Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Содержание и организация системы внутрифирменного планирования на предприятии с. 10
1.1 Содержание и основные признаки системы планирования предприятия с. 10
1.2 Характеристика основных подсистем планирования с.36
1.3 Определение роли и места антикризисного планирования в системе планов предприятия с. 50.
Глава 2. Концептуальные особенности построения системы антикризисного планирования с. 59
2.1 Построение системы диагностики кризисного состояния предприятия с.59
2.2 Классификация и методы оценки рисков при обосновании плановых решений с.67
2.3 Стратегические и тактические особенности построения системы антикризисного планирования с. 71
Глава 3. Методические основы формирования системы антикризисного планирования на предприятии с. 91
3.1 Методические рекомендации по организации и внедрению системы антикризисного планирования на предприятии (стратегический аспект) с. 91
3.2 Оценка уровня рисков при обосновании организационно-технологических решений с. 108
3.3 Оптимизация сбытовой программы предприятия с. 116
3.4 Система корпоративного контроля с.123
Заключение с. 128
Приложения с. 135
Литература с. 142
- Содержание и основные признаки системы планирования предприятия
- Построение системы диагностики кризисного состояния предприятия
- Стратегические и тактические особенности построения системы антикризисного планирования
- Методические рекомендации по организации и внедрению системы антикризисного планирования на предприятии (стратегический аспект)
Введение к работе
Современные требования функционирования предприятия в
условиях рынка требуют того, чтобы его система управления не
допускала возникновения кризисных ситуаций, способных существенно
ухудшить положение фирмы, поставить под угрозу цели фирмы. Сегодня
для успешного развития предприятия необходимо создание
инструментов, позволяющих своевременно определить приближение кризиса и заранее разработать новый курс развития.
Разработка системы антикризисного управления должна предусматривать систему мер, которая подразумевает.
профилактику кризисных явлений в фирме;
управление, направленное на вывод фирмы из кризисного состояния, в котором она находится;
управление в условиях кризиса.
Эта система предполагает разработку и проведение широкого спектра антикризисных мероприятий. Для осуществления антикризисных мероприятий фирма должна провести их определенную структуризацию путем разработки соответствующих планов (программ) в рамках существующей в организации системы планирования. А между тем при переходе в России к рыночным отношениям планирование как таковое оказалось практически полузабытым. Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и в конечном счёте к банкротству. Вот почему
необходимо как можно более серьезно относиться именно к планированию антикризисного процесса на предприятии.
Проблемы антикризисного управления предприятием в условиях
нестабильной российской экономики в настоящее время не оставлены
без внимания отечественных учёных. Значительный вклад в разработку
этого направления внесли С.Г. Беляев, С.С. Бузановский, А.П.Градов,
В.И.Кошкин, Б.В.Прянков, Э.А.Уткин, Е.В. Шатрова и другие учёные. Но
обзор научной и методической литературы показал, что наравне с
достаточно хорошо проработанными вопросами антикризисного
управления предприятием-должником на этапе введения арбитражных
процедур вопросы планирования профилактики кризисных явлений в
условиях свободного функционирования на рынке в экономике фирмы
остаются практически неизученными. Немногочисленные теоретические
разработки по данному вопросу носят скорее описательный характер и
лишены практического использования. Методических же разработок по
данной тематике, крайне недостаточно. Значение указанной проблемы
для предотвращения кризисных явлений в экономике предприятия,
недостаточное теоретическое обоснование, неразработанность
соответствующих вопросов и отсутствие опыта определяют актуальность темы лиссертаттионного исследования!
Целью данной работы является разработка в рамках уже существующей на предприятии системы планирования, подсистемы планирования позволяющей проводить профилактику кризисных явлений в фирме.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены
следующие^адани:
выявлены существующие особенности современной системы
планирования на предприятии;
на основе выявленных особенностей современной системы
планирования фирмы осуществлён отбор инструментов для системы
антикризисного планирования;
определены связи между системой планов предприятия и
системой антикризисного планирования;
а выявлены особенности диагностики кризисного состояния фирмы, с использованием анализа рисков, прогнозов, анализа внутренней и внешней среды предприятия;
определена роль системы антикризисного планирования в
общей системе планов.
