Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы стратегического менеджмента 9
1.1. Концепция стратегии предприятия 9
1.2. Сущность стратегического менеджмента 23
1.3. Система стратегического менеджмента 32
Глава 2 Методические основы формирования стратегии предприятия 35
2.1. Матричные модели стратегического планирования 35
2.2. Методические подходы к планированию и реализации стратегий предприятия 43
2.3. Принципы постановки оптимального формата стратегического менеджмента 57
Глава 3 Совершенствование системы стратегического менеджмента мобильного оператора 66
3.1. Методика планирования и реализации стратегий мобильного оператора .66
3.2. Последовательность этапов формирования и структурная схема системы стратегического менеджмента 83
3.3. Виртуализация деятельности мобильного оператора как вид стратегии 88
Заключение 116
Список использованных источников 119
- Концепция стратегии предприятия
- Матричные модели стратегического планирования
- Методика планирования и реализации стратегий мобильного оператора
- Виртуализация деятельности мобильного оператора как вид стратегии
Концепция стратегии предприятия
Концепция стратегии является ключевой составляющей стратегического менеджмента, требуя тщательного анализа в связи с тем, что формирует фундамент для последующего исследования теоретических основ совершенствования системы стратегического менеджмента предприятия.
Термин#«стратегия»#происходит#от#греческого strategia#(1680-90гг.),#что означает#«деятельность генералов» - «generalship». Таким образом, история появления термина «стратегия» имеет военные корни и определяет его, как «науку планирования и направления крупномасштабных военных операций, маневрирования#силами#для придания им наиболее выгодных позиций до вступления в схватку с врагом» [16, с. 17]. Стратегия в общем понимании – это #«план, метод или последовательность манёвров для доcтижения конкретной цели или результата»#[112, с. 1880].
Во второй половине прошлого столетия, с учетом стабильности бизнес-среды и экономического подъема, в этот период, понятия «стратегия» в науке и практике управления отсутствовало.
Однако, 60-70-е гг. прошлого века можно охарактеризовать, как хаотические, то есть характеризуемые турбулентными изменениями в экономической среде, что заставило предприятия сформировать определенную, гибкую реакцию для обеспечения устойчивого, конкурентоспособного состояния и эффективности функционирования в данной среде [43, с. 8-11]. Именно стратегия стала средством обеспечения такой реакции, то есть инструментом, обеспечивающим стабильность в развитии предприятия и конкурентное преимущество на данном этапе. Таким образом, ключевым и постоянным элементом в управлении предприятием становиться стратегия, которая определяется не только, как достижение конкурентного преимущества, но и «как действие, предпринятое стороной в ответ на реальные или прогнозируемые действия конкурента» [105,с. 348]. Существующее сегодня трактование рассматриваемого понятия существовало в американской военной науке в 50-е гг. и в последствии было использовано в теории управления. В 60-70гг. данное толкование понятия расширили и уже не существововало#консенсуса#в#его#определении.
G.Steiner (1979г.) и I.Ansoff (1965г.) - основоположники стратегического планирования рассматривая стратегию, как набор правил для принятия решений о деятельности организации, подменяли строгие определения интуитивными представлениями. По утверждению I.Ansoffа цель, как более высокий уровень принятия решения, представляет собой конечный желаемый результат, а стратегия — это средство его достижения[65]. При этом указывалось, что стратегия – «это абстрактное понятие» и что её реализация не может принести предприятию практическую выгоду. Кроме того, она дорогостоящая, как по затратам времени, так и по денежным расходам. G. Steiner также не задаётся целью чёткой и тщательной трактовки стратегии[105,с. 348]. Профессор управления и автор журнала «The California Management Review» отметил следующие ранние (1979г.) определения стратегии:
1. Деятельность высшего звена управления компании, обеспечивающая функционирования организации. Данная ёмкая концепция, главным образом присущая научному миру, включала цели, миссию, задачи, программные стратегии и методы реализации стратегий.
2. Ключевые решения о направлениях деятельности: цели и миссия.
3. Ответ на вопрос: «Что должна делать организация?» или «Каковы наши цели и как их достичь?»
