Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические положения стратегического планирования развития наукоемких промышленных предприятий в экосистеме Национальной технологической инициативы 13
1.1 Концептуальные положения стратегического планирования наукоемких промышленных предприятий с учетом требований Национальной технологической инициативы 13
1.2 Генезис системы стратегического планирования развития наукоемких промышленных предприятий и ее трансформация в условиях реализации Национальной технологической инициативы 30
1.3 Компаративный анализ инструментов и методов стратегического планирования развития наукоемких предприятий 42
Глава 2. Методические аспекты стратегического планирования развития наукоемких предприятий 57
2.1 Структурно-системный анализ состояния стратегического планирования развития наукоемких предприятий на рынках Национальной технологической инициативы Воронежской области 57
2.2 Методика оценки системы стратегического планирования наукоемких предприятий 73
2.3 Моделирование выбора приоритетных направлений совершенствования системы стратегического планирования наукоемких предприятий 87
Глава 3. Совершенствование системы стратегического планирования развития наукоемких предприятий в условиях реализации Национальной технологической инициативы 97
3.1 Алгоритмизация выбора стратегии развития наукоемкого промышленного предприятия 97
3.2 Инструментарий развития кросс-функциональных команд в системе стратегического планирования наукоемкого предприятия 113
3.3 Компетентностный подход к принятию стратегических решений наукоемкого предприятия с учетом положений Национальной технологической инициативы 125
Заключение 142
Список литературы 146
- Концептуальные положения стратегического планирования наукоемких промышленных предприятий с учетом требований Национальной технологической инициативы
- Структурно-системный анализ состояния стратегического планирования развития наукоемких предприятий на рынках Национальной технологической инициативы Воронежской области
- Алгоритмизация выбора стратегии развития наукоемкого промышленного предприятия
- Компетентностный подход к принятию стратегических решений наукоемкого предприятия с учетом положений Национальной технологической инициативы
Концептуальные положения стратегического планирования наукоемких промышленных предприятий с учетом требований Национальной технологической инициативы
Современный этап развития экономики характеризуется значительным повышением роли инновационных и наукоемких производств, и ориентация на этот факт является решающим условием обеспечения конкурентоспособности предприятия в целом. Основу для эффективного управления наукоемким предприятием в контексте реализации программы развития предприятия обеспечивает процесс стратегического планирования.
В современной рыночной экономике, которая ориентирует каждое промышленное предприятие на максимально эффективное и действенное применение имеющихся ресурсов и достижение наиболее высоких финансовых результатов, процесс стратегического планирования приобретает особое значение в экосистеме предприятия. Стратегическое планирование позволяет обеспечить предприятие не только выпуском инновационной продукции, оказанием научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, потребность в которых выявлена посредством прогнозирования и оценки потребительского спроса, но и определять и обеспечивать необходимыми ресурсами, создавая необходимые условия для их реализации в долгосрочной перспективе [22, 125]. Прежде всего, к ним относится интеллектуальный потенциал и его реализация, промышленно-производственные фонды предприятия, технологии цифрового производства, финансовые средства, информационные технологии, и наиболее важный человеческие ресурсы, а также другие ресурсы предприятия [122]. Некоторые взгляды научных исследователей на содержание понятия «стратегическое планирование» представлены в таблице 1.1.
А.И. Ильин определяет процесс стратегического планирования, как процесс цифрового моделирования будущих событий с формированием целей и задач на долгосрочную перспективу развития [43].
Автор поддерживает мнение Л.П. Владимировой, которая трактует стратегическое планирование как процесс управления соотношением между поставленными целями компании, ее возможными рисками и возможностями на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования происходит адаптация, во время которой ведется работа по ежегодному мониторингу значений показателей запланированных на текущий период, корректировке документов стратегического планирования с уточнением мероприятий по их достижению [23]. Исходя из рассмотренных мнений ученых, под стратегическим планированием автор будет понимать процесс разработки и реализации стратегии предприятия на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования ресурсов. Основу управленческих решений на предприятии составляет стратегическое планирование, обеспечивая основные функции менеджмента в процессе формирования стратегии [91, 92].
