Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Инновационная цифровая экономика как новая среда развития моделей корпоративного управления 14
1.1. Эволюция теоретических подходов к управлению проектами в экономике знаний 14
1.2. «Экосистема инноваций» как среда трансфера технологий и развития клиентоцентрированных методов управления 35
1.3. Анализ современной практики в сфере интеллектуальных систем и обеспечения «гибких» подходов проектного менеджмента 64
Глава 2. «Гибкие» модели проектного менеджмента для реализации клиентоцентрированного подхода к управлению 72
2.1. «Agile-трансформация» – перенос концепции «гибкого» управления из промышленности в ИТ-сферу и обратно 72
2.2. Семейство управленческих Agile-подходов, их достоинства и ограничения 84
2.3. Проблемы при имплементации Agile-ценностей и подходы к их решению 104
Глава 3. Устойчивое развитие системы менеджмента предприятия на основе Agile-философии 115
3.1. Формирование алгоритма устойчивого Agile-менеджмента с учетом мнений руководителей и работников предприятий 115
3.2. Подходы к экономической оценке эффективности работы предприятия с учетом «гибкости» управленческой системы 137
3.3. Рекомендации по развитию «гибких» подходов клиентоцентричного управления 157
Заключение 169
Список литературы 179
Приложения 193
- Эволюция теоретических подходов к управлению проектами в экономике знаний
- Анализ современной практики в сфере интеллектуальных систем и обеспечения «гибких» подходов проектного менеджмента
- Проблемы при имплементации Agile-ценностей и подходы к их решению
- Рекомендации по развитию «гибких» подходов клиентоцентричного управления
Эволюция теоретических подходов к управлению проектами в экономике знаний
Для исследования вопроса, управления проектами в современных условиях экономики знаний, как и его теоретических подходов, основ, следует проанализировать современные труды отечественных и западных специалистов данной области касательно тематик «экономика знаний» и «управление проектами». Это позволит классифицировать и упорядочить большую часть имеющейся информации, сформировать базу для понимания глубины вопроса, его детальной и поэлементной картины, касательно эволюции и принципов действия.
Термин «экономика знаний» или «экономика, основанная на знаниях» является результатом эволюции экономической науки и более полного признания роли знаний и технологий в экономическом росте. Знания, воплощенные в людях («человеческий капитал») и в технологии, всегда были центральными факторами в экономическом развитии. Мир, на современном его этапе развития более сильно зависит от производства, распространения и использования знаний, чем когда-либо прежде. Производительность и занятость в высокотехнологичных отраслях таких как компьютерные технологии, электроника и аэрокосмическая промышленность, расширяются колоссальными темпами.
Такие сектора услуг, как образование, связь и информация, также растут очень быстрыми темпами. По оценкам специалистов ОЭСР, более 50 процентов валового внутреннего продукта (ВВП) в основных странах данной организации в настоящее время основано на знаниях.
Концепция экономики знаний встроена в обширную традицию экономических и социальных теорий, она тесно связана с теорией постиндустриализма (Bell 1973), идеями и концепцией Питера Друкера об «Обществе знания» (Drucker, 1969). Несмотря на существование обширного списка научной литературы, и различного рода исследований по данной проблематике, последовательное определение этой концепции, похоже, не появилось [109]. Хотя еще в 1943 году, Сэр Винстон Черчилль в своей речи в университете Гарварда говорил: Империи будущего - это Империи разума [68].
Как правило, в научной литературе, посвященной данной проблематике существует три типа подхода к анализу растущей роли информации и знаний в экономике и обществах параллельно, то есть:
указание информационного общества, как всеобъемлющего объекта исследований;
определение и исследование только экономики знаний;
попытки параллельно описывать явления в экономических и социальных системах, в то же время сосредотачиваясь на категориях экономики и обществе знаний [120].
Понятие «экономика знаний» рассматривается, как современная ступень развития реальной экономики, когда ее основными рыночными элементами и продуктами становятся знания. Данное понятие появилось более пятидесяти лет назад, в 1962 году под авторством экономиста из США, австрийского происхождения и школы, Фридриха Махлупа, сторонника экономической философии и продвижения знаний в непросвещенные массы.
Работа Махлупа в этом направлении носила ярко выраженный методологический характер, выделяя знания о социуме, как основу для экономики знаний [85, p. 33]. Его идея заключалась в том, что феномен «знание» или «виды знаний» играют определенную, ключевую роль в экономическом анализе, но при этом большинство экономистов из числа его предшественников и современников, по мнению самого Махлупа, при решении данного вопроса представляют экономику, как часть знаний, что стало восприниматься обществом, как данность. Сам же исследователь, определял понятие «экономика знаний» в качестве одного из секторов экономики, в котором знания играют решающую роль, а их производство - это источник роста ВВП, что мы и можем отчетливо наблюдать в наше время спустя более чем полвека.