Объектом исследования является предприятие строительной сферы.
Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда предприятия в рамках теоретических, методические и практических вопросов формирования подсистемы антикризисного планирования
Теоретико-методологической основой для исследования послужили труды российских и зарубежных учёных по вопросам планирования деятельности предприятия, стратегии и тактики адаптации предприятия к нестабильной среде, а также публикации в периодических изданиях, материалы отраслевых научно-практических конференций и семинаров.
Информационной базой для исследования послужили статистические материалы Госкомстата РФ, Комитета по статистике Санкт-Петербурга, Санкт-Петербургского союза строительных компаний «Союзпетрострой», а также материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования.
В процессе исследования использовались общенаучные методы анализа, экспертных оценок, агрегирования и классификации данных.
Личный вклад автора в проведенное исследование заключается в: постановке и обосновании цели исследования, выборе объекта исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач исследования и их решения;
в получении научных результатов в теоретических и методических разработках по формированию в общем плановом комплексе подсистемы антикризисного планирования, в целях предотвращения нестабильных явлений в экономике фирмы.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что проведено комплексное исследование проблем, связанных с планированием деятельности предприятия, а также некоторых аспектов диагностики состояния предприятия и на основе этого разработана подсистема антикризисного планирования деятельности предприятия. Непосредственной научной новизной в рамках данного диссертационного исследования обладают следующие результаты:
q Предложена методика и процедура разработки системы диагностики состояния предприятия. В рамках данной методики разработана структура и состав модели управления рисками при обосновании организационно-технических решений, в том числе осуществлена разработка по определению количественных показателей возникновения рисков.
а Разработана система антикризисного планирования деятельности предприятия, которая включает в себя этапы стратегического и тактического планирования, а именно: анализ стратегического положения на рынке, оценка уровня рисков при обосновании управленческих решений, определение стратегических альтернатив развития компании, определение точки безубыточности
компании, контроль за выполнением текущих планов компании. Определено содержание и разработан алгоритм их реализации.
Определены способы интеграции подсистемы планов,
предусматривающие возможность разработки антикризисной системы
предприятия, в рамках уже существующей системы планов предприятия.
а Разработаны методические рекомендации по формированию организационной подструктуры системы антикризисного планирования в виде целевого (матричного) управления, определена целевая группа внедрения, выделены функции персонала в рамках системы.
В рамках антикризисной системы разработана форма
управленческого отчёта, как форма контроля, за проведением
антикризисных мероприятий в фирме.
Практическая значимость и апробация результатов исследования. Основные результаты данной работы обсуждались на научных конференциях профессорско-преподавательского состава на заседаниях кафедры. Отдельные положение диссертации были использованы при обучении студентов по специальности «предпринимательство».
Выводы, полученные в ходе работы, позволяют существенно улучшить работу предприятий различных отраслей промышленности по диагностике текущего состояния фирмы, разработке целевых комплексных программ по предотвращению кризисных явлений в экономике предприятий, расчёту рисков при принятии организационно-технических решений.
Данные методические разработки успешно внедрены и
используются в практической деятельности холдинга
"Петростройкомплект - Балтстальпрокат», а также в ряде предприятий города и области.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, списка использованной литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы
диссертационного исследования, ставятся цели и задачи исследования,
выделены предмет и объект исследования определяется научная
новизна, и практическая значимость работы, рассмотрена структура работы в целом, дается список статей, опубликованных по результатам данного исследования.
В первой главе «Современное содержание и организация внутрифирменного планирования на предприятии» на основе глубокого анализа существующих на сегодня научных разработок в области планирования деятельности предприятия и на основе системного подхода формулируется роль и место подсистемы антикризисного планирования на предприятии.
