уровне несколько сотен самых разнообразных структурных единиц и наряду с другими ведущими ТНК мира может рассматриваться как особая экономическая система. Экономическая система, по определению, сложная, вероятностная, динамическая система, охватывающая процессы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ. Как всякая сложная система, она должна рассматриваться в разных аспектах, с точки зрения материально-производственной, производственных отношений людей, как преобразующая информацию (опыт и знания людей) в новую информацию - новое знание. Экономическая система относится к классу кибернетических систем, то есть систем с управлением. Она характеризуется многоступенчатой иерархической структурой, причем отдельные звенья (уровни иерархии) являются также сложными, вероятностными и динамическими системами с управлением, обладающими определенной самостоятельностью и возможностями к саморегулированию [41].
Целость корпорационному организму придает тесное взаимодействие целого ряда структурно-функциональных подразделений, различающихся по своему назначению и типу организации - собственно «производственного», сервиса, финансов и страхования, управления, реализации представительских функций, сферы НИОКР и подготовки кадров и многие другие. Их взаимодействие в воспроизводственном цикле компании может описываться большим числом разных структур: функциональной, отраслевой, брендовой, организационно-управленческой, пространственной и т.д. При анализе любой из них следует учитывать одну из важных общих особенностей ТНК - структурно-пульсирующий характер. В результате реализации новых масштабных сделок «купли-продажи» структура ТНК в сжатые сроки способна претерпевать очень существенные изменения, хотя, безусловно, всегда сохраняются и консервативные звенья, выполняющие функцию «несущего каркаса» действующего бизнеса. Это, в частности, хорошо иллюстрируют результаты историко-географического анализа развития «Люфтганза Групп», не раз приобретавшей и ликвидировавшей крупные бизнес-сегменты. В силу этого неправомерно говорить об окончательном варианте внутренней структуры корпорации, а ее анализ представляется возможным только на текущий момент времени.
На сегодняшний день «Люфтганза Групп» - один из крупнейших игроков в мировом авиационном бизнесе, по всем основным показателям традиционно входит в число ведущих 10 авиакомпаний. Более того, она укрепила позиции за период рецессии 2008-2009 гг. Еще в 2006 г. «Люфтганза Групп» приобрела национального авиаперевозчика Швейцарии «Свисс». Это приобретение дало положительный эффект на увеличение прибыли и укрепление позиций концерна на европейском и мировом рынках. После кризиса 2008 г. «Люфтганза Групп» воспользовалась сложной ситуацией в делах многих участников авиационного бизнеса и продолжила успешную практику приобретения лидирующих европейских перевозчиков. В 2009 г. «Люфтганза Групп» стала совладельцем австрийской компании «Остриан Эйрлайнз», а в 2010 г. — бельгийской «Брасселз Эйрлайнз» и английской «БиЭмАй».
По общему пассажирообороту за 2008 г. только лишь сама авиакомпания «Люфтганза» без партнеров занимала седьмое место в мире с показателем 126 млрд пасс/км, по количеству перевезенных пассажиров - 10-е место (57,1 млн). В рейтинге 2009 г. «Люфтганза» стоит уже на втором месте по количеству перевезенных пассажиров - 41,5 млн чел., уступая только европейскому низкобюджетному перевозчику «Райанэйр». Если рассматривать суммарные данные концерна с учетом показателей всех приобретенных и аффилированных компаний, к 2010 г. количество перевезенных пассажиров превысило 91 млн чел., число рейсов возросло до 1 млн в год. [125]
Сильны позиции компании и в области грузовых перевозок. По суммарному грузообороту (6,7 млрд т/км) компания занимает 6-е место в общемировом рейтинге 2009 г.; количество перевезенных грузов в 2009 г. достигло 1,7 млн т, а к 2010 г. этот показатель вырос на 18% и превысил отметку в 2 млн т.
На 2010 г. в концерне «Люфтганза Групп» работало 117 тыс. занятых, ее суммарный доход составлял 27,3 млрд евро, а годовая операционная прибыль достигла 876 млн евро. [138] Обратимся к теории организационных структур управления организациями, под которыми понимают формы разделения труда по управлению производством.. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В современной литературе различают три типа связей: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения) и межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная; дивизиональная и множественная. [66]
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного. Дивизионы в системе дивизиональной структуры управления выделяются или по области деятельности, или географически. Матричная структура характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно использовалась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.
