Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические и социально-экономические аспекты текучести кадров 10
1.1. Социально-экономическое содержание текучести кадров в современных условиях 10
1.2. Современные подходы к оценке текучести кадров 22
1.3. Текучесть и особенности воспроизводства рабочей силы в нефтегазовой отрасли 37
ГЛАВА 2. Основы нового методического подхода к исследованию текучести кадров в организации 53
2.1. Структурно-содержательный механизм методологии нового подхода 53
2.2. Идентификация нового методического подхода к исследованию текучести кадров на предприятии 57
2.3. Блочная структура текучести кадров на предприятии 64
2.4. Применение факторов текучести кадров в управлении производительностью труда 87
ГЛАВА 3. Внедрение научного подхода к определению и влиянию факторов на текучесть кадров в организации 93
3.1. Основные направления деятельности ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 93
3.2. Методический подход к исследованию факторов текучести кадров на предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 104
3.3. Результаты исследования «болевых» факторов по филиалам ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» 112
Заключение 119
Список литературы 121
- Современные подходы к оценке текучести кадров
- Текучесть и особенности воспроизводства рабочей силы в нефтегазовой отрасли
- Идентификация нового методического подхода к исследованию текучести кадров на предприятии
- Методический подход к исследованию факторов текучести кадров на предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
Современные подходы к оценке текучести кадров
Многие сферы деятельности испытывают сегодня проблемы, связанные с дефицитом персонала, особенно инженерно-технических специалистов и высококвалифицированных рабочих. Это касается и нефтегазовой отрасли, которая при своем стремительном развитии, увеличении объемов производства, активном освоении новых месторождений и открытии новых центров нефте- и газодобычи, имеет все большую потребность в таких специалистах. Вкладывая огромные средства в привлечение, развитие и удержание персонала, российские компании сталкиваются с таким явлением, как текучесть кадров - процессом постоянной смены кадрового состава, обусловленной влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов. Правильную, разностороннюю оценку текучести кадров можно дать лишь после изучения ее последствий и социально-экономического содержания данного процесса. Экономическое отношение "общество индивидуум" осуществляется не непосредственно, а в пределах отдельных производственных коллективов. Поэтому каждый работник ожидает от предприятия возможно более полного (в пределах объективных возможностей общества) удовлетворения своих потребностей, непосредственно зависящих от данного предприятия. Если же насущные потребности не удовлетворяются или удовлетворяются недостаточно, формируется решение о перемене места работы. Текучесть кадров выступает в данном случае как неорганизованное движение рабочей силы, направленное на реализацию экономических интересов и потребностей. Она - своеобразный (весьма дорогостоящий) барометр, в известной степени, позволяющий судить о степени удовлетворения интересов и потребностей работников на конкретном предприятии.
Таким образом, в любом случае перемены места работы по собственному желанию отражаются проблемы взаимодействия общественных и личных интересов, а некоторая противоположность интересов в реальной производственной обстановке всегда неизбежна.
Реализация потребностей членов трудового коллектива является (как в сфере труда, так и в значительной степени жилищно-бытовых и других потребностей) необходимой функцией предприятия. Если предприятие не заботится об удовлетворении насущных потребностей работника, то увольнение его, экономически невыгодное для данного предприятия, все же не может рассматриваться необоснованным с точки зрения общественных и личных интересов.
Такое явление, как текучесть кадров не ново и широко изучалось во времена социалистического управления, а также переходного к рыночным отношениям периода. В экономической литературе тех лет большое внимание уделялось проблеме снижения текучести персонала, выявлению размеров и мотивов текучести, а также методам ее регулирования. При этом следует отметить, что уровень текучести кадров на советских предприятиях был значительно ниже, чем сегодня, когда в некоторых компаниях текучесть кадров достигает 100% в год. Согласно справочнику Новицкого, изданного в 1990 году, текучесть кадров определяется, как "форма перераспределения рабочей силы, характеризующаяся неорганизованным, непосредственно планово нерегулируемым перемещением работников относительно места работы. К текучести кадров при этом относят увольнения по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины"[52].