Во второй главе «Концептуальные особенности построения
системы антикризисного планирования на предприятии»
рассматриваются наиболее существенные элементы подсистемы
антикризисного планирования предприятия, а именно система
диагностики кризисного состояния, система оценки рисков при обосновании плановых решений и вопросы стратегии и тактики при формировании антикризисной подсистемы жизнедеятельности фирмы.
В третьей главе «Методические основы формирования системы антикризисного планирования на предприятии» прорабатываются основные методические подходы к формированию системы антикризисного планирования на предприятии, результаты работы апробируются в рамках деятельности конкретного предприятия.
%
*
В заключении отражены основные результаты диссертационного исследования, даны общие выводы по работе.
Содержание и основные признаки системы планирования предприятия
Условия по предотвращению на предприятии кризисных ситуаций не создаются эпизодическими невзаимосвязанными между собой мерами. Реального успеха можно ожидать лишь при системной организации антикризисного процесса, интегрирующего в себе разнонаправленные действия и факторы повышения жизнеспособности предприятия. Разработка антикризисных планов невозможна вне рамок существующей системы планирования на предприятии. Поэтому мне представляется логичным разработать систему антикризисного планирования на основании уже достаточно хорошо разботанных методик по планированию деятельности предприятия. В научных работах проблема планирования рассматривается обычно с различных точек зрения: как одна из функций управления (в классической теории управления ); как выбор из нескольких альтернатив в условиях неопределенности (концепция принятия решений в кибернетическом смысле); с точки зрения поведения фирмы, обусловленного воздействием различных внешних и внутриорганизационных факторов (поведенческая концепция принятия решений).[ 3, 22, 27, 78, 83, 89] Однако во многих работах западных авторов эти различные подходы зачастую переплетаются [7, 10, 48, 58, 100].
Т.е. иначе говоря, в менеджменте известны три методологических подхода : традиционный, системный, ситуационный. Традиционный менеджмент (подход) разрабатывает и использует принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей в организации.
Системный менеджмент концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого .Основными элементами системного подхода являются : вход в систему (поступающие ресурсы); процесс поступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт; обратная связь(знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении).
Ситуационный менеджмент (подход) основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил, который мог бы использоваться во всех ситуациях). В системотехнике под ситуацией понимают тройку: "состояние объекта управления" - "располагаемые управляющие воздействия" - " последствия управляющих воздействий" [58, 61, 83]
В настоящее время в ряде работ [3, 7, 39, 94] принято выделять еще стабилизационный менеджмент, который имеет своей целью либо обеспечить нахождение объекта управления в заданной области значений параметров, либо не допустить переход этого объекта в области неуправляемых недопустимых состояний. Этот тип менеджмента не ставит новых самостоятельных целей.
Данные типы менеджмента в качестве одного из своих инструментов используют соответствующие подходы и в планировании.
В широком смысле планирование, по мнению У. Кинга и Д. Клиланда [58], представляет собой работу, сознательно вписанную в текущую деятельность организации и имеющую своей целью объективный учет будущего. Аналогичной позиции придерживается Р. Акофф, понимая под планированием процесс заблаговременного принятия решений и оценки взаимосвязанной совокупности принятия решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер , и что приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода. Все они сходятся во мнении, что обязательным условием обеспечения всестороннего планирования является системная модель, определяющая организацию как подсистему более крупной системы и учитывающая все многообразие существующих между ними связей.
По мнению А.Петрова [76] основными функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование будущих изменений хозяйственной системы и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координация действий всех элементов системы для достижения желаемого результата.
