Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические основы профессионально-должностного продвижения персонала как управленческой категории кадрового менеджмента 12
1.1 Понятие, сущность и роль профессионально–должностного продвижения управленческих кадров 12
1.2 Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом решаемых кадровых задач 30
1.3 Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально должностного продвижения персонала 54
Глава 2 Анализ проблем управления карьерой и профессионально должностного продвижения управленческих кадров 84
2.1 Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров 84
2.2 Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением 96
2.3 Влияние лидера на эффективность профессионально-должностного продвижения управленческих кадров 119
Глава 3 Обоснование и апробация инструментария развития профессионально-должностного продвижения на основе применения электронного администрирования 133
3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения 133
3.2 Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров 153
3.3 Применение кластерного анализа k-средних при формировании стратегии трудоустройства выпускников 161
Заключение 185
Список литературы 191
- Понятие, сущность и роль профессионально–должностного продвижения управленческих кадров
- Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально должностного продвижения персонала
- Влияние лидера на эффективность профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
- Применение кластерного анализа k-средних при формировании стратегии трудоустройства выпускников
Понятие, сущность и роль профессионально–должностного продвижения управленческих кадров
Для управленческих кадров профессиональная карьера выражается в виде последовательного продвижения по служебной лестнице. Профессиональная карьера руководителя означает определенное осмысленное положение и манеру поведения, связанные с трудовой деятельностью. Любая организация заинтересована в создании и развитии целостного профессионального коллектива, способного обеспечить достижение поставленных целей, повысить уровень конкурентоспособности компании, сформировать ее позитивный имидж. Поэтому одним из направлений кадровой политики должно стать кадровое планирование, а конкретнее – продвижение сотрудника по его карьерной лестнице, планирование и прогнозирование квалификационных или служебных уровней (ступеней) по определенной модели развития при организации управления персонала1. Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема ротации приобрела широкую популярность в среде российских учёных и практиков. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, в настоящее время возводится в ранг существенного показателя обновления сотрудника в системе социального развития, важнейшего фактора и условия усовершенствования социального и психологического климата, роста производительности труда и ее конкурентоспособности2. Обращение к проблемам профессионально должностного продвижения в последнее время большого числа исследователей породило интерес к теме ротации и развития управленческих кадров.
Главной целью системы профессионально–должностного продвижения управленческих кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система профессионально–должностного продвижения управленческих кадров позволяет также решать проблему карьерного роста работников различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления.
В настоящий момент человечество находится на стадии цивилизованного, так называемого «информационного» общества. Основа деятельности человека - работа с информационными ресурсами, управленческая деятельность стала одной из отдельных и ведущих форм организации труда. Несмотря на коллективную деятельность, труд стал основой для индивидуальной реализации и достижения персональных целей.
Трудовая деятельность является разновидностью социального поведения человека и характеризуется определенными признаками:
1. Наличие набора трудовых операций, определенных для каждого отдельного трудового процесса.
2. Наличие соответствующих качеств субъектов трудовой деятельности, таких как квалификация, профессиональные, психологические и должностные характеристики.
3. Наличие материально-технических условий труда ( средств труда), таких как техническое и технологическое обеспечение, соответствующая техника, транспортные средства и другие материальные объекты3.
4. Требование, как правило, совместных усилий для достижения целей, но при этом четкое разделения труда для выполнения каждым участником определенных функций.
Все эти признаки характеризуют трудовую деятельность как отдельный объект рассмотрения экономической теории и теории развития персонала.
Таким образом, трудовая деятельность - это строго закрепленный во времени и пространстве рациональный ряд операций и функциональных составляющих, совершаемых людьми, объединенными в трудовые организации.
Как уже говорилось выше, вступив в эру информационного развития и цифровой экономики, человечество рассматривает труд как основу личностного роста и возможность самореализации. Современный труд имеет свои отличительные особенности, такие как:
1. Усиление роли умственного труда и информации в деятельности человека, росте ответственности, сознательности в деятельности, как достижении не только целей организации, но и личных моральных и материальных целей4.
2. Активное использование различных технических, программных, научных средств труда, связанное с научно-техническим прогрессом и осознание ограниченности физических сил человека.