Текучесть кадров рассматривалась как нежелательная форма перераспределения рабочей силы, поскольку она представляет собой неорганизованное движение кадров, сопровождающееся значительными экономическими потерями как для общества в целом, так и для отдельных предприятий и работников. Уделяя большое внимание работе по сокращению текучести кадров, отмечалось, что конечной целью этой работы является обеспечение стабильности трудовых коллективов, определяемой как "постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве коренных общественных и личных интересов и являющееся одним из условий общественного производства" [52]. Необходимость осуществления предприятиями мер по формированию стабильности трудовых коллективов была предусмотрена Законом "О предприятиях СССР".
Стабильность трудового коллектива предполагает совместную деятельность его членов достаточно длительный период времени. Поэтому она определялась с помощью показателя непрерывного стажа работы на предприятии. Стабильными кадрами считались те работники, стаж которых на одном предприятии составлял более трех лет. Практика показывает, что именно за такой период работы (3 года) человек полностью адаптируется в трудовом коллективе, оценивает перспективы карьерного роста и возможности удовлетворения своих материальных потребностей. Среди работников, более трех лет проработавших на одном предприятии, текучесть, как правило, сокращается.
В этой связи стаж работы рассматривался как основной показатель стабилизации, складывающийся в результате процесса формирования разнообразных связей работника в производственном коллективе, а снижение текучести рассматривалось как основной, и притом значительный резерв для стабилизации производственных коллективов.
При плановой экономике сформировался стереотип отрицательного отношения к последствиям текучести кадров. В советской экономической литературе и хозяйственной практике существовало упрощенное понимание текучести кадров, как неуправляемого стихийного процесса, вызывающего только негативные последствия и подлежащего полной ликвидации. Текучесть воспринималась как угроза одной из важнейших характеристик трудового коллектива - его стабильности. При этом практически не рассматривался тот факт, что сменяемость, оборот рабочей силы - процесс, необходимый, прежде всего для самого коллектива. Способствуя его развитию, квалификационному росту, он позволяет избежать старения и "закостенения" коллектива, повышать творческий потенциал его работников, полнее реализовать им свои способности и квалификацию.
Определение стабильности кадров как характеристики их устойчивости и надежности является, с одной стороны, следствием недостаточного динамизма трудовых ресурсов и жесткости в советской экономике, с другой, показателем недостаточного развития условий для самореализации работников, потому как наличие возможности свободно перемещаться в целях наиболее полной реализации своих способностей и творческого потенциала и является важным условием их развития.
Кроме того, в некоторых случаях стабильность может быть вынужденной, становясь при этом отрицательной характеристикой трудового коллектива. Такая стабильность свидетельствует в первую очередь о недостаточности конкурентоспособности работников на рынке труда и несоответствии их профессионализма и квалификации новым динамическим условиям современного производства. Очевидным является тот факт, что практически в каждом трудовом коллективе существуют работники, который являются своеобразным "балластом" для производства. Они не склонны к потенциальной текучести, имеют длительный стаж работы на одном предприятии, но не в силу своей преданности этому предприятию и высокой оценки результатов своего труда со стороны руководства, а по причине неуверенности в своих силах, страха перед переменами, отсутствия востребованности на рынке. Устремления таких "стабильных" сотрудников в большинстве случаев направлены не на «зарабатывание» денег путем собственных усилий, а получение их за присутствие на рабочем месте.
Текучесть и особенности воспроизводства рабочей силы в нефтегазовой отрасли
Очень часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию. При этом немаловажно, чтобы работник получил не только более высокую заработную плату, но расширение своих полномочий и должностных обязанностей. Возможность развиваться и применять свои знания и навыки очень важный критерий, влияющий на решение работников, особенно молодежи, надолго связать свою жизнь с конкретной организацией.
Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры.
В каждом конкретном случае варианты решения проблемы текучести могут быть разными и зависят от самой организации, ее специфики и возможностей.
Внешние факторы также негативным образом влияют на стабильность предприятий, вызывая процесс текучести персонала. Неудовлетворительная демографическая ситуация и низкие качественные характеристики трудовых ресурсов приводят к дефициту кадров, что при высокой конкуренции способствует текучести и вынуждает работодателей в борьбе за кадровые ресурсы повышать заработную плату. Повышение стоимости трудовых ресурсов ведет у росту издержек компании и снижению ее конкурентоспособности. Те компании, которые не в состоянии удерживать конкурентную заработную плату, теряют своих сотрудников, что при превышении критического значения текучести может привести к полному банкротству и ликвидации. Большое число увольнений вследствие неудовлетворенности работника трудом указывает на недостатки работы службы управления персоналом компании в направлениях мотивации, стимулирования и организации труда. Большой процент увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины указывает на проблемы в системе подбора и отбора персонала и недостаточный уровень организационной культуры. В этой связи одной из основных и важнейших функций служб управления персоналом является выявление причин текучести персонала и разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию ее уровня.