Под системой планирования, понимается целеориентированная совокупность процессов планирования, между которыми существуют специфические связи. Такая система в качестве составляющих включает в себя:
1. Элементы со специфическими параметрами, т.е. сами процессы планирования в отношении конкретных объектов, характеризующихся специфическими признаками:
методами планирования, используемыми при обработке информации аналитической и прогнозной информацией о развитии внешней и внутренней среды фирмы в качестве исходной информации;
планово- контрольной информацией содержащейся в планах и отчетах в качестве выходной информации ; субъектами планирования и контроля (руководители и их помощники, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации).
2. Специфические связи между элементами, т.е. специфические структуры процессов планирования, прежде всего структуры самих планов.
Система планирования является результатом целенаправленной интеграции всех существенных процессов планирования и образует базу для их координации.
Система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям. Она всегда имеет специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.
По мнению, Д.Хана, Т. Саати [83,100] и ряда других экономистов, согласно системному подходу система планирования, или система планов должна обладать целенаправленностью или полнотой , а также специфическим описанием и целеориентированной структурой, определенной степенью гибкости. Как источник актуальной информации для руководства предприятия, она сама является предметом метапланирования.
Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе планирования, и одновременно ее признаками являются следующие:
Целенаправленность
Цели верхнего уровня - исходный пункт всего процесса планирования, а также его результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводится к ним. Таким образом, планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения.
Целостность и полнота.
При помощи системы планирования руководство предприятия получает информацию о свершившихся и будущих событиях , которая отражает экономические процессы и взаимосвязи преприятия и рынка . Однако только совокупность взаимопересекающихся планов дает системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.
Структуризация планов по масштабам и временным параметрам.
Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объёмом и параметрами времени . При этом следует начинать с желаемого выхода , т.е. со специфицированных планов, поскольку таким образом в значительной степени определяются сами процессы и требуемый выход.
Построение системы диагностики кризисного состояния предприятия
История становления и развития рыночной экономики в западных странах и наша новейшая история свидетельствуют о том, что неравномерность процесса функционирования экономики, колебание объёмов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства, приводящих к кризисным ситуациям, следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно увязана с определённым характером жизненного цикла предприятия. Взаимосвязь развития жизненного цикла предприятия с причинами возникновения кризисных ситуаций показана на рисунке.
А, Б, В, Г, Д...- точки кризисных ситуаций.
Характерной особенностью является при этом то, что кризисные ситуации могут возникнуть на всех стадиях жизненного цикла предприятия.
В реальной жизни очень часто у нас нет права на ошибку. Цена этой ошибки - жизнеспособность фирмы. Мы можем не знать, что собой представляет кризис, так как никогда не соприкасались с ним. Но в любом случае мы должны знать свои уязвимые места во время возможных кризисов. Это даст возможность подготовиться к кризису и если не предотвратить, то смягчить возможные последствия.
В бизнесе - под кризисом стоит рассмотреть ситуацию, при которой организация теряет способность к стабильному бизнесу. [108]
Основными причинами кризиса могут служить три категории (по отдельности или в комбинации):
ФИНАНСЫ (потеря прибыли, недостаток инвестиций, банкротство);
ПОТЕРЯ РЕПУТАЦИИ (неудача при выведении нового продукта, коррупция, несовершенный менеджмент);
ВНЕШНИЕ СИЛЫ (уход покупателей, административные или законодательные действия).
В западной и отечественной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций, и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении.
Один из крупнейших теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» [7] предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации, а именно:
1.) Активный тип поведения. Характерен для небольших фирм, возглавляемых молодыми энергичными руководителями, которые не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции на кризис и способны быстро сократить потери.
2.) Реактивное управление. Характерно для старых фирм, имеющих многолетний опыт успешной деятельности. Для этих компаний данных о надвигающемся кризисе будет недостаточно, а потому их реакция на события запаздывает по отношению к моменту рационального действия.
3.) Плановое управление. В этом случае фирма применяет структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести сколько-нибудь ощутимый ущерб.
Плановое управление требует построение своей системы. К сожалению, в отечественной и в зарубежной литературе отсутствуют подобные методические разработки. Поэтому мне представляется интересным рассмотреть проблематику построения антикризисной системы планирования на предприятии.