Сегодня существует два основных подхода к определению понятия стратегии - аспектный и системный. Действительно, данные понятия раскрывают содержательную часть данного явления, но первый подход рассматривает только моноаспектное явление, что менее значимо, чем системный подход. Следовательно, системный подход по своей результативности превосходит аспектный. Рассмотрим аспектный подход к определению понятия стратегии и для этого определим шесть позиций: план, модель (схема), позиция, перспектива, манёвр, набор правил.
Согласно этим точкам зрения, стратегией является: 1. План: средства перехода из текущего состояния в желаемое.
2. Модель: схема действий на определённый промежуток времени.
3. Позиция, отражающая решения предложить определённые продукты или услуги на определённых рынках.
4. Перспектива: цель, направление, видение желаемого состояния компании.
5. Манёвр: основанное на секретности и обмане целенаправленное действие для достижения конкурентного преимущества.
6. Набор правил для принятия решений.
Кроме того, Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54147-2010 «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения» определяет стратегию как образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Изначально западные и отечественные теоретики разных школ управления считали планирование центральной частью стратегии организации. На сегодняшний день, такие ученые как: Петров А.Н., Катькало В.С., Бандурин А.В., Азрилиян А.Н., Гольдштейн Г.Я. придерживаются этого же подхода и рассматривают планирование как ведущий аспект стратегии организации, так как стратегия устанавливает способы реализации целей фирмы. Кроме этого, они рассматривают стратегию «как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации" [30; 17, с. 9;8, с. 675;9, с.13-15].
Рассмотрим стратегию в формате действий, она представляет собой норму поведения и ход действий, возникающий в результате принятия решений, которые отражены и согласуются с поставленными задачами и целями компании. Однако, план может быть не выполнен, но модель поведения должна быть подготовлена и обеспечена при любых условиях действия организации. Например, фирма придерживаться стратегии следования за лидером или последовательного продвижения ценного товара. Именно этот подхода придерживались Ф. Котлер, K. Andrews и Градов А.П. Ф. Котлер в своем определение рассматривает стратегию, как обобщающую форму действий, необходимую для реализации поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. Следовательно, стратегия представляет собой определенные правила для принятия управленческих решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. [79, c. 78].
Ученый K. Andrews впервые изложил основы современной классификации стратегий в 1980 году, при этом выделил в разные категории корпоративную стратегию, как детерминант видов деятельности организации, а также стратегию бизнеса в получении конкурентного преимущества для определенного вида деятельности. Свое видение на определение корпоративная стратегии автор представил в книге «Концепция корпоративной стратегии». В данном определении, автор представляет корпоративную стратегию, как схему (модель), которая имеет свои цели, задачи, планы по достижению этих целей и на основании этого вырабатывает свою индивидуальную политику, при этом выделяет границу видов деятельности организации, ее организационную структуру, а также возможности компании по вкладам (экономическим и неэкономическим и его природу).
Градов А.П. рассматривает данное понятие как свод правил и приемов, при помощи которых решаются ведущие цели и задачи той или иной системы [20]. Таким образом, стратегия отображает состояние компании, её связь со своей средой, а именно следовать стратегии ценовой или неценовой конкуренции. М. Porter считает, что стратегия – это создание с учетом различных действий, исключительной и ценной позиции [95]. В конце 80-хх начале 90-хх гг. M. Porter содействовал дальнейшему формированию понятия стратегии, как основы конкуренции. Ученый предложил понятие конкурентной стратегии в её современном толковании. M. Porter [95, 93] рассматривал суть конкурентной стратегии в создании отличных черт и в осознанном выборе отличного от конкурентов сочетания видов деятельности для создания исключительной ценности. При этом, стратегия сосредоточена на создание конкурентной направленности, дифференциации фирмы в глазах потребителей, создание дополнительной ценности через сочетание видов деятельности, отличных от конкурентов. M. Porter определяет конкурентную стратегию как «комбинацию целей компании и путей их достижения (политик). Таким образом, автор заключает в понятие стратегии, как позицию, так и план.
Матричные модели стратегического планирования
Отечественные предприятия мобильной связи формируют и реализуют стратегии, используя инструменты, заимствованные у зарубежных операторов, полностью или частично, адаптируя их к условиям отечественного рынка. Один из них включает в себя формирование портфельной части общей (корпоративной) стратегии предприятия и представляет собой классические портфельные модели BCG и GE/Mc Kinsey, рассматриваемые в данном параграфе. Данные, основанные на портфельном подходе концепции, были разработаны Школой Позиционирования, которая сводит стратегический менеджмент к выбору общих позиций в отрасли и внутри вида бизнеса с помощью их формализованного анализа.