При всем многообразии мотивов текучести целесообразно выделить основные из них. В большинстве методик рекомендуется следующая их группировка[88]: производственно-экономические (неудовлетворенность работников условиями и организацией труда, размером заработной платы, отсутствием мотивационных механизмов и возможностей профессионального развития); жилищно-бытовые (неудовлетворенность обеспеченности жильем, социальными учреждениями, транспортом); личные мотивы (изменение семейных обстоятельств, рождение ребенка, вступление в брак); другие мотивы.
В целях выявления мотивов текучести на практике широко используется анкетирование увольняющихся сотрудников или заключительная беседа - выходное интервью с ними (exit interview). При этом практикуются опросы как выбывающих с предприятий и остающихся на предприятии работников (для выявления потенциальной текучести), так и прибывших на новое место работы (в течение последнего года или другого временного промежутка). Считается, что это эффективный метод обратной связи, позволяющий выяснить реальные мотивы, побудившие работника к увольнению, а также выявить скрытые для руководства глубинные процессы, происходящие в компании.
Как правило, собеседование с увольняющимся сотрудником строится на обсуждении трех аспектов проблемы: отношения внутри трудового коллектива и с его руководителем; удовлетворенность занимаемой позицией и оценкой результатов своего труда; ожидания от нового места работы и выявление причин невозможности их реализации на прежнем рабочем месте. На основании полученных в ходе собеседования (анкетирования) материалов, а также информации от работающих сотрудников и их руководителей в дальнейшем службой управления персоналом строится программа адаптации сотрудников, совершенствуется система развития и мотивации персонала.
Однако некоторые специалисты полагают, что выходное интервью весьма ненадежный способ получения информации об истинных причинах увольнения[56]. Работники не заинтересованы критиковать своих бывших руководителей, коллег и саму организацию в целом, тем более что им часто требуется положительная рекомендация для устройства на новое место работы. В качестве альтернативы рекомендуется проводить опрос через некоторое время после увольнения, объяснив цели этого опроса и гарантируя конфиденциальность полученной информации.
Изучение мотивов текучести показывает существенные различия в их структуре по отраслям, районам, предприятиям, профессиональным и квалификационным группам, полу и возрасту. При этом структура мотивов претерпевает со временем динамические изменения. Отсюда вытекает необходимость проведения систематической работы по изучению текучести кадров на различных уровнях.
Система мер по сокращению текучести должна разрабатываться также применительно к различным уровням управления.
На уровне предприятия, анализ количественных и качественных характеристик текучести служит основой для построения системы управления процессом текучести, которая включат выявление причин и масштабов текучести и разработку мер по ее предотвращению (Рисунок.2).
Исходя из приведенной схемы управления текучестью кадров на первом этапе необходимо определить каким является уровень текучести в организации и какие экономические потери несет организация по факту выявленной излишней текучести, если таковая имеется.
Второй этап включает разработку мероприятий по регулированию процесса текучести персонала, предупреждению перехода потенциальной текучести в реальную, которые разделяются на три группы: технико-экономические, организационные и социально-психологические[56].
Идентификация нового методического подхода к исследованию текучести кадров на предприятии
Одним из важнейших факторов роста эффективности управления человеческими ресурсами является производительность труда. Путь к эффективному управлению лежит в первую очередь через понимание причин текучести кадров (выбытия персонала из организации). Разработать и внедрить эффективную и грамотную систему управления человеком на предприятии, в общем, и причины неудовлетворенности сотрудниками компании, в частности, можно лишь хорошо зная, что движет человеком, что именно приводит к тому или иному поведению и выполнению определенных действий. Повысить производительность труда можно через понимание причин, потребностей работников, ценностных ориентиров и целей.