Принципы опережающего управления антикризисным процессом предполагают использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в системе на основе так называемых слабых сигналов и применения упреждающих его профилактических мер.
Технология использования этих методов и средств известна достаточно хорошо. [7, 91, 100, 103] Метод использования механизма слабых сигналов обеспечивает предприятию заблаговременное наращивание запаса гибкости, что позволяет устранить опасность на ранней стадии. Чем слабее сигнал, уловленный и идентифицированный предприятием, тем раньше оно фиксирует шансы и риски из внешней и внутренней среды, тем больше у него временной ресурс для принятия и реализации упреждающих или нейтрализующих решений.
Естественно чтобы пользоваться слабыми сигналами, необходима большая степень убежденности в том, что предприятие имеет дело с теми сигналам, которые несут значимую информацию о новых опасностях или возможностях. В зависимости от уровня осведомленности о кризисной ситуации и формируется реакция антикризисного звена на угрозы со стороны внутренней и внешней среды.
Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапых [ 100,106 ]:
1. Определение областей наблюдения.
Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальными источниками опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия. Внешними областями наблюдения могут быть, например специфические рынки и технологические сферы; внутренними - продуктовые программы, функции предприятия.
2. Определение индикаторов раннего предупреждения Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия.
Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:
- о поступлении заказов;
- о ценах на рынках снабжения;
- об инвестициях;
о законодательных инициативах. 3. Определение целевых показателей и интервалов их изменений по каждому индикатору.
Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации не известных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.
4. Определение задач для центров обработки информации.
При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой системы особое значение имеют следующие моменты:
Периферийными элементами (датчиками), которыми улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях, целесообразно для каких -либо подразделений децентрализованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения;
Стратегические и тактические особенности построения системы антикризисного планирования
В задачу антикризисного планирования стратегии компании входит разработка мероприятий по обеспечению устойчивости ее работы и повышению конкурентоспобности. [91,92] Под устойчивостью работы компании понимается ее финансово-экономическое благополучие, позитивная или стабильная динамика объёмов строительства и расширение зоны влияния, в том числе за пределы региона. Конкурентоспособность определяется финансовым и производственным потенциалом компании: наличием и качеством современной техники и технологии, квалификацией персонала, эффективностью маркетинговых служб, инновационными способностями предприятия..
Следует выделить, по моему мнению, следующие отличительные особенности планирования антикризисной стратегии:
Фильтрующая функция стратегии: сформулированная стратегия используется для сужения сферы поиска плановых решений, то есть, во-первых, чтобы акцентировать внимание на определённых участках или возможностях и, во-вторых, отбросить остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Ограниченность действия стратегии: необходимость данной стратегии обычно отпадает, как только реальный ход событий выведет компанию на желаемые результаты.
Интерактивность стратегии, то есть возможность ее пересмотра при появлении дополнительной информацией об альтернативных возможностях.
Наиболее обоснованным подходом к разработке антикризисной стратегии строительной компании в условиях российской экономики является системная интеграция проверенных на практике принципов стратегического планирования стратегии.
В рамках системы антикризисного планирования и управления необходимо присутствие анализа базовых элементов стратегии и процесса планирования. Это позволяет подойти к созданию стратегического антикризисного плана как к конструированию из набора более или менее универсальных элементов.
В системе стратегического планирования предлагается выделять пять ключевых элементов или направлений, на основании которых должны осуществляться разработка и оценка антикризисной стратегии: 1. Цели компании. 2. Ресурсы компании. 3. Факторы внешней среды. 4. Личностные качества, способности и связи руководства. 5. Фактор времени в управленческих решениях. Следует также выделить основные принципы управления, необходимые для построения системы: Принцип эффективной конкуренции. Принцип концентрации усилий. Принцип баланса рисков. Принцип стратегической альтернативы. Принцип эффективной конкурентной борьбы раскрывает подходы к получению конкурентной инициативы и снижению расхода ресурсов. Наиболее важными подходами являются:
1. Использование относительной слабости какого-либо объекта: противопоставления в конкурентной борьбе своей относительно сильной стороны относительно слабой стороне конкурента - принцип удара по уязвимым точкам.