Модель (матрица) продуктового портфеля Бостонской консультативной группы (The Boston Consulting Group s Product Portfolio Matrix или BCG) [16, с.168-173;32, с.178-180;14, c.63-65;105, 92] разработана самой крупной консультативной группой США в начале 70-х годов в ответ на проблему распределения ресурсов между бизнес-единицами (продуктовыми линиями) крупных компаний и представляет собой подход к планированию портфеля бизнес-единиц (продукта) на основе генерируемого ими потока наличности, который, в свою очередь, является функцией темпа роста рынка и доли, которую занимает организация на этом рынке.
Модель BCG позволяет оценить [23] состояние и сделать выводы о перспективах развития определенных видов бизнеса, оценивая отображение позиции каждого из видов бизнеса и позволяя их сравнивать в стратегическом пространстве, которое определено двумя координатными осями. Одна ось используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта путем расчёта темпа прироста рынка рассматриваемого сегмента по шкале от -20% до +20% . Другая ось используется для определения относительной доли продукции организации на рынке этого продукта путем определения отношения объема продаж организации в данной области бизнеса к объему продаж наиболее значительного в данной бизнес-области конкурента организации по шкале от 0 до 1. (рис. 2.1).
Бизнес-области изображаются окружностями, центры которых находятся на пересечении значений координат. Величина окружности пропорциональна либо объёму рынка продукта в целом, либо доле общего объема продаж компании, которая генерируется данным бизнес-подразделением (продуктовой линией), а сегмент, выделяемый на каждой окружности, характеризует долю общей прибыли предприятия, образуемую данной бизнес-единицей. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами – стратегиями управления масштабом: увеличение доли бизнеса организации на рынке, борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке, максимальное использование положения бизнеса организации на рынке, освобождение от данного вида бизнеса. Выбор одной из указанных корпоративных стратегий зависит от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве модели. Модель BCG состоит из четырех квадрантов, каждому которых в модели BCG даются образные названия: 1. «Звезды»: к ним относятся бизнес-области, занимающие относительно большую долю быстро растущего рынка товара на стадии роста. Таким образом данный товар с точки зрения его жизненного цикла является наиболее перспективным в плане будущих возможностей роста и прибыльности бизнес области, требует значительных инвестиций за счёт прибыли от его продаж для поддержания и усиления доминантных позиций. Долгосрочная цель организации сформировать портфель бизнесов, каждый из которых относится к звёздам. В данном случае по отношению к данным бизнес-единицам применимы стратегии направленные на расширение рыночной доли: стратегии интеграции и сфокусированного роста.
2. «Дойные коровы» - это бизнес-области на стадии зрелости жизненного цикла товара, которые ранее получили сравнительно большую долю рынка - бывшие «звёзды». С течением времени рост такой отрасли замедлился и необходим минимум инвестиций, но данный товар обеспечивает организации достаточную прибыль для инвестиции в развивающиеся бизнес-области. Стратегические действия должны быть направлены на поддержание сильных позиций в отрасли как можно дольше посредством таких стратегий как развитие товара, централизованная диверсификация и сбор урожая по мере ослабления позиций.
3. «Трудные дети» или «Знаки вопроса» - бизнес-области, которые соответствуют стадии внедрения и начальной стадии роста жизненного цикла, они занимают сравнительно небольшую долю рынка в развивающихся растущих отраслях и конкурируют в них. Эти области генерируют недостаточное количество наличности, и требуют значительных инвестиций для обеспечения доли рынка. «Трудные дети» становятся либо «звёздами» в результате эффективного применения стратегий проникновения на рынок, развития рынка или развития товара, либо «собаками» в случае провала.
4. «Собаки» - это области бизнеса стадии спада их доля на рынке сравнительно небольшая в медленно развивающихся отраслях (рис. 2.2). Организации, находящиеся в таких областях испытывают недостаток денежной наличности. В этих областях бизнеса как правило, поток наличности очень незначительный или отрицательный. Доминирующие организации-конкуренты не позволяют «собакам» получить большую долю рынка. Удерживать такие позиции бизнес-области организации достаточно сложно и по силам только опытным и талантливым менеджерам. Используются стратегии сокращения или ликвидации.