Генеральной целью стратегического планирования является определение перспективных направлений экономического развития предприятия [162]. Содержание данного процесса заключается в реализации стратегическим планированием взаимосвязанных функций, отраженных в работе И. Ансоффа [152], которые более подробно рассмотрим далее в диссертационной работе. Стратегическое планирование выполняет свою первую функцию – распределения ресурсов. К таким ресурсам относятся финансовые, материальные, интеллектуальные и человеческие. Основу финансовых ресурсов составляют все денежные поступления предприятия, к ним могут относиться банковские кредиты, ценные бумаги и другие доходы.
Все предметы труда, направленные на обеспечение производственного процесса, к которым относят земельные участки, здания и сооружения, основное и вспомогательное оборудование и материалы и пр., определяют как материальные ресурсы предприятия [142].
Интеллектуальные ресурсы содержат в себе результаты творческого и интеллектуального труда людей, сотрудников предприятия, то есть запатентованные изобретения, знания и умения, лицензии, секретные формулы и базы данных, оригинальные технологии производства и т.п.
Основными ресурсами предприятия являются человеческие – высококвалифицированный персонал, обеспечивающий эффективное функционирование предприятия на всех его уровнях. Профессионализм каждого работника в отдельных видах деятельности (научная, производственная, маркетинговая, логистическая и др.) оказывает влияние на развитие организации в целом [118].
Успешная реализация стратегического планирования наукоемкого предприятия может быть направлена на разные цели, такие как масштабирование границ бизнеса, удовлетворение потребительского спроса, снижение постоянных и переменных затрат на производство и повышение эффективности потребления ресурсов предприятия [50,54]. Одной из важнейших функций стратегического планирования является поиск оптимального сочетания потребления ресурсов, необходимых для производства, с получением максимального эффекта.
Другой не менее важной функций стратегического планирования является адаптация к изменениям во внешней среде. В широком смысле слова адаптацию стоит понимать, как приспособление предприятия к постоянно меняющимся условиям рынка [52, 120]. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования имеет подходящие и негативные обстоятельства (преимущества и угрозы). Приспособить механизм наукоемкого предприятия к данным условиям, т.е. пользоваться превосходством в конкурентной борьбе и предотвращать образующуюся нестабильную обстановку, именно решение данной задачи стоит перед рассматриваемой функцией [149]. Без сомнения, эти функции выполняются еще и в текущем управлении предприятием. Впрочем, эффективность оперативного управления будет достигнута только в том случае, если конкурентоспособные выдающиеся качества и препятствия будут спрогнозированы, а значит и учтены в стратегическом проекте [51, 108]. В данном отношении задача стратегического планирования производится в обеспечении фирмы новыми альтернативами при помощи создания соответственного механизма гибкого привыкания организации к макросреде.
Следующая функция стратегического планирования заключается в координации и регулировке деятельности, допускающей увязку усилий структурно-производственных подразделений наукоемкого предприятия для достижения поставленных в стратегическом плане целей. Стратегия фирмы подключает сложно-построенную систему взаимосвязанных целей и задач [137]. Декомпозиция данных целей и задач учитывает их структурирование на маленькие составляющие и укрепление за ответственными структурными отделами и ответственными исполнителями. Данный процесс случается не самопроизвольно, а на базе стратегического проекта. Вследствие этого все составляющие цели и задачи обязаны быть увязаны по ресурсам, структурным отделам, исполнителям и активным процессам. Это согласование гарантируется наличием на предприятии в управлении соответствующего подразделения или же исполнителя, отвечающего за координацию процессов изнутри организации.