Производительность труда работников не может носить односторонний характер, а всегда достигается путем взаимного понимания, сотрудничества, баланса интересов и целей организации и сотрудников. В достижении такого баланса выявление причин текучести кадров имеет первоочередное значение, так как можно узнать, что именно не устраивает сотрудника в компании. Система причин текучести кадров как механизм согласования организационных и индивидуальных целей играет руководящую роль при регулировании и увеличении производительности труда. Согласованные цели повышают заинтересованность работника в конечных результатах, готовность работать с большими усилиями - то есть те основные проявления рабочего поведении.
Производительность труда зависит от многих факторов и условий. Факторы - это двигатели, под влиянием которых изменяется уровень производительности труда. К ним относят[45]:
1.Материально-технические факторы, зависящие от того насколько эффективно используются средства производства, в основном орудия труда и насколько интенсивно применяются элементы новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов.
2.Организационно-экономические факторы зависят от уровня организации труда на производстве, системы управления. 3.Экономико-правовые и нормативные факторы. Объективные природные условия.
5.Факторы, связанные с управлением персоналом (социально-психологические, материально стимулирующие работников).
В рамках данного диссертационного исследования автор рассмотрел причины текучести кадров как факторы повышения производительности труда.
По мнению автора особое внимания заслуживают вопросы индивидуальной производительности труда и управление ею, что определяется на уровне каждого отдельного сотрудника[89].
Для определения степени воздействия каждого фактора текучести кадров на производительность труда сотрудникам исследуемого предприятия были предложены основные причины текучести кадров. Для проведения анализа были выбраны следующие причины: F- неудовлетворенность заработной платой (отсутствует многоуровневая система оплаты труда (оклад+премия+коффициенты)); F- неразвитая инфраструктура офиса (плохая мебель, орг. техника); Fr отсутствие возможности работать по свободному графику; F13- неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе; F19- отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации; F2o- отсутствие возможности проявить инициативу и работать самостоятельно; F2r отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки со стороны руководства; F24- отсутствие условий для профессионального роста; F2S- отсутствие интересной и содержательной работы. Как было рассмотрено во разделе 2.2 диссертации в соответствии с полученными среднеарифметическими значениями каждому фактору текучести кадров присваивается определенное ранго-место. Полученные среднеарифметические значения каждого элемента текучести кадров и соответствующие ранго-места представлены в таблице. 17.
Чем больше среднеарифметическое значение показателя и выше ранго-место, тем сильнее влияние данного фактора текучести кадров на индивидуальную производительность труда. Анализируя данные, приведенные в таблице видно, что наибольшее значение для роста индивидуальной производительности труда имеет такой фактор как неудовлетворенность заработной платой (отсутствует многоуровневая система оплаты труда (оклад+премия+коффициенты)). Как показали результаты опроса, наибольшее влияние на индивидуальную производительность труда, по мнению самих сотрудников ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» оказывает такой материальный стимул как заработная плата.
Причем в данном случае имеет место факт справедливой или несправедливой оценки труда работников. Многие из них отмечали, что им непонятно, почему при одинаковом размере труда вклад каждого из сотрудников разный или наоборот, работая одинаково и затрачивая одинаковое количество усилий, размер заработной платы оказывался разным.
То есть однозначным для сотрудников компании оказался факт непрозрачности заработной платы. А это, безусловно, снижает интерес к работе, вызывает чувство апатии и безразличия, что сказывается на производительности труда. Таким образом, сам размер заработной платы достаточно высок, но непрозрачность и несправедливость, по мнению сотрудников её начисления, снижает мотивацию на активную трудовую деятельность и сказывается на результатах труда[2].
Меньше на производительность труда влияет такая причина текучести персонала как неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе (2 ранго-место). Возможность контактировать с коллегами и иметь теплые отношения в коллективе имеет такое же первостепенное значение как размер и прозрачность заработной платы.
Методический подход к исследованию факторов текучести кадров на предприятии ООО «Газпром трансгаз Ставрополь»
При личной беседе с сотрудниками этих цехов, внимание заострили на следующих моментах: нет четкого представления о продвижении по службе, полная информация о компании и происходящих событиях отсутствует в открытом доступе, как и информация о возможностях повысить квалификацию. Последний раз сотрудники повышали квалификацию 5 лет назад в цехе №2.