Основная полезность матицы BCG для аналитического анализа заключается в её наглядности, то есть, применяя данную модель, можно оценить и сопоставить как стратегическую позицию каждого вида бизнеса – услуги внутри организации, так и относительно конкурентов, а также дать инвестиционные характеристики и определить поток денежной наличности по каждому бизнесу. Как и любой аналитический инструмент матрица обладает определёнными ограничениями: рассмотрение ситуации в один определённый момент времени, а не во временном процессе; ограниченность рассматриваемых характеристик двумя параметрами и упущение таких показателей как размер рынка и конкурентные преимущества при формировании портфеля; упрощённый детерминизм определения позиции бизнес-единицы как одно из четырёх определений, в то время как многие бизнесы находятся на рубеже двух из них и с трудом классифицируются. Также не определено влияние выбора стратегии на обобщённые показатель эффективности предприятия.
Предложим модель определения оптимального положения предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла по матрице BCG. В рамках этой модели определено положение предприятия на этапе зарождения (положение А на рис.2.3) и предельная траектория движения через положения В, С, D, E, F на матрице BCG (рис.2.3). В процессе развития предприятие проходит через все этапы жизненного цикла отрасли: на этапе развития оно стремится достичь положения лидера отрасли (положение В на рис.2.3), в результате насыщения отрасли темп ее роста снижается относительно темпа роста ВВП и все предприятия смещаются в квадрант «Дойные коровы» (положение С на рис.2.3). Дальнейшая траектория зависит от эффективности действий руководства предприятия на этапе спада, общая тенденция свидетельствует об утрате доли рынка и перемещения в квадрант «Собаки» (положение D на рис.2.3). Если предприятие стремится восстановить свою рыночную позицию, тратит ресурсы на развитие, оно постепенно достигает положений Е и F.
Данная матрица приобрела популярность как многофакторная модель, используемая для анализа стратегических позиций бизнеса в 80-хх гг. ХХ в. Ключевым моментом модели GE/Mc Kinsey является будущая прибыль, а также влияние на получение прибыли дополнительных инвестиций в ближайшее время. Так, все виды бизнеса по количественным и качественных параметрам рассматриваются как кандидаты на получение дополнительных инвестиций. Эти параметры формируют количественные измерители привлекательности отрасли и силы бизнес единицы посредством суммирования произведений значений индивидуальных параметров на их весовые коэффициенты, определяющие значимость первых для данного анализа. Такая возможность предоставлена впервые в данной модели. По вертикальной оси привлекательность отрасли определяется такими факторами, как темп роста рынка, размер рынка, изменчивость спроса, прибыльность отрасли, сила конкуренции в отрасли, глобальные возможности, факторы макросреды.
Методика планирования и реализации стратегий мобильного оператора
В настоящем разделе диссертационного исследования представлена структурная модель методики планирования и реализации стратегии мобильного оператора и приведена оценка её эффективности. Методика является основой стратегического планирования, она определяет эффективность стратегии в целом и показана в блоке «Функции» структурной модели.
В соответствии с представленной в данной работе концепцией стратегии, в основу методики составляют: 1 – анализ значимой среды (А); 2 - планирование и реализация комплексного проактивного воздействия (основных типовых стратегий) (Б). На рисунке 3.1 представлены этапы, составляющие раздел А: 1) сканирование значимой среды2) мониторинг среды; 3) оценка типичных влияний значимой среды и их прогнозирование. Сканирование – этап 1 - представляет собой сжатый анализ макроэкономических факторов [56, с. 302-309], он необходим для обобщённой оценки среды функционирования оператора мобильной связи. Таким образом, цель 1-го этапа предлагаемой методики – комплексная оценка значимой среды с целью выявления главных объектов влияния, воздействующих на агрегированный показатель эффективности компании. их отношений и свойств, индикаторов динамики этих параметров и степени важности объектов. В представленном исследовании под сканированием мы понимаем поиск уже сформированной информации относительно внешней среды предприятия в целом для последующего составления или корректировки так называемой «карты значимой среды», основываясь на создаваемом банке данных, включая объекты в составе факторов среды и отношения между ними. Помимо этого для, для идентифицированным объектам также назначаются приоритеты. В соответствие с ними проводится их дальнейшая обработка, используя иррегулярными, регулярными или непрерывными системами получения информации [48, с. 17]. Высокий приоритет определяет объект как критическую точку на основе текущих свойств объекта или его отношений, или индикаторов будущих изменений данных параметров. Объектами непрерывного мониторинга становятся выявленные критические точки, в то время как объекты, которым назначены уровни приоритетности на среднем уровне, обрабатываются регулярно в заданном режиме мониторинга, а объекты, которым назначены приоритеты на низком уровне обрабатываются в рамках общего регулярного или иррегулярного сканирования для последующей корректировки «карты значимой среды», включающей объекты, отношения и их приоритеты.