Принципы построения региональной структуры дивизионов «Люфтганза Групп»
В каждом регионе выделен главный город — штаб-квартира, находящийся в непосредственном подчинении у штаб-квартиры во Франкфурте-на-Майне: Франкфурт-на-Майне, Лондон, Нью-Йорк, Дубай и Сингапур. Среди критериев выбора региональной штаб-квартиры можно выделить следующие: - географическое положение города; - наличие крупного современного аэропорта в городе; - наличие рейсов авиакомпании «Люфтганза» в данном аэропорте; - частота рейсов авиакомпании «Люфтганза» в населенном пункте (доля присутствия авиакомпании в аэропорту); - численность населения города (все центры - города-миллионеры); - экономическое развитие страны, в которой расположен населенный пункт; - выполнение городом функции столицы (в случае Нью-Йорка — экономической столицы США); - экономические показатели функционирования города; - политическая обстановка в стране, в которой расположен город. К основным функциям этих городов в организации компании относятся: - полный цикл обслуживания рейсов непосредственно в аэропорту (технические проверки и частичный ремонт самолетов, питание на борту, регистрация пассажиров на рейсы и т.д.); - разветвленная сеть продаж авиабилетов (прямые, агентские, он-лайн продажи); - консолидация и анализ информации, поступающей из регионов; - контроль и административные функции. На третьем иерархическом уровне расположены города, ответственные за отдельный регион, страну или группу стран. Критерии выбора этих пунктов схожи с вышеописанными критериями выбора главных центров, однако, в более мелком масштабе. Зачастую это столицы государств или крупные региональные экономические центры.
На четвертом иерархическом уровне расположены города двух типов, находящиеся в непосредственном подчинении у пунктов второго уровня. Один из видов - это города, в которых частота рейсов авиакомпании «Люфтганза» довольно высока, есть крупный авиационный узел и несколько офисов продаж в самом городе. В некоторых случаях эти города могут не уступать городам третьего уровня по присутствию авиакомпании «Люфтганза» на рынке авиаперевозок, но отставать по экономическим показателям или иметь недостатки географического положения. Поэтому отчетность по деятельности этих представительств обрабатывается в офисах городов третьего уровня. Функции продаж и продвижения продукта и обслуживания рейса четко разделены.
Города, относящиеся ко второму типу четвертого иерархического уровня, несколько уступают по присутствию авиакомпании «Люфтганза», отмечается меньшее количество рейсов, меньшее количество сотрудников в офисах. В городах вторго типа функции продаж и продвижения продукта совмещены с операционной функцией аэропорта. Тем не менее, такие станции находятся в прямом подчинении у городов третьего уровня. В отдельную группу пятого иерархического уровня выделяются станции, в функции которых входит лишь обслуживание одного - двух рейсов в неделю. В этих городах работает минимальное количество сотрудников авиакомпании «Люфтганза», все операционные работы проводят местные компании по договору. Иногда рейсы по направлениям четвертого иерархического уровня совершаются по соглашению о сотрудничестве с другими авиакомпаниями. Это означает, что фактически рейс обслуживает авиакомпания-партнер, предоставляя самолет и экипаж, а «Люфтганза» берет на себя ответственность о продаже определенного количества мест и может участвовать финансово в организации перелета. В таком случае рейс проходит в системах бронирования под двойным номером - один со стороны одной авиакомпании, другой - со стороны другой (например, полеты город Инсбрук в Австрии проводятся в рамках код-шеринговых рейсов с авиакомпанией «Остриан Эйрлайнз»). Города пятого уровня находятся в непосредственном подчинении у четвертого.
Картина распределения городов по иерархическим уровням в регионе Германии отличается от всех остальных регионов мира. Здесь выделяются всего 3 иерархических уровня: и на первом, и на втором уровне стоит главный международный аэропорт Франкфурта-на-Майне, отвечая как за весь мир в целом, так и за регион Германии в частности. Все остальные города Германии, несмотря на их различный «удельный вес» в количестве обслуживаемых рейсов и перевезенных пассажиров, а также различное влияние в системе принятия управленческих решений, находятся в непосредственном подчинении у Франкфурта-на-Майне и таким образом, располагаются на третьем иерархическом уровне.
Территориальная структура второго по величине бизнес-сегмента, отвечающего за грузовые перевозки наилучшим образом представлена на примере одного из крупнейших грузовых перевозчиков мира «Люфтганза Карго». В целом структура организована по похожему принципу: мир поделен на 4 региона: Германия, Европа и Африка, Америка и Азиатско-Тихоокеанский регион. На первом уровне стоит штаб-квартира компании - Кельстербах, на втором уровне -региональный штаб-квартиры подразделения (рис. 2.4.4).
Количественная оценка и ранжирование «опорных элементов» структуры компании
Другой пример будет касаться количества рейсов. Безусловно, этот показатель имеет особое значение для территориально-организационной структуры авиаконцерна, но рассматривать его, на наш взгляд, стоит скорее в контексте выявления уровней связности элементов системы, чем при оценке их крупности. Так, в Азиатском регионе лидером по количеству рейсов являются города Китая -Пекин и Шанхай (33 и 32 рейса в неделю соответственно), а азиатская региональная квартира компании расположена в Сингапуре. Это объясняется политическим фактором, при учете которого руководство компании приняло соответствующее решение.