2. Недопущение открытой затяжной острой конкурентной борьбы: основной акцент должен быть сделан на превентивные меры, а при неизбежности прямой конкуренции следует отдавать предпочтение активным мероприятиям, которые должны занимать небольшое время и не отвлекать слишком много ресурсов.
3. Отслеживание эффективности конкурентной борьбы и использование принципа сотрудничества: развитие кооперации с другими партнёрами с помощью «стратегии коалиции», если её эффективность оказывается выше.
Принцип концентрации усилий заключается в том, что стратегия разрабатывается с целью избежать «узкие» места и развивать усилия необходимые для концентрации в областях вероятного успеха. Успешная стратегия характеризуется четким соответствием целей и средств их достижения. Если цели слишком далеки, то ресурсы организации могут иссякнуть ранее, чем эти цели могут быть достигнуты. Однако если задачи слишком малы, то потенциал предприятия не будет задействован полностью, и результатом станет провал попыток достичь наилучшего положения среди конкурентов. Принцип баланса рисков означает, что ресурсы не концентрируются полностью на единственном способе действий, а разработка стратегии требует надлежащего уравновешивания рисков.
Принцип стратегической альтернативы предполагает наличие более чем одной стратегии на случай значительного изменения обстоятельств. Альтернативы должны представлять собой сценарии экономической, кадровой, технологической политики при различных допущениях относительно параметров внешней среды, организованные в виде блок-схемы или дерева целей.
В качестве внешних связей в задаче разработки антикризисной стратегии выступают:
Потоки информации о состоянии окружающей среды (внешняя информация) и самого предприятия (внутренняя информация);
Предварительно назначенные ограничения (в виде миссии предприятия, его целей);
Креативный элемент - высшее руководство;
Процесс формирования стратегии компании можно разделить на три комплексных этапа:
Анализ стратегического положения компании на рынке строительства;
Определение стратегических альтернатив развития компании;
Соизмерение стратегических альтернатив развития с имеющимися ресурсами у строительной компании и выбор стратегии для воплощения в конкретный момент времени.
Методические рекомендации по организации и внедрению системы антикризисного планирования на предприятии (стратегический аспект)
Закрытое акционерное общество Холдинговая компания « Балтстальпрокат - Петростройкомплект», представляет собой холдинг, включающий группу компаний, работающих на рынке строительных материалов Северо - западного региона. Холдинг образован в 1996 году. ЗАО «Балтстальпрокат -Петростройкомплект» («БСП - ПСК») является правоприемником Управления снабжения и комплектации Глав-ленинградстроя, созданного в 1957 году.
Специализация компаний, входящих в состав Холдинга:
Закрытое акционерное общество «Петростройкомплект». Создано в 1992 году. В состав предприятия входят подразделения, занимающиеся долевым строительством, изготовлением садовых домиков, оптовой торговлей строительными материалами.
Закрытое акционерное общество «Балтстальпрокат». Создано в 1994 году. Специализация - торговля чёрным прокатом строительного назначения, нержавеющим и алюминиевым прокатом, производство металлоконструкций. ЗАО «Балтсталепрокат» является официальным представителем ОАО «Северсталь» по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Закрытое акционерное общество «Строитель» (система магазинов розничной торговли). Создано в 1997 году. К 1999 году в Невском районе работало 3 магазина фирменной торговой сети. Профиль деятельности магазинов торговля строительными материалами, бытовой техникой, бытовой химией, металлопрокатом (алюминиевыми конструкциями).
Положение на рынке. Совокупная доля рынка предприятий Холдинга в 1999г. составила - 5% от общего объёма материалов, потребляемых строительной отраслью Санкт-Петербурга и области, входящих в ассортиментный ряд компании.