3. Акцент на социальное подоплеке труда, на таких факторах, как социальная обеспеченность работника, уровень его физического и психического благосостояния, отношения в коллективе и с управляющими лицами, подходящие и комфортные условия труда, формирование надлежащего психологического климата в организации5.
Данные особенности характеризуют прогресс в развитии процессов трудовой деятельности, высокий уровень развития общества, опирающегося на моральные, этические, научные аспекты и живущего в ногу со временем6.
В связи с развитием трудовой деятельности появляется понятие управления персоналом, которое формировалось в период промышленной революции вместе с основанием науки управления в целом7. Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) представляет собой область знаний и деятельности, направленной на достижение целей организации и персонала: обеспечение организации персоналом, способным наиболее эффективно выполнять поставленные задачи, а персонала, в свою очередь, оптимальными условиями труда и отдыха. Управление персоналом позволяет осуществить необходимые связи между объектами и субъектами управления.
С научной точки зрения управление персоналом - комплекс взаимосвязанных научных направлений, таких как: теория и организация управления, психология, конфликтология, социология, менеджмент, политология, право и юриспруденция и ряд других8.
Научный подход к управлению персонала также подвергался изменениям с течением истории. Можно выделить три основные группы теорий управления человеческими ресурсами:
1. Классические теории, основу которым положили такие научные деятели, как Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Ральф Эмерсон, Макс Вебер, Генри Форд.
2. Теории человеческих отношений, важнейшими представителями которых были Элтон Мэйо, Крис Арджерис и другие.
3. Теории человеческих ресурсов, основу которым положили Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор.
Краткая характеристика каждой из теорий приведена ниже в таблице 1.1.
Классические теории и теории человеческих отношений в настоящее время не используются в управлении человеческими ресурсами. Современная теория, лежащая в основе принципов управления персоналом -теория человеческих ресурсов9.
Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально должностного продвижения персонала
Прежде чем приступить к процессу разработки системы профессионально-должностного продвижения персонала необходимо обозначить основные цели, которые преследует предприятие, внедряя ее. В первую очередь разрабатываемая система должна помогать организации идентифицировать сотрудников с высоким потенциалом, для того чтобы сохранить, развить и максимально эффективно использовать такие кадры при достижении целей компании. Следующим главным элементом является то, что система управления карьерой не должна быть «однобокой» и учитывать лишь интересы организации. Для этого необходимо создание хорошей мотивационной базы, обеспечение справедливости и прозрачности при продвижении сотрудников, а также поддержание благоприятной атмосферы корпоративной культуры развития.
К общим принципам создания системы управления карьерой, позволяющих реализовать на практике развитие руководителей, относятся:
а) основные закономерности управленческого развития должны определять структуру и особенности функционирования системы формирования управленческого персонала;
б) задача управления карьерой является важной и для организации, и для личности, ее решение не может ограничиваться интегрированным подходом к совершенствованию организации;
в) воздействие на личность руководителя должно реализовываться постоянно и содержит обратную взаимосвязь, поэтапную оценку уровня формирования интеграционных способностей, действенности управленческой деятельности. Беспрерывность, целесообразность, результативность и надежность влияния реализуется с помощью планирования управленческого пути;
г) при подготовке управленцев выбор делается в сторону обучения в деятельности, саморазвитию, корпоративным программам;
д) система формирования управленческих кадров и управления карьерой должна охватывать весь административный персонал предприятия, с обязательным включением в нее руководителей высшего звена.
Планирование карьеры топ-менеджеров включает повышение квалификации, профилактические мероприятия по формированию управленческого потенциала; е) специальная подготовка передовых управленцев с целью рационализации функционирования системы карьерного становления управленческих кадров и управления карьерой61.
Разработанная система управления профессионально-должностным продвижением персонала представлена на рисунке 1.7. Она состоит из четырех элементов: оценка, развитие, продвижение и удержание. Главная мысль заключается в том, что инвестирование в персонал должно осуществляться не повсеместно, а выборочно. С этой целью на первом этапе все сотрудники подвергаются оценке, после чего для наиболее перспективных из них разрабатывается индивидуальная программа развития (второй этап). По достижении требуемых результатов программы развития сотрудник переходит на третий этап - этап продвижения, на котором происходит карьерный рост. Немаловажным элементом этой системы является процесс удержания лучших сотрудников, в развитие которых организация вкладывает значительные ресурсы62.