В элементе 1.1. определяются наблюдаемые объекты, их свойств и индикаторов изменений. Определение наблюдаемых объектов использует шесть универсальных критериев фиксирования - отношение наблюдаемого объекта к одному из факторов: потребитель, конкурент, поставщик, партнёр, внутренняя среда, удалённое окружение. Рассматривая объекты в составе каждого фактора, необходимо разбить их на отдельные категории по свойствам объекта, например, на те, которые обладают небольшой, средней и значительной рыночной мощью. Из одиннадцати операторов сотовой связи олигополистического рынка РФ только МТС обладают значительной рыночной мощью по доле рынка (78,68% в сумме) и её приросту, годовому обороту, географическому присутствию по всей территории страны и другим свойствам. Остальные операторы занимают значительно меньшую часть рынка и могут быть причислены к объектам со средней и небольшой рыночной мощью. Помимо свойств данных объектов необходимо зафиксировать индикаторы или сигналы будущих свойств данных систем. Вся полученная информация на данном этапе помещается в банк данных элемента 1.4.
В элемент 1.2. идентифицируются отношения ключевых объектов и индикаторов их динамики. В модели значимой среды факторы взаимосвязаны между собой определённым образом, образуя базовые отношения, характерные для всех их объектов. Например, отношения «предприятие-поставщик», «конкурент-предприятие», «удалённое окружение- предприятие» имеют фиксированный характер: удалённое окружение оказывает немодифицируемое одностороннее влияние на предприятие, в то время как конкурент и предприятие опосредованно воздействуют друг на друга через факторы «потребитель» и «поставщик/партнёр», образуя циклы взаимных влияний, которые можно назвать отношениями. В рамках данного элемента, учитывая объектную структуру факторов и информацию банка данных, базовые отношения детализируются для объектов с наибольшей и средней рыночной мощью согласно категорий их свойств, кроме того, для объектов, для которых были зафиксированы сигналы динамики свойств, которые могут перевести их в эти категории, а также для объектов, связанных непосредственными текущими или будущими отношениями с рассматриваемым предприятием вне зависимости от их рыночной мощи.
Элемент 1.3. «Расстановка приоритетов объектов и заполнение шаблона карты значимой среды».
На основе полученной выше информации данный элемент расставляет приоритеты объектов для последующей обработки в соответствующем режиме, строит карту значимой среды, используя встроенный шаблон, нанося на карту приоритеты выявленных объектов, отношения объектов с высоким и средним приоритетами, а также «сетку» отношений рассматриваемого предприятия. В рамках элемента 1.1. были выделены в отдельную категорию объекты со средней и высокой рыночной мощью и объекты, для которых были зафиксированы индикаторы динамики свойств, которые могут в перспективе перевести их в эти категории. Очевидно, данные объекты должны быть обработаны более детально на этапе мониторинга по завершению сканирования. Элемент 1.3. относит объекты с высокой рыночной мощью и объекты, относительно которых получены индикаторы свидетельствующие о возможном переходе их в данную категорию, к критическим точкам или объектам с высоким уровнем приоритетности интервала 21...30, требующим непрерывного максимально полного мониторинга их свойств и влияний. Тогда текущие и потенциальные объекты средней рыночной мощи приобретут средний уровень приоритетности в интервале 11...20, где частота регулярно проводимого мониторинга – его режим и охват получаемой информации -будет определяться положением объекта на интервале приоритетности. По результатам элемента 1.1. все остальные объекты помещаются Элементом 1.3. в категорию низкой приоритетности и подвергаются регулярному или иррегулярному сканированию в зависимости от положения на интервале 1...10. Однако, по результатам элемента 1.2. часть объектов с низкой приоритетностью помещается Элементом 1.3. в категории средней или высокой приоритетности в случае если они связаны непосредственными отношениями с рассматриваемым предприятием в настоящее время или в перспективе согласно полученных индикаторов (рис. 3.2). Располагая информацией банка данных обо всех выявленных объектах, их приоритетах, и отношениях – влияниях – основных из них, элемент 1.3. составляет карту значимой среды предприятия, используя шаблон карты значимой среды.