Последняя, четвертая функция призвана улаживать вопросы организационных перемен, проявляющихся при перераспределении функций управления, возможностей и ответственности работников аппарата управления; разработке системы стимулирования, содействующей достижению цели стратегического намерения и т.п. Принципиально воспринимать, что эти организационные конфигурации обязаны проводиться не как ответная реакция организации на сложившееся положение наружной среды, как это случается при ситуационном управлении, а как итог стратегического прогнозирования [22]. Таким образом, по мнению автора, сущность стратегического планирования состоит в определении долгосрочной стратегии, установлении и координации взаимосвязанности участников производственного процесса, создании организационных условий в процессе адаптации к внешним изменениям среды, при этом рационально потребляя все виды ресурсов наукоемкого предприятия.
Важным этапом при стратегическом планировании является постановка целей, представляющих собой результаты, которые стремится достичь предприятие, ориентированное на создание новой продукции[138, 154]. Поэтому реализация стратегического планирования начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить порядок действий, с помощью каких средств и методов будет осуществляться планирование, а также необходимо назначить ответственных исполнителей в каждом направлении стратегии.
Структурно-системный анализ состояния стратегического планирования развития наукоемких предприятий на рынках Национальной технологической инициативы Воронежской области
Российская современная экономика ориентирует наукоемкие предприятия на цифровую трансформацию, способствующую развитию инновационно-инвестиционной деятельности предприятия. Ускоренный темп развития научной и технико-технологической базы обуславливает предприятия необходимостью к модернизации действующих технологических процессов. Адаптация наукоемкого предприятия под изменения внешних и внутренних факторов является залогом успеха в конкурентной борьбе. А так как адаптация должна носить постоянный характер и ориентироваться на долгосрочную перспективу, появляется потребность в эффективных инструментах менеджмента, что предопределяет необходимость наукоемкого предприятия в стратегическом планировании.
Достижение значительных социально-экономических результатов, как показывает опыт зарубежных и отечественных передовых предприятий, обеспечивается за счет внедрения инновационных технологических решений. Стратегия развития предприятия закладывает в основу менеджмента инновационность, направленную на приоритетные научные исследования, механизацию и автоматизацию технологий производства, цифровизацию организационно-управленческих процессов [20, 127].
Тенденции развития в России рынков Будущего, формирующиеся в рамках реализации Национальной технологической инициативы, предусматривают необходимость выхода на них высокотехнологичных эффективных предприятий, в том числе регионального уровня.
Эффективность проектов высокотехнологичных компаний оценивается в соответствии с требованиями, отраженными в региональном стандарте НТИ. Таким образом, в большей степени результаты научно технологической, производственной и проектной деятельности отражают эффективность организации стратегического планирования наукоемкого предприятии. Анисимов Ю.П., проводя исследования в области инновационной деятельности, определил, что результаты интеллектуальной деятельности, нашедшие свое применение в научных исследованиях, создании образцов и производстве новых продуктов и услуг на основе инновационных разработок, в конечном итоге проходят этап коммерциализации в социально-экономической системе. Данная система, имеющая научный, производственный и финансовый потенциал, и является наукоемким предприятием [4].
Подробное описание специфических особенностей наукоемкого предприятия были рассмотрены ранее в диссертационном исследовании. По мнению А.А. Попикова, к ним относится автоматизация, динамичность и гибкость производства, сложность и специфика производимых продуктов и услуг, широкая дифференциация производства и высокий уровень персонального труда [112]. В своих научных трудах А.Е. Варшавский отмечает, что существенное повышение роли и места научно исследовательских работ в деятельности предприятия, сбалансированность в условиях влияния внешней среды, а также развитие инновационного цикла отличает наукоемкие предприятия [143]. Итак, процесс наукоемкого производства приобретает особенные требования к его организации, выявленная технико-технологическая специфика и необходимость повышенных затрат ресурсов сказывается на общем менеджменте предприятия [114]. В целях проведения системно-структурного анализа состояния стратегического планирования развития на региональных предприятиях, имеющих потенциал и возможности их выхода на рынки Будущего, в диссертационной работе будут исследованы несколько ключевых наукоемких предприятий Воронежской области: ЗАО «Орбита», ЗАО «МЭЛ», АО «ВНИИ «Вега».