Для того чтобы принимать те или иные карьерные решения в первую очередь необходимо провести оценку сотрудников. Это один из самых важных этапов, влияющих на эффективность и правильность принятия решений о продвижении. В разрабатываемой в данной системе управления карьерой будет использован комбинированно-декомпозиционный метод оценки персонала, включающий в себя оценку результативности и потенциала сотрудников, а также уровня развития их компетенций64.
В качестве одного из элементов комбинированного метода оценки персонала предлагается взять за основу матрицу «Результативность-потенциал». Данная матрица представляет собой таблицу, в основу которой заложены два понятия: один из ключевых показателей эффективности сотрудника - его результативность (горизонтальная ось) и потенциал сотрудника (вертикальная ось). В графическом виде матрица представлена на рисунке 1.8.
Рассмотрим подробнее понятия результативность и потенциал. Результативность является одним из ключевых показателей эффективности сотрудника (KPI) . При этом значение термина «результативность» следует отличать от понятия «эффективности». Согласно стандарту ISO 9000:2008, результативность - это степень достижения запланированного состояния объекта управления (этот показатель особенно важен для компаний, ориентированных на результат), тогда как эффективность - это соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
В качестве результата труда сотрудника могут использоваться как количественные (штуки, время, производительность и т.д.), так и качественные показатели, отражающие полноту, качество и своевременность выполнения задач. Выбор того или иного вида показателей во многом определяется характером деятельности работника. Так, для административного персонала результатом может являться достижение/не достижение целей компании, выполнение/не выполнение плана, тогда как для работника результатом будет количество произведенных единиц, доля брака при выполнении работ и т.п.
Каждой качественной оценке результативности должно быть присвоено свое пороговое значение количественного показателя, рассчитанного на основе выбранных критериев. Расчет результативности производится на основе показателей деятельности за определенный период времени. При этом к понятию «задача» не следует относить незначительные мелкие поручения.
Вертикальная ось матрицы представляет собой потенциал сотрудника. В настоящее время нет единого понимания того, что такое потенциал. С точки зрения бизнеса можно определить человеческий потенциал как полезные для компании умения, навыки и качества сотрудника, которые он может проявить в случае правильного воздействия на него. Наиболее частой ошибкой в компаниях является то, что к HiPo («high potentional» -высокопотенциальный сотрудник) относят сотрудников, эффективных в своем нынешнем качестве, но не обладающих потенциалом для работы на более высоких позициях66.
В настоящее время не существует количественного метода оценки потенциала. Одним из самых эффективных способов обнаружения потенциала является внимательное наблюдение за сотрудником, такой подход основан на интуиции руководителя.
Влияние лидера на эффективность профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
На сегодняшний день существует четкое разделение между лидерство и менеджментом. Можно сказать, что основное различие между лидерством и менеджментом – это природа мотивации сотрудников, и именно эта разница определяет все остальные важные расхождения этих двух подходов.
Транслировать своим подчиненным требования и ожидания компании, а также добиваться их выполнения – это обязанности менеджера. Это диктует авторитарный стиль управления. Если форма его реализации не напоминает авторитаризм, то суть все равно остается именно такой, ведь вознаграждение подчиненных будет зависеть от выполнения требований начальства. Лидеры также могут находиться на менеджерских позициях и иметь подчиненных. Но их влияние не основано на формальных и властных полномочиях.
Лидерский стиль можно охарактеризовать как харизматический. В его основе лежит вдохновение и изменения, то есть сотрудников убеждают в том, что если решиться на позитивные перемены, то это даст каждому из них значительные преимущества. К тому же, данные преимущества будут не просто в денежном выражении, они приведут к саморазвитию и росту самоуважения. Основные практические отличия лидерской деятельности от менеджерской приведены в таблице 2.3.
Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что руководство – это элемент, который обеспечивает формально процессуальную сторону взаимоотношений. Полномочия руководителя остаются актуальными до момента его освобождения от должности, несмотря на то, был ли он избран или назначен официально.
Лидерство является неконтролируемой стороной взаимоотношений, стихийно возникающей в среде межличностных контактов. Если видение и подход лидера разделяется последователями, то его позиции будут сильными. Чаще всего на практике можно столкнуться с ситуацией, когда руководство относится к чертам лидерства, но в то же время само лидерство не без признаков формального руководства. В связи с этим стоит лидерство стоит рассматривать как интегральное начало руководящей специфики и особого контекста внутри коллектива131.
Разницу между лидером и менеджером можно объяснить в двух словах: первый вдохновляет, второй направляет. Проблема в том, что лидерами рождаются, а на менеджеров учат. И очень редко эти два амплуа могут успешно ужиться в одном человеке. Однако, если в компании нет ни того, ни другого, очень скоро и самой компании не будет. По популярной теории Уорена Бениса, лидерство – это искусство управления, а менеджмент – это наука. Отсюда следует, что лидеры – вдохновляющие провидцы, а менеджера – люди, озабоченные отладкой процессов. Согласно данной теории: менеджеры – администраторы, а лидеры – инноваторы; менеджеры спрашивают, как и когда, а лидеры – что и зачем; менеджеры фокусируются на системах, а лидеры – на людях; менеджеры делают вещи правильно, а лидеры – делают правильные вещи; менеджеры полагаются на контроль, а лидеры – на вдохновение и доверие; менеджера копируют, а лидеры создают новые оригиналы.
Руководство – это набор действий, которые основаны на использовании заученных ранее средств и техник. Однако лидерство так и остается загадкой, основывающейся на личности. Х. Минцберг пришел к мнению, что лидерство – это одна из ролей руководителя. По мнению Ч. Холломана, лидерство и управляющее руководство должны быть разграниченными. Первое рассматривается с точки зрения личностного влияния, в то время как второе характеризуется отношениями власти. Лидерство опирается на мнение группы, оно зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя. Руководство является формально институализированным авторитетом. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей.
Он писал, что разница между менеджерами и лидерами – в восприятии хаоса и порядка. Менеджеры предпочитают процессы, стремятся к стабильности и контролю, а также инстинктивно пытаются быстрее решать возникающие проблемы – иногда еще до того, как полностью поймут их значимость. В отличие от них, лидеры терпеливо относятся к хаосу и отсутствию структуры и стараются решать проблему, когда полностью ее поймут. Бизнес-лидеры больше похожи на художников, ученых и других творчески мыслящих людей, чем на менеджеров132. Для успеха организации нужны обе категории, а для их подготовки необходимо сместить акценты – с логики и стратегических действий на создание среды, где разрешены творчество и воображение.
Он выделяет следующие различия:
а) личность. Рациональность и контроль – основные акценты менеджерской культуры. На что бы ни были направлены усилия менеджера – на цель, ресурсы, организационную структуру или людей – он занимается решением проблем. С этой точки зрения, лидерство подразумевает управление делами.
Но также, как менеджерская культура отличается от предпринимательской, отличаются и менеджеры от лидеров. У них разная мотивация, взгляды на жизнь, ход мыслей и поведение;
б) отношение к цели. Менеджеры склонны к беспристрастному ил даже пассивному отношению к цели. Эти цели ставятся скорее из-за необходимости, чем личного стремления, и поэтому зависят от истории и культуры организации.
Лидеры действуют, а не противодействуют, формируют идеи, а не реагируют на них. У лидеров вырабатывается личное и активное отношение к цели. Влияние, которое лидер оказывает на персонал, изменяя настроения, вызывая образы, ожидания, особые пожелания и цели, определяет направление, по которому пойдет бизнес. Чистый результат этого влияния изменяет представление людей о том, что им нужно;
в) концепции работы. Менеджеры часто воспринимают работу как открывающий возможности процесс, в который вовлечена группа людей, обменивающаяся идеями, с целью создания стратегий и принятия решений.