Согласно вышеупомянутому, шаблон карты значимой среды может быть составлен на основе модели значимой среды, поскольку вне зависимости от особенностей среды, существуют определённые базовые факторы – потребитель, поставщик и т.п. - и их отношения. Учитывая особенности рассматриваемой отрасли сотовой связи, возможно также выделить некоторые фиксированные составляющие базовых факторов и их внутренние отношения. Таким образом, трудоёмкость составления карты значимой среды будет значительно уменьшена. Разработчику комплексного проактивного воздействия будут наглядно представлены основные факторы, их структура, а также базовые и внутренние отношения, что облегчит заполнение оставшейся части шаблона в зависимости от текущего состояния среды в момент разработки. Шаблон может быть представлен в форме отдельного модуля программного продукта по разработке комплексного проактивного воздействия, который предполагает заполнение недостающей информации шаблона или корректировку данных по умолчанию путём ввода в диалоговом режиме с последующим выводом на дисплей и распечаткой карты значимой среды предприятия. Для составления шаблона значимой среды для оператора мобильной связи определим постоянные составляющие базовых факторов (поставщик, конкурент, партнёр, потребитель, удалённое окружение, внутренняя среда) и проставим связи внутри и между факторами (рис.3.3).. Фактор конкурент действует на оператора опосредованной через факторы потребитель и поставщик/партнёр, модифицируя их влияние на оператора. Удалённое окружение оказывает немодифицируемое в большинстве случаев однонаправленное влияние на оператора, а с потребителем, внутренней средой и партнёром/поставщиком оператор образует цикл взаимных влияний. Что касается внутри факторных связей, они могут быть нанесены учитывая особенности рассматриваемой отрасли. В рамках фактора потребитель связи не имеют существенного значения для данного исследования и могут быть опущены, в то время как внутренние связи фактора конкурент имеют первостепенное значение и зависят от модели и сущности рынка.
Виртуализация деятельности мобильного оператора как вид стратегии
Радикальное ускорение процессов в современной экономике может приводить к ситуациям, когда на взаимодействие нужно больше времени, чем позволяет скорость изменения ситуации. Кроме того, глобализация экономики, создание современных виртуальных предприятий, основанных на информационных технологиях, приводит к увеличению «плотности» предприятий, пересечения их областей существования.
Таким образом, в современной экономике возникают ситуации, когда решающую роль могут играть корпускулярные свойства предприятий. Для записи закона, который регулирует корпускулярные свойства предприятий, надо учесть следующие рассуждения:
1. В реальной экономике на процесс слияния и взаимопоглощения предприятий, который в принципе моделируется системой уравнений БЕ, влияют более тонкие явления, чем инерционные и диссипативные расходы и накопления потенциала при движении предприятия. Потенциал тратится не только на изменение масштабного фактора или расширение ассортимента, но и на взаимопроникновение предприятий. Взаимопроникновение может быть направлено на обеспечение определенной широты ассортимента при сохранении предприятиями неизменного масштабного фактора. Или взаимопроникновение используется для обеспечения структуры или размера, оптимального с точки зрения фиксированной широты ассортимента. В обоих случаях речь идет о корпускулярном явлении - расположении частей разных предприятий в одном элементе ЭП без потери их самостоятельности.
2. Конгломераты из предприятий, которые образованы таким способом, направлены на выполнение общей цели, но предприятия не теряют собственную самостоятельность. Существование таких конгломератов свидетельствует о возникновении нового состояния производственно-экономических систем. В новой экономике при конкуренции за привлечение новых индивидуальных клиентов, конгломераты имеют явное преимущество. Они имеют максимально возможную гибкость(иногда - абсолютную гибкость, потому что в принципе могут создаваться для решения одной-единственной задачи по удовлетворению одной-единственной рыночной потребности) без изменения реального масштаба предприятия. Новое состояние производственной системы заключается в том, что гибкость (возможность обеспечивать необходимую широту ассортимента или необходимое отклонение свойств продукта от усредненных требований) может быть обеспечена без реальных изменений масштаба и числа предприятий, исключительно за счет временного объединения их усилий. На такое объединение нужны значительно меньшие расходы потенциала предприятий.