При этом ЗАО «Орбита» выбрано в качестве базового в данном диссертационном исследовании. Это предприятие работает в режиме юридической и экономической самостоятельности: проводит маркетинговые исследования и поиск потребителей, заключает договора, проводит научно исследовательские и опытно-конструкторские работы, организует производство и сбыт продукции, ведет бухгалтерский учет, распоряжается заработанными средствами, определяет техническую политику по своей тематике работ. Предприятие имеет более чем 50-летний опыт разработки и производства в области электротехнических изделий. Основными видами производственной и научно-технической деятельности ЗАО «Орбита» в области электротехнических изделий для космической и специальной техники являются научные исследования, разработка конструкторско технологической документации, изготовление опытных образцов изделий, их испытания на собственной испытательной базе и на полигонах Заказчика, изготовление и поставка штатных изделий.
В процессе анализа предприятия стала ясна структура системы стратегического планирования на ЗАО «Орбита». Формированием перспективного плана производства на предприятии ЗАО «Орбита» непосредственно занимается планово-экономический отдел (ПЭО) на основе проектов, представленных выпускными подразделениями. Данный отдел подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по науке и инновационному развитию, и включает заместителя начальника и трех главных специалистов. Организационные структуры отделов рассматриваемых предприятий относятся к линейно-функциональному типу структур (Приложения А, Б, В).
К данному типу организационных структур относят предприятия с узкой квалификацией специалистов в профессиональной деятельности, то есть подбор специалистов производится в соответствии с должностными обязанностями, и соблюдается принцип разделения труда; в управлении предприятием сохраняется иерархичность по принципу «сверху-вниз»; выполнение должностных обязанностей и задач, поставленными перед специалистами выполняются однородно.
К функциям планово-экономического бюро, занимающегося стратегическим планированием на данном предприятии, относятся:
- разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия;
- подготовка, обоснование и согласование бюджетных средств;
- разработка планов по движению денежных средств операционных затрат на осуществление деятельности предприятия по источникам финансирования на год и месяц;
- статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия;
- подготовка и сдача статистической отчетности;
- подготовка, согласование с заказчиками и ведение договоров на поставку серийной продукции спецназначения и НИОКР;
- разработка, формирование и согласование основных технико-экономических нормативов предприятия по спецтехнике и НИОКР и расчетных материалов к ним;
- формирование смет затрат по отделам предприятия, имеющим договорные отношения со сторонними организациями, заключение, согласование и ведение по этим отделам договоров;
- подготовка, заключение и ведение договоров по счетам; - подготовка расчетно-калькуляционных материалов и формирование цен на серийную продукцию, и продукцию НИОКР.
На данном этапе своего развития, на ЗАО «Орбита» используется стратегия диверсификации, т.е. организация в течение последних 1,5-2 лет частично направлена на реализацию других видов продукции, отличной от основной. Данная стратегия показала свою неэффективность, т.к. предприятие не получило ожидаемого прироста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, что также не позволяет достичь поставленных целей. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятию необходимо более тщательно подходить к вопросу анализа и планирования своей деятельности.
Целью планирования на ЗАО «Орбита» является обеспечение выпуска продукции в соответствии со сроками, определенными потребителем в договорах (контрактах), каждым подразделением, обеспечение взаимодействия подразделений предприятия в процессе изготовления продукции [82]. Стратегический план представляет собой прогнозируемое задание по производству промышленной продукции и НТП, определяет стратегию и направления развития предприятия на 5 лет.