Менеджеры поддерживают этот процесс: анализируют противоположные интересы, планируют решение противоречивых вопросов и снимают напряжение в коллективе. В таком процессе тактика менеджера становится гибкой: с одной стороны, он ведет переговоры и торгуется, а с другой – использует поощрение, наказание и другие формы принуждения.
Лидеры работают в противоположном направлении. Менеджеры ограничивают выбор, а лидеры разрабатывают свежие подходы к затянувшимся проблемам и новые варианты их решения. Чтобы добиться результата, лидеры должны превращать свои идеи в образы, которые смогут вдохновить людей, и только потом разрабатывать способы их воплощения133.
Лидеры работают в условиях повышенного риска. У того, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и поэтому он способен терпеть повседневную, рутинную работу. А вот лидеры иногда относятся к повседневной работе, как к бедствию;
г) отношения с другими. Менеджеры предпочитают работать с людьми.
Они избегают уединенной работы, потому что она их пугает.
Отношение менеджера к человеку зависит только от того, какую роль он играет в последовательности событий или в процессе принятия решений.
А вот лидер, заинтересованный идеей, пользуется интуицией и относится к другим с сочувствием. Разница еще и в том, что менеджер уделяет внимание способу выполнения работы, а лидер – значимости для участников событий и решений. О лидерах, напротив, часто можно услышать эмоционально окрашенные слова. Лидеры пробуждают сильные чувства принадлежности и неприятия, любви и ненависти. Отношения между людьми в структуре, где доминирует лидер, часто становятся бурными, интенсивными, а временами даже беспорядочными. Такая атмосфера усиливает мотивацию человека и часто приводит к непредвиденным результатам;
д) самоощущение. У чувства привязанности или одиночества есть практическое значение – от него зависит, что именно лидер или менеджер вкладывает в карьеру. Менеджеры считают себя консерваторами и регулировщиками существующего порядка вещей, с которым они отождествляются и который их вознаграждает. Чувство собственной значимости менеджера усиливается от сохранения существующих институтов: он исполняет роль, гармонирующую с идеалами обязанностей и ответственности.
Лидеры – это чаще всего «дважды рожденные» личности, отделяющие себя от окружения. Они могут работать в организациях, но они никогда не будут им принадлежать. Их самоощущение не зависит от членства, роли на работе или других социальных определителей личности. Это восприятие индивидуальности может сформировать теоретическую основу для объяснения, почему некоторые люди стремятся к переменам. Способы их осуществления могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель все та же – полностью изменить социальные, экономические и политические отношения134.
Применение кластерного анализа k-средних при формировании стратегии трудоустройства выпускников
Формирование и внедрение стратегии трудоустройства выпускников позволило бы, в первую очередь, выявлять наиболее весомые, в плане последующего успешного карьерного продвижения, направления в обучении, которым стоит уделять особое внимание при составлении образовательных программ для студентов. Это особенно актуально в современных условиях, где именно рынок, напрямую или косвенным образом, задает приоритеты в образовании. Еще один положительный эффект от внедрения системы стратегии трудоустройства выпускников в рамках карьерного становления это то, что отслеживание и прогнозирование возможной сферы занятости позволяют постоянно получать, анализировать, обрабатывать актуальную информацию о востребованности выпускников на рынке труда, их конкурентоспособности, отслеживать изменения и тенденции в этой области и на основании полученных результатов делать определенные выводы.
В данном исследовании упор делается на прогнозирование такого параметра как область последующего профессионально-должностного продвижения выпускников, потому, что этот параметр в большей мере позволяет определять соответствие утвержденной образовательной программы существующим ныне внешним запросам к сфере образования и конкретным специальностям в частности.
Положительный практический эффект от внедрения стратегии трудоустройства выпускников это то, что отслеживание и прогнозирование возможной сферы занятости позволяют постоянно получать, анализировать, обрабатывать актуальную информацию о востребованности выпускников на рынке труда, их конкурентоспособности, отслеживать изменения и тенденции в этой области и на основании полученных результатов делать определенные выводы. Как и в большинстве систем формирования стратегий, главой проблемой является выбор эффективного алгоритма прогнозирования карьерного продвижения, когда необходимо учитывать ряд особенностей данных, которыми располагают при проектировании самой стратегии. При этом возникает необходимость проведения предварительной подготовки, обработки данных для их последующего использования.