Точка зрения Фридриха Махлупа, относительно данного вопроса (которую он планомерно, детально и глубоко описывал в своих многочисленных трудах, в том числе и тех, которые Университет Принстона так и не успел опубликовать в связи со смертью ученого) является некой границей начала теоретического анализа, изучения понятия «экономики знаний», как новой ступени развития реальной, рыночной экономики.
Продолжателем идей Фридриха Махлупа, сторонником и исследователем его научного достояния является канадский экономист, ученый, Бенуа Годин. Он опубликовал несколько книг и множество публикаций, которые посвящены инновационному менеджменту и экономике знаний. Исследования Бенуа Годин затрагивают данную проблематику со стороны точек зрения специалистов из разных стран, временных периодов и областей знаний. В одной из его работ он утверждает, что концепция экономики, основанной на знаниях, появилась в 1990-х годах, обусловленная ограничениями в национальных системах инноваций (НСИ), что тогда являлось концептуальной основой, определяющей политику в области науки и техники. Наиболее распространенным определением данного феномена является определение ОЭСР, опубликованное в 1996 году, которое описывает «экономику знаний», как экономику, которая непосредственно основана на производстве, распределении, использовании знаний и информации [113, p. 102].
Многими специалистами, в том числе и экспертами ОЭСР отмечается необходимость разработки, внедрения, и совершенствования в рамках данной организации политики в области науки, техники и промышленности для обеспечения максимальной эффективности и благополучия в «экономике знаний». Это находит отражение в тенденции экономик стран ОЭСР к росту высокотехнологичных инвестиций, высокотехнологичных отраслей, развитию более высококвалифицированной рабочей силы и повышению производительности труда. Хотя знания давно являются важным фактором экономического роста, экономисты в настоящее время изучают способы включения в свои теории и модели более непосредственных знаний и технологий.
«Новая теория роста» отражает попытку понять роль знаний и технологий в обеспечении производительности и экономического роста. С этой точки зрения ключевыми являются инвестиции в исследования и разработки, образование и обучение, а также новые структуры управления.
В настоящее время экономика знаний тесно связана с третьей промышленной, информационной и биотехнологической революцией, которая началась в США в 1950-х годах. В отличие от опыта, предшествующих этому периодов, где создание инженерных дисциплин в университетах и первых промышленных институтах, в крупных корпорациях играло особую роль, в современных же отраслях знаний (например, компьютерных и биотехнологических отраслях), прямая капитализация научных исследований через небольшие академические дочерние или сторонние компании - является ключевым фактором. А предпринимательство в рамках экономики знаний, таким каким мы его знаем сейчас, началось с компаний ИКТ (в первую очередь Hewlett-Packard (HP), «Digital Equipment Corporations» (DEC)), которые в итоге проложили путь феномену Силиконовой долины, всей индустрии «американского компьютера» и эпохи информации.
Подобный же этому процесс стал началом биотехнологической отрасли, фундамент которой вернулся в другую университетскую спин-оффкомпанию «Genentech», которая была создана для продвижения коммерческого использования знаний о технологии рекомбинантных ДНК (технология рекомбинантной ДНК была открыта в 1973 году учеными из Университета Калифорнии и Стэнфордского университета) [60]. Захватывающие рынки акций Предприятий отрасли биотехнологий в начале 1980-х захватили рынки и продемонстрировали экономическую ценность многоотраслевых исследований, кардинально изменив свою роль в экономическом развитии. Следовательно, приобретенные навыки и знания становятся отличительными ресурсами, поскольку они являются продуктом их эксплуатации.
Знания, полученные в результате научных исследований в естественных и технических науках нуждаются в инновационных технологиях и промышленности для ее рыночной эксплуатации. Тем не менее, промышленное производство и технологические инновации резко сокращаются, рынки насыщены промышленными товарами всех видов, в то время, как деятельность по обслуживанию продолжает расти с увеличением доли рабочей силы.
В информационную эпоху мировая экономика постепенно переходит к экономике знаний. Этот переход к Информационной эре включает в себя в том числе и лучшие практики, взятые из предыдущих типов экономик. Кроме того, основанные на знаниях факторы создают взаимосвязанную и глобальную экономику, в которой источники знаний являются ключевыми факторами экономического роста и рассматриваются в качестве важных экономических ресурсов.
Анализ современной практики в сфере интеллектуальных систем и обеспечения «гибких» подходов проектного менеджмента
Говоря о гибких подходах к менеджменту следует в первую очередь обратить внимание на ежегодный отчет «State of Agile». Версия 2018 года содержит отзывы и мнения более чем 1500 профессионалов в области программного обеспечения. Agile-методы помогают менеджменту приносить большую ценность для бизнеса. Agile-методы снова завоевали популярность и стали более широко распространяться, поскольку все больше организаций осознают, насколько эффективны эти методы для бизнеса.