Алгоритмизация выбора стратегии развития наукоемкого промышленного предприятия
Определение научно-технических приоритетов развития в долгосрочной перспективе является основной задачей развития стратегического планирования, цель которой направлена на достижение качественного уровня производственной деятельности. В процессе принятия управленческих решений по вопросу реализации стратегии развития необходимо принимать в расчет специфику функционирования наукоемкого предприятия, сферу его деятельности, потенциал развития, технический уровень производства и другие факторы.
Деятельность по осуществлению поиска и выбора ключевых направлений деятельности предприятия, разработка комплекса рабочих процедур и координация деятельности по обеспечению их выполнения, в целях достижения поставленных стратегических задач, в авторском понимании и есть стратегия развития наукоемкого предприятия [21]. В рамках реализации стратегии развития выполняется работа по определению уровня потенциала, определяющего способность предприятия к внедрению и созданию нововведений, анализу технических возможностей производственных линий, оснащенности научно-лабораторной базы и другие виды работ, влияющие на устойчивость предприятия в условиях постоянных изменений [35,136]. Обеспечить устойчивость наукоемкого промышленного предприятия позволит осуществление следующих видов работ в процессе реализации стратегии:
- внедрение комплекса мер по обеспечению взаимодействия внешних и внутренних факторов экосистемы предприятия;
- адаптация предприятия к меняющимся условиям во внешней среде;
- внедрение передовых технологий производства новых видов продукции в целях удовлетворения требований целевых потребностей предприятия;
- обеспечение повышения конкурентоспособности продукции и услуг посредством управления инновационной деятельностью, базирующейся на прогнозировании приоритетных направлений развития инноваций в науке и технике;
- развитие форм взаимодействия наукоемкого предприятия с научными, экспертными и бизнес сообществами, построение коалиционного действия в процессе реализации стратегии развития предприятия (внедрение «гена» НТИ);
- обеспечение экономической стабильности в долгосрочной перспективе как кумулятивный результат эффективной деятельности стратегического планирования.
Рассмотренный перечень задач находит свое отражение в целях и задачах стратегии, в комплексе рабочих процедур по ее реализации. Так как проведенный анализ состояния стратегического планирования развития на исследуемых предприятиях выявил малообеспеченность нормативно-методической документацией, автором был разработан алгоритм выбора стратегии развития наукоемкого предприятия, в котором можно выделить девять основных этапов (рисунок 3.1) [94].
Следующим этапом алгоритма является определение целей и задач. Учитывая тенденции Национальной технологической инициативы, алгоритм начинается с формирования кросс-функциональных команд, которые позволяют оперативно реагировать на поставленные задачи в рамках реализации проектов по внедрению изменений, оптимизации процессов стратегического планирования и балансировки ресурсов. Такие принципы также характерны для подходов Kanban и Lean. Данный вопрос рассмотрим более подробно в следующем параграфе.
Постановка ключевых целей и задач на их основе зависит от текущего стратегического положения, действующего уровня развития и этапа жизненного цикла наукоемкого предприятия. Данные характеристики предприятия определяют направления развития. Помимо экономических, технологических и производственных целей и задач, предприятие может ставить перед собой и социально-ориентированную цель, направленную на развитие человеческих ресурсов. Учитывая развитие цифровой экономики, тенденций НТИ, наукоемкие предприятия создают рабочие места с новыми требованиями к знаниям и умениям сотрудников, чем популяризируют и стимулируют образование и науку [151]. При этом необходимо учитывать требования к формулировке целей, рассмотренные ранее, то есть соблюдать совместимость и согласованность с другими целями предприятия, быть достижимой, измеримой, функциональной и обладать приемлемостью и сроками ее достижения.