Акцент делается на прогнозирование такого параметра как область трудовой деятельности выпускников, а не каких-либо других, потому, что этот параметр в большей мере позволяет определять соответствие утвержденной образовательной программы существующим ныне внешним запросам к сфере образования и конкретным специальностям в частности157.
Целью формирования стратегии является формирования модели карьерного становления и продвижения, способной установить будет ли выпускник трудоустроен или не будет, либо указать на то, что определить это не представляется возможным. При этом учитываются такие параметры: пол, откуда родом, образовательная программа, факультет, довузовская подготовка др. Более чем вероятно, что мониторинг и прогнозирование в сфере распределения трудовых ресурсов проводится отдельными организациями и учебными заведениями, но достаточного количества информации о внедренных у них стратегиях, подходах, методологиях в открытом доступе нет. Потому неизвестно учитываются ли при этом успехи в обучении. Безусловно, имея только подготовленные наборы данных, можно также использовать универсальные средства, инструменты прогнозирования, однако, учитывая специфику исследования, корректнее сравнивать создаваемый прототип системы формирования профессионально должностного продвижения со специализированными разработками, применяющимися в сфере прогнозирования трудоустройства студентов и выпускников.
Следовательно, появляется вопрос, какие подходы, методы, алгоритмы карьерного становления будут результативны, а их применение рационально при трудоустройстве выпускников. Для этого необходимо окончательно установить формат, структуру данных. Здесь нужно, прежде всего, организовать архитектуру стратеги так, чтобы возможности будущего прототипа как можно больше соответствовали заявленным целям и ожиданиям от внедрения таких мероприятий. И, конечно, уже имея готовое решение в виде стратегии, следует провести сравнение использованных решений в области прогнозирования, анализ каждого из них по отдельности.
Также, принимая во внимание специфику данной работы, которая предполагает наличие определенной научной новизны разработок, планируется адаптация существующего алгоритма построения деревьев принятия решений С 4.5 для определения весов атрибутов из набора входящих данных.
Кратко список задач для формирования стратегии дальнейшего трудоустройства выпускников будет выглядеть следующим образом:
1. Подготовка данных о выпускниках.
2. Выбор методов прогнозирования.
3. Выбор архитектуры, платформ, технологий для разрабатываемой системы.
4. Создание ряда базовых функций, возможностей, необходимых для работы с программным продуктом.
5. Программная реализация прогнозирования сферы трудоустройства.
6. Подготовка и реализация метода определения весов атрибутов из набора данных.
Перед тем как приступить непосредственно к выбору методов прогнозирования, необходимо определить тип, структуру, особенности данных, задействованных в указанной работе.
В качестве источника оценок студентов были взяты дипломы бакалавров, магистров, предоставленные кафедрой «Менеджмент и государственное управление» Среднерусского института управления-филиала «РАНХиГС». При выборе исходных данных зачеты не были учтены, так как поиск возможных зависимостей предполагает наличие шкалы оценивания.
Для сбора данных о трудоустройстве выпускников был проведен опрос с помощью анкетирования, структура анкеты представлена ниже:
I. Государственное или частное предприятие (организация)?
1. Государственное.
2. Частное.
3. Другое.
3.1. Собственные проекты.
3.2. Фриланс.
3.3. Автономная некоммерческая организация.
3.4. Затрудняюсь ответить.
II. Профессиональная область?
1. Информационные технологии, телекоммуникации.
2. Наука, образование.
3. Производство.
4. Бухгалтерия, финансы.
5. Маркетинг, реклама.
6. Безопасность.
7. Банки, инвестиции.
8. Искусство, развлечения, масс-медиа.
9. Управление персоналом.
10. Добыча сырья.
11. Продажи.
12. Транспорт, логистика.
13. Медицина, фармацевтика.
14. Строительство, недвижимость.
15. Государственная служба, некоммерческие организации.
16. Другое.
III. Трудовой стаж (опыт работы)?
1. Меньше 1-го года.
2. Более 1-го года.
3. Более 3-ех лет.