Согласно «State of Agile 2018» [97], 5 наиболее важных причин для развития трансформации Agile в 2017 году это:
ускорение производственного календаря;
более эффективное формирование приоритетов;
стремление к большей продуктивными;
более эффективное взаимодействие команд с бизнес-потребностями;
повышение качества программного обеспечения. Организации, которые используют Agile-методы, чаще всего получают результаты, на которые они рассчитывали. Эти организации в конечном итоге создают большую ценность для бизнеса, получают более заметную информацию о статусе проекта, способны быстрее адаптироваться к изменениям.
С другой стороны, крупные организации все еще испытывают трудности с применением Agile-методов в более широких масштабах. Те из них, которые пытаются использовать Agile-методы в более широком масштабе, иногда в конечном итоге отказываются от характеристик Agile, которые и делают эти методы эффективными. В результате процессы такой организации по-прежнему напоминают традиционные процессы в стиле «Водопад». Чтобы добиться успеха, организациям приходится бросать вызов традиционным процессам, размещать «правильных людей» в «правильных местах» и позволять командам самостоятельно организовывать свою деятельность.
Удовлетворенность клиентов сейчас является самой важной мерой успеха. В предыдущие годы профессионалы говорили бы о добавленной стоимости бизнеса в качестве основного метода измерения успеха, но рынок готов в первую очередь добиваться удовлетворенности клиентов. Это важный ключ к тому, что методы Agile применялись и развивались в согласовании с реальными требованиями групп разработчиков и бизнес-потребностей.
В некоторых организациях Agile-методы более чем утроились по популярности по сравнению с прошлым годом. Организации осознают, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, они должны быстро и эффективно предоставлять высококачественные пользовательские решения, а гибкие методы, когда они выполняются должным образом, позволяют получить эти результаты. Некоторые организации, которые используют Agile-методы, сначала начинают с пилотного проекта, который побуждает большее количество команд в той же организации использовать Agile, позволяя методам распространяться от одной команды к другой.
Помимо Agile, инициативы «DevOps» (development и operations) также становятся все более популярными. Большинство профессионалов, которые приняли участие в опросе State Agile, указали, что на их предприятии уже была хотя бы одна инициатива «DevOps» [97]. DevOps, который позволяет командам постоянно повышать ценность бизнеса, обладает отличной репутацией, что побуждает организации изучать эти методы.
По словам специалистов, прошедших интервьюирование в опросе «State of Agile» 2018 года, некоторые из факторов, которые могут помешать организациям успешно внедрять Agile-методы, включают организационную культуру, которая работает против Agile-ценностей, сопротивления изменениям и отсутствие поддержки со стороны управленческой команды. Хотя Agile-методы очень эффективны, их положительная динамика может быть нивелирована из-за внутренней культуры компании. Лидеры компании, которые обычно влияют на ее культуру, должны понимать ценности Agile и делать все возможное, чтобы воплотить их в реальную практику.
Некоторые организации, похоже, уделяют слишком много внимания механике Agile и недостаточно самому достижению своих целей. В конце концов, цель не должна состоять в том, чтобы подчиняться Agile принципам, но напротив стремиться к идеальной синергии между разработкой программного обеспечения, управлением компанией и потребностями бизнеса.
Данный отчет позволяет сделать вывод о масштабности внедрения Agile в деятельность организаций. Причины, побуждающие к внедрению гибких методов, ускорение сдачи готового программного обеспечения потребителю (75% по сравнению с 69% в прошлом году), повышение предсказуемости и прозрачности окончательной сдачи готового проекта (46% по сравнению с 30% в прошлом год), улучшение показателей ИТ / бизнеса (49% по сравнению с 42% в прошлом году) и снижение стоимости проекта (24% по сравнению с 18% в прошлом году) (приложение 4).
Существует целый ряд методов концепции Agile. Отметим, что Scrum, Scrum Ban и Scrum / XP Hybrid (70%) по-прежнему являются наиболее распространенными гибкими методологиями, используемыми организациями опрошенных респондентов (рисунок 11).
Сами методы будут более подробно проанализированы и описаны в следующем разделе данной диссертации.
Сказанное позволяет сделать вывод, что именно клиентоцентрирован-ность Agile-подходов к менеджменту и способность обеспечить цепочку создания ценности в компании на основе качества продукта и технологий позволяет данной группе гибких методов управления выступать сегодня лидирующими концептуальными формами построения управленческих систем предприятий.