Сформировав систему целей, определив задачи для их достижения, происходит переход к следующему этапу алгоритма выбора стратегии развития предприятия – сбор информации. Сбор информации происходит в рамках маркетинговых исследований, производится сбор вторичной информации и первичной информации. К первому виду данных относится имеющаяся информация, полученная в иных целях предыдущих исследований. Она сосредоточена во внешних и внутренних источниках [41,144]. К внутренним источникам информации относятся: бухгалтерская отчетность, обзоры рекламации покупателей, сведения от инженеров и других специалистов. Внешние источники информации: данные международных организаций, официальной статистики государства и правительства, научных исследователей, данные с выставок и ярмарок, данные с конференций и совещаний.
Первичная информация собирается в случаях, когда вторичные данные не дают информации, достаточной для проведения маркетинговых исследований. К первичной информации относят неопубликованные данные, полученные самими исследователями. Их получают способами наблюдения, эксперимента, интервью [96]. Получив все необходимые данные, алгоритм предусматривает переход к следующему этапу – анализу внешней и внутренней среды.
Каждое предприятие функционирует в условиях конкуренции. Политика конкурентоспособности наукоемкого предприятия направлена на долгосрочный период, а значит должна коррелировать со стратегией развития [71]. Для выработки мер по повышению конкурентоспособности необходимо провести анализ внешней среды, который позволит определить состояние экономики, политики, уровень технологического развития, социальные аспекты, состояние и темп роста отрасли. Из ближнего или делового окружения предприятия оцениваются конкуренты и их положение на рынке, поставщики, действующие и потенциальные потребители и другие факторы внешней среды.
Основными элементами процесса данного анализа являются определение приоритетного направления развития наукоемкого предприятия, проведение оценки рыночной среды, ее состояние и структура, и определение условий и способов, необходимых для функционирования в выбранных направлениях.
Следующим этапом алгоритма является анализ внутренней среды. На основе данного анализа производится изучение внутренней структуры предприятия. Анализу подлежит организация, ее структура, степень и эффективность взаимодействия структурных подразделений, работа с персоналом, квалификация сотрудников и другие критерии [36,41].
Следующим оцениваемым параметром выступают производственные процессы. Оценивается оснащенность и качество материально-технической базы, качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, уровень технологий. Далее оценивается маркетинговая деятельность наукоемкого предприятия, которая также обладает спецификой. Рассматриваются параметры эффективности рекламы, развитие бренда, ассортимент, участие в выставках и ярмарках и обслуживание. Следующий оцениваемый критерий – это финансовая деятельность (финансовая устойчивость, прибыль, затраты, оборачиваемость денежных средств, кредитная политика и т.д.) [37]. И последним наиболее важным в наукоемком производстве критерием выступают инновации. Оценивается инновационно-инвестиционная политика, окупаемость вложенных средств, степень новизны инноваций и частота внедрения технологий [15].
Компетентностный подход к принятию стратегических решений наукоемкого предприятия с учетом положений Национальной технологической инициативы
В современных условиях изменчивость внешней среды стремительно влияет на производственную деятельность предприятия. В данном параграфе будет рассмотрен компетентностный подход к принятию стратегических решений наукоемкого предприятия.
Вопросы развития от «компетенций» и «компетентности» до «компетентностного подхода» и построения его модели изложены в научных трудах Д. Бекоевой, Б. Герасимова, А.А. Городновой, В.И. Загвязинского, Э.Ф. Зеер, А.Я Кибанова, И.В. Логуновой, К. Маршева, И. Никулиной, Е. Савеленок, В. Тихенького, С. Уиддет, С. Холлифорд и др.
Э.Ф. Зеер раскрывает понятие «компетенция» как способность мобилизовать и преобразовывать знания, умения и опыт в результат в конкретной сфере деятельности [78].
Схожим мнением обладает и Загвязинский В.И., он считает, что компетенции – это обобщенный порядок работы, который обеспечивает эффективную реализацию грамотно профессиональной и другого вида деятельности в определенной сфере [64].