3. Состояние производственной системы в новой экономике, то есть закономерности затраты потенциала при хранении или потере целостности индивидуальных предприятий, зависит от глобальной идеологии управления. В традиционной экономике любое объединение потенциала предприятий значит полную потерю самостоятельности партнеров со всеми действующими микро- и макроэкономическими последствиями.
Обобщая эти рассуждения, можно сделать вывод о том, что возникновение нового состояния обусловлено невозможностью занятия зон благосостояния или стабильности всеми предприятиями одновременно. Эту проблему не разрешает даже гипотетическая возможность образования одного суперпредприятия, которое имеет единый центр управления и выпускает весь ассортимент и объем продукции, которая необходима для рынка. Существование суперпредприятия противоречит условиям существования стабильного рынка. Единственным выходом из такого положения является уплотнение предприятий в зонах благосостояния и стабильности на основе взаимопроникновения.
Можно ввести понятие области или диапазона существования предприятий. Воспользовавшись этим понятиям, об уплотнении предприятий можно говорить, как о тенденции к взаимопроникновению, так и о разжижении - как о стремлении максимально дистанцироваться один от одного. Уплотнение можно рассматривать, как процесс тяготения предприятий, а разжижение - как процесс отторжения.
Невозможность одновременного занятия независимыми предприятиями зон благосостояния, может быть компенсирована за счет временных объединений, куда входят предприятия, которые не теряют самостоятельность. В силу объективных преимуществ, такие предприятия имеют возможность повышать свое удельное присутствие в благополучных зонах экономического пространства (ЭП), а их область существования уменьшается. И наоборот, большинство предприятий, которые стремятся делегировать максимальную часть своего присутствия зонам благосостояния, но вынуждены оставаться в неблагополучных зонах, реально увеличивают свою область существования. Можно говорить об отторжении таких предприятий. Конечно, в реальной экономике процессы перераспределения меры присутствия предприятий у той или другой области ЭП усложнены конкуренцией. Однако приведенного замечания вполне достаточно для установления основной закономерности развития современных производственных систем. Она заключается в том, что одним из важнейших факторов, которые влияют на течение переходного процесса в ЭП, является неравномерность распределения удельного веса присутствия предприятий. Эта неравномерность определяется возможностью объединения потенциала предприятий без соответствующего объединения организационных структур.
Установленной взаимосвязи между качеством той или другой зоны ЭП и степенью присутствия в ней предприятий, достаточно для формирования количественного закона, который описывает корпускулярные свойства предприятия. Выявленная качественная зависимость подтверждает, что, с одной стороны, на заполнение отдельной точки ЭП влияет текущее значение конкурентного преимущества, с другой стороны - степень хранения целостности или характерный размер области существования индивидуального предприятия.
Уравнения состояния, которым необходимо дополнить континуальную модель БЕ для обеспечения возможности изучения корпускулярных свойств предприятий, представляет закон заполнения экономического пространства.
Уравнение состояния должно отображать такую закономерность: все предприятия стремятся попасть туда, где конкурентное преимущество максимальное. Корпускулярные свойства препятствуют этому процессу. Именно через корпускулярные свойства степень присутствия предприятий в отдельной точке ЭП не может бесконечно расти. Любое предприятие имеет минимальную область существования, размеры которой обусловленные целостностью предприятия и размахом колебаний вокруг определенного положения равновесия.
При нарушении целостности индивидуального предприятия происходит взаимодействие предприятий, которое сопровождается интенсивным обменом потенциалом и изменением масштаба.
Экономическое содержание уравнения состояния, которое связывает присутствие предприятий в данной точке, конкурентное преимущество и корпускулярные особенности поведения, складывается в следующем. Мера присутствия предприятия в отдельном элементе ЭП прямо пропорциональная потенциалу, которую предприятие имеет в данной точке и обратно пропорциональная масштабу, на котором предприятие ведет себя как элементарная часть экономического процесса. Масштаб корпускулярного поведения предприятия определяется характерным объемом, в пределах которого индивидуальное предприятие может существовать без потери самостоятельности. Поэтому уравнение заполнения ЭП, то есть уравнение состояния среды, где протекает переходной процесс можно записать в таком общем виде