Величина доходов от продажи услуг также важна при построении структуры коммерческой организации. Тем не менее, следует отметить, что и в этом аспекте присутствуют несколько факторов, которые могут оказать влияние на объективность оценки: это может быть развитая сеть туристских агентств, обеспечивающих львиную долю продаж, или бурное развитие определенной отрасли экономики, создающей большое количество бизнес-путешествий (например, нефтяная), или банальное отсутствие конкурентов в регионе. При этом доход будет приносить только одно подразделение компании, а другие бизнес-сегменты просто отсутствовать в данном пункте.
Подобных примеров на уровне локальных рынков компании можно привести немало, и они доказывают, что чисто числовые показатели могут быть совсем необъективными в контексте характеристики принципа крупности элементов системы.
Таким образом, при построении шкалы баллов крупности учитываются все уровни города во всех бизнес-сегментах. За первый иерархический уровень городу будет присвоено 5 баллов, за второй - 4 балла, за третий и четвертый - 3 и 2 балла соответственно. Исключением из общего правила будет являться дивизион бортового питания «Люфтганза Скай Шефз», который несколько отличается по своей организации от остальных дивизионов. Его особенность является наличие лишь 2-х уровней городов - штаб квартиры и остальных пунктов обслуживания, которые отвечают непосредственно за себя и свой регион, не неся дополнительных управленческих функций. При присуждении баллов городам этого дивизиона штаб-квартире (городу первого уровня) также будет присвоено 5 баллов, а всем остальным пунктам сети - по 2 балла соответственно.
Для того, чтобы «удельный вес» баллов по фактору крупности не стал играть определяющей роли в суммарном анализе, мы используем среднее арифметическое от суммы баллов за каждый из бизнес-сегментов. Например, город N имеет 2-ой иерархический уровень в пассажирском подразделении, 1-ый в грузовом и 4-ый в сегменте технической поддержки — следовательно, он получает (4+5+2)/3=3,67 балла. Эти баллы и будут отображать его «удельный вес» по фактору крупности при расстановке внутренних сил территориально-организационной структуры концерна.
Для определения связности было проанализировано количество пассажирских рейсов в неделю в населенный пункт из одного из узловых аэропортов Германии. Именно пассажирские перевозки обеспечивают компании 66% дохода; вокруг пассажирских маршрутов формируются все другие сферы деятельности ТНК. К примеру, кроме перевозки пассажиров суда также частично используются и в грузовых целях: часть грузового отсека пассажирского лайнера занимают посылки и отправления, обслуживаемые грузовым подразделением концерна «Люфтганза Карго»; в аэропортах, обслуживающих несколько рейсов «Люфттанзы» в день, формируются филиалы технического обслуживания «Люфтганза Техник»; практически в каждом пункте вылета действует предприятие питания на борту. По мнению авторов, количество выполняемых пассажирских рейсов из Германии в рассматриваемый город отображает степень вовлеченности пункта и прилегающей к нему территории во всю территориально-организационную структуру компании.
Маршрутная сеть концерна «Люфтганза Групп», как и любой крупной авиакомпании мира, построена по принципу «ступица-спица», рейсы в пункты назначения отправляются из узловых аэропортов Германии и возвращаются в них же. Исключение составляют некоторые маршруты, во время которых самолет совершает промежуточную посадку, например, при перелете в Рио-де-Жанейро самолет совершает посадку в Сан-Паулу. Также в компании широко используется принцип код-шеринговых соглашений, неоднократно упоминавшийся в работе, когда рейс выполняется одной авиакомпанией, но номер ей присуждается двух или более перевозчиков. Этот принцип позволяет расширить маршрутную сеть, увеличить количество продаваемых билетов на рейс, обеспечить оптимальные стыковки для пассажиров. По официальным заявления авиакомпании, она совместно с партнерами по «Стар Альянсу» выполняет рейсы в более 600 города мира, однако при внимательном рассмотрении расписания полетов авиакомпании «Люфтганза» мы обнаружим, что непосредственно самолеты самой авиакомпании, без участия партнеров, обслуживает лишь 141 пункт назначения. Этот факт доказывает важность объединения авиакомпаний в авиационный альянсы для увеличения своей значимости и качества предлагаемых услуг для клиентов.
Таким образом, при анализе фактора связности общей пространственной системы концерна «Люфтганза Групп» рассмотрены исключительно самостоятельные рейсы авиакомпании «Люфтганза», выполняемые только из городов Германии. Без код-шеринговых рейсов картина значимости города непосредственно для концерна станет более очевидной.
При выставлении баллов за связность необходимо учитывать особенности трех зон рынка компании - национального, регионального и глобального. Для национального рынка Германии авторы предлагают особо выделить лишь 3 аэропорта, которые входят в систему основных перевалочных пунктов авиакомпании - Франфурт-на-Майне, Мюнхен и Дюссельдорф. Для этих аэропортов в компании создано даже специальное подразделение, отвечающее за стыковки рейсов, обеспечивающее бесперебойную работу транзитных терминалов и отслеживающее правильность составления расписания. Этим пунктам в нашем рейтинге присваиваются по 5 баллов. Все остальные немецкие города, входящие в маршрутную сеть «Люфтганзы» получат по 4 балла.