В своей работе А.Я. Кибанов выделяет градацию компетенций через уровни. Автор выделяет уровень понимания, базовый, сильный и лидерский [49]. Учитывая данный факт, И.В. Логунова характеризует подобное деление по уровням как определение уровня компетентности персонала [64].
Д. Бекоева и В. Тихенький в попытке сформировать свою компетентностную модель для эффективного менеджера, выявляют отличительную особенность в стратегической ориентации, то есть их взгляд основан на мнении, что современный менеджер способен интуитивно формировать стратегию для оценки ситуации в целом [12].
Автор поддерживает данный подход к трактовке и определяет свою структуру компетенций специалиста, занятого в области стратегического планирования. На основании вышеизложенного на рисунке 3.6 представлена структура компетенций для членов кросс-функциональных команд, предлагаемых к формированию выше. Каждый последующий уровень дополняет общую структуру функционирования модели компетенций.
Управление персоналом на основе компетентностного подхода позволяет корректно определить требования к профессиональному уровню потенциального члена кросс-функциональной команды. Компетенция как категория применяется в процессе подбора членов кросс-функциональной команды и оценки их навыков на соответствие модели компетенций (рисунок 3.7) с учетом положений НТИ [105].
В авторской модели компетенций выделяются следующие группы компетенций: личностные, ключевые и специальные. Характеризуются данные группы следующим образом. Личностные компетенции связаны с качествами индивида и включают совокупность интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и других качеств сотрудника.
Ключевые компетенции составляют совокупность знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых в профессиональной деятельности, то есть в данном случае. И специальные компетенции определяются как уникальные характеристики, необходимые определенной группе специалистов, для решения узкого спектра задач. В данном случае это члены кросс-функциональной команды, обладающие компетенциями в области стратегического планирования наукоемкого производства.
Помимо проведения собеседования с претендентом на предмет соответствия необходимым компетенциям, существуют математические методы отбора, к ним относятся методы линейного программирования для решения экономико-математических задач, входящих в функционал кросс функциональной команды [3]. Суть предлагаемого к применению метода состоит в распределении работы между членами кросс-функциональной команды таким образом, чтобы получить максимальный эффект при минимальных затратах труда и времени. Использование экономико математических методов и моделей повышает экономическую эффективность деятельности наукоемкого предприятия.
В данном случае условие задачи состоит в перераспределении работы между членами кросс-функциональной команды с учетом компетентности каждого члена команды так, чтобы сократить время исполнения поставленной задачи с учетом ограничений в фонде рабочего времени, и ограничений в объеме выполнения работ. Дополнительным условием задачи является учет разницы в коэффициентах производительного и полезного использования времени, так как члены команды имеют различный уровень квалификации на разных участках работы. Распределение значений коэффициентов полезного использования рабочего времени происходит таким образом, что член команды, обладающий наивысшей квалификацией в определенных вопросах, имеет эффект 100 % (коэффициент равен 1). Те члены команды, выполнение задач которыми затруднено, требует больше рабочего времени на изучение вопроса и его решение, обладают более низкой квалификацией и, соответственно, значение коэффициента полезного использования времени ниже.
Для тех сотрудников, выполнение задач которыми невозможно, по причине отсутствия знаний или опыта, коэффициент полезного использования времени принимает нулевое значение. Оценка компетентностного уровня члена кросс-функциональной команды в решении вопросов стратегического планирования основывается на мнении экспертов, которые и определяют значение коэффициента полезного действия в каждом отдельно взятом случае.
В качестве примера оценки компетенции сотрудников, распределения работы выбрана одна из задач, состоящих в зоне ответственности кросс-функциональной команды – выбор стратегии развития наукоемкого предприятия на основе этапов авторского алгоритма. Для решения поставленной задачи составим оптимальный план с исходными данными в таблице 3.10. На основе экспертной оценки был определен коэффициент полезного времени для каждого исполнителя на этапах алгоритма выбора стратегии развития наукоемкого предприятия [90].