Миссия компании формулируется следующим образом: «Развивая строительный рынок, мы способствуем развитию Санкт-Петербурга и Северо-Запада России».
Маркетинговая стратегия компании заключается в предложении потребителю широкого ассортимента строительных материалов конструкций по средним рыночным ценам в сопровождении стандартного спектра услуг.
В настоящее время номенклатура предлагаемой фирмой продукции общестроительного назначения, насчитывает более 2000 наименований. Доля продукции отечественного производства составляет более 95%. Весь ассортимент распределён между отделами, в зависимости от общефункционального назначения: общестроительные материалы, инструменты, отдел оборудование, долевого - химия, строительства спецодежда, металлопрокат, производство металлоконструкций, продажа срубов собственного производства, Структура управления. Высшие руководящие посты на предприятиях холдинга занимают ведущие акционеры. Среднее управленческое звено формируют молодые специалисты, имеющие высшее образование. Средний возраст - 30 лет. Персонал технической службы имеет в основном среднее образование, низкую квалификацию, характеризуется высокой текучестью кадров. Технические возможности. Офисно - складской комплекс компании расположен недалеко от центра города, имеет удобные подъездные автомагистрали, железнодорожную ветку. Общая площадь территории - 35 000 кв.м. Площадь закрытых и открытых складов - 15 000 кв.м, производственных помещений — 3500 кв.м, офисных помещений - 2600 кв.м, розничных магазинов - 2700 кв.м.
Производственно - складской комплекс оснащен всем необходимым оборудованием. Комплекс находится в собсвенности компании.
Холдинг является динамично развивающейся и стабильной компанией, с устойчивыми финансовыми показателями.
В настоящее время в рамках формирования системы планирования холдинга разрабатывается следующая система планов: план развития и инвестиций ; экономический план; финансовый план; социальный план. В качестве примера постановки системы антикризисного планирования предлагается взять подразделение, отвечающее за долевое строительство и постройку домов коттеджного типа. В дальнейшем данное подразделение будет именоваться строительной компанией.
Основными исходными предпосылками для комплексного решения антикризисных проблем на предприятии являются:
антикризисные действия на предприятии носят по своей направленности стратегический характер, что предполагает для их осуществления использование соответствующего аппарата стратегического планирования;
структурирование антикризисных действий на предприятии осуществляется на основе системного подхода, обеспечивающего возможность расположить в пространстве и во времени наличные ресурсы и резервы, ориентируя их на решение той или иной антикриризисной проблемы;
при развертывании антикризисного процесса для обеспечения организационной согласованности усилий, предпринимаемых для профилактики или для преодоления тех или иных кризисных ситуаций, на предприятии создаются временные структурные звенья параллельного действия, включающие в себя исполнителей различной ведомственной подчиненности;
жизнедеятельность предприятия определяется параметрами его миссии. Отсюда конечная цель антикризисного плана состоит в обеспечении сбалансированности между «идеалом», сформулированном в миссии предприятия, и уровнем его стабильной жизнеспособности на данном этапе.
Подход к организации антикризисного планирования, как к определённой системе дает возможность более предметно расположить в пространстве и во времени структурные элементы антикризисного процесса. Существование антикризисной системы может найти свое отражение в особых формах сотрудничества. Простейшей формой сотрудничества по поводу планирования антикризисной деятельности является формирование группы, которая занимается антикризисными проблемами. Такая группа не является структурным подразделением и представляет собой некий координационный центр целевого (матричного) управления.
Т.к. кризисы могут выступать в различных формах, антикризисная рабочая группа должна иметь в своем составе людей различной специализации. В плане следует обосновать сущность работы группы - как общую для любого кризиса - так и другие направления работы характерные при различных специфических формах кризиса. Ядро группы может включать в себя управляющего высшего ранга или зам. директора по финансам, маркетингу, начальника планового отдела.