Тут можно использовать следующие мероприятия: определить план индивидуального профессионального развития каждого сотрудника; пересмотреть сроки повышения квалификации или определить возможность командировок по обмену опытом. Формирование карьерной лестницы выгодно для сотрудника, для руководителя и для всей компании в целом[43]. Для сотрудника – это возможность «увидеть» пути карьерного роста и выстроить свою карьеру в компании; для руководителя – средство управления кадровым потенциалом и ресурсом подразделения; для компании же в целом внедрение данной технологии позволит выявить будущих лидеров и преодолеть кадровый дефицит за счет оптимального использования внутренних ресурсов. Создание карьерных лестниц и планов индивидуального развития делает критерии перехода между позициями в организации более понятными и объективными.
Мощным эффектом также в данной ситуации будут иметь также стажировки в другие филиалы и подразделения компании.
Учитывая возраст и стаж сотрудников, молодым сотрудникам у кого небольшой стаж работы на предприятии можно применить систему наставничества, когда более опытный и квалифицированный сотрудник организации передаст свои знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей и развития прикладных профессиональных компетенций человека. Наставничество можно рассматривать как одну из форм обучения на рабочем месте.
Что касается F21 «отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки со стороны руководства» , этот болевой фактор присутствует, только в цехе №4 и занимает 5 ранго-место (68 % респондентов). Взаимоотношения с руководством, здесь тоже обнаружилось явное недовольство: существует расхождение между словами руководителя и его делами, руководитель не учитывает сложившиеся отношения в коллективе и не старается их улучшить, и редко признает заслуги своих подчиненных, многие руководители часто забывают о действенности простой словесной благодарности, почетной грамоты или доски почета.
Анализ показателей, полученных по методике (таблица.23.), показал доминантным «болевым» фактором в цехе №2 является F20- «отсутствие возможности проявить инициативу и работать самостоятельно» (90 % респондентов). На сегодняшний день сотрудники этого цеха ставят перед собой следующие цели: развивать свои силы и способности; стремиться к новому и неизведанному; заниматься делом, требующим полной отдачи. Как правило, сотрудники, выбирающие такой фактор «болевым», оказываются наиболее приверженными к своей компании и полностью разделяют её цели.
Исходя из результатов опроса в Администрации ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» «болевым» фактор является F25 – «отсутствие интересной и содержательной работы» (90 % респондентов). Сотрудники особенно ценят в работе её содержание, наличие интересных и сложных заданий, а также участие в значимых для компании проектах. Однако полностью реализовать свои возможности в рамках трудовой деятельности не удается.
Мощным эффектом в данной ситуации может обладать привлечение сотрудников к серьезной проектной работе. Любая проектная работа мотивирует и вдохновляет. Провести проект, значит уйти от повседневной, привычной работы, принять новый вызов, поработать с разными экспертами и творчески решить необычные задачи. Важность и значимость ситуации добавляет то, что это ограниченное во времени, неотложное, уникальное и актуальное для всей организации задание, которое нужно выполнить в сотрудничестве с несколькими функциональными сферами. Также можно дать возможность совершать командировки в филиалы /цеха и подразделения ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» для обмена опытом.
Кроме того, профессиональное развитие в рамках компании невозможно без постоянного повышения квалификации.
Также «болевым» фактором, который выбрали, только в Администрации оказался F8 -отсутствие возможности работать по свободному графику (89 % респондентов), в целом по компании он не является доминантным (46 % респондентов). В этом случае компания может предложить разные формы свободного времени [32]. Например, гибкий график, при котором в определенных пределах позволяется самостоятельно определять часы работы. Имея определенные задания, которые нужно выполнить к определенному сроку, сотрудник может сам определить, когда и сколько времени на это потратить. Изменение рабочей недели – высвобождение дополнительного выходного дня за счет увеличения часов работы в рабочие дни.
Подводя итоги по «болевым» факторам в компании ООО «Газпром трансгаз Ставрополь» можно сделать следующий вывод: в любой организации есть сотрудники, которых можно отнести к значимой категории персонала. Это могут быть высококвалифицированные сотрудники, обеспечивающие основной производственно-технологический процесс, либо высокоэффективные работники, демонстрирующие хорошие производственные показатели, либо сотрудники, проработавшие на одном предприятии много лет. Удержание таких сотрудников является приоритетной задачей и имеет важное стратегическое значение для жизнедеятельности всей компании.