Проблемы при имплементации Agile-ценностей и подходы к их решению
Как отмечают исследователи, «по мере насыщения экономического пространства технологическими, организационными и иными инновациями складываются благоприятные условия для форсированного инновационного развития промышленных предприятий... исследования природы и факторов обретения и потери их равновесия и устойчивости в трансформационной российской среде» [10, с. 27]. Agile стал полноценной концепцией управления, организационной культурой, системой гибкого планирования и развития предприятий в независимости от ее отрасли. Тем самым из данного исследования мы видим, что в организации, которая планирует преуспеть на данном поприще следует построить такую инфраструктуру, которая могла бы гибко реагировать на запросы и требования клиентов, постоянно меняющиеся в процессе разработки и реализации программного продукта (абсолютный и тотальный переход к облачным технологиям). Данная инфраструктура должна анализировать каждый бизнес-процесс. Современное предприятие должно реализовать три основных компонента:
Agile development (методология гибкой разработки)
Agile infrastructure (гибкая инфраструктура)
Agile analytic (аналитика больших объемов данных)
Необходимо создать условия для того, чтоб чтобы разобщенные депар таменты большой компании сплотились в команду единомышленников. От руководства требуется высокого уровня лидерство и ответственность. Руко водитель сам должен быть инициатором привнесения нового в компанию, данное стремление к реальным инновациям станет основой корпоративной культуры организации, инновационной организационной культуры Agile. Примером чему служит в том числе российский Сбербанк, а также ми ровые компании, проанализированные в данном исследовании. Но при этом организациям следует учесть некоторые специфические особенности при ко торых внедрение и реализация принципов Agile не является рекомендуемым. В таблице ниже представлены благоприятные и неблагоприятные условия реализации Agile согласно оценке специалистов Bain & Company - междуна родной консалтинговой компании [70].
В области развития проектов при реализации гибких методов выделя ются следующие проблемы и вызовы:
1. Слияние гибкого стиля со традиционным производственным процессом
2. Управление вариабельность подсистем и групп
3. Разный жизненный цикл
4. Требования к процессам
5. Постоянные изменения по ходу развития проект
6. Создание, развитие, реализация, использование высококачественного программного обеспечения, соответствующего строгим срокам сдачи проекта
В качестве решений данных проблем можно предложить:
1. Управление небольшими проектами с использованием либо простой гибкой методологии, либо гибрида гибких и традиционных методов [62, с. 231]
1. Уделять особое внимание определению того, как синхронизировать команды
2. Более длительные традиционные жизненные циклы требуют корректировки относительно гибких процессов
3. Уточнение требований к процессам гибких методологий
4. Планирование SRUM и регулярные, корректирующие встречи [90, с. 324].
5. Программирование становится жизнеспособной альтернативой традиционным методам развития, что помогает ускорить разработку программного обеспечения с помощью гибкой и эффективной философии процесса поэтому создание, реализация, совершенствование подобных систем неизбежно [106].
В области развития проектов при реализации гибких методов выделяются следующие проблемы и вызовы:
Проблем, связанные с человеческими ресурсами
Критерии, определяющие степень прогресса
Стандарты оценки эффективности процессов
В качестве решений данных проблем можно предложить:
Расширение возможностей для использования нетрадиционных подходов
При применении Agile, вместо традиционных подходов к измерениям и оценке, использовать такие методы, как «burn down»
Разработка и внедрение общепринятых стандартов оценки эффективности процессов Agile
Можно выделить ряд проблемных областей, с которыми сталкиваются предприятия, внедряющие гибкие подходы. В эти области входят: процесс развития проекта, бизнес-процессы в проекте, человеческий фактор, коммуникационные, управленческие, культурные проблемы.
Эти области были определены в результате анализа работ ряда зарубежных и отечественных авторов и считаются основными категориями, в которых могут возникнуть проблемы с внедрением гибких методов менеджмента.
Первое – это проблема, возникающая в рамках процесса разработки с которой предприятия сталкиваются в процессе внедрения гибкого подхода. Первой и наиболее очевидной из этих проблем является взаимодействие гибких и традиционных процессов без формирования потерь эффективности деятельности предприятия [62]. Решением данной проблемы может заключаться в привлечении креативных менеджеров, которые могут внедрять гибкие методы или же гибрид гибких и традиционных методов в изолированных или некритических проектах в качестве пилотных программ [62].
Другая проблема в области процесса разработки - это управление состоянием постоянной изменчивости, которая возникает в подсистемах и командах, так как довольно сложно интегрировать программное обеспечение нескольких команд, работающих в одном проекте, когда одни адаптируется и внедряют гибкую методологию, в то время, как другая команда следует традиционным методам [62]. Различные подходы к жизненным циклам между традиционными и гибкими методами являются еще одной проблемой в процессе разработки, то есть традиционные методы фокусируются на оптимизации процесса разработки в течение длительного времени, в то время, как гибкий метод поддерживает быструю сдачу проекта [62].
Разница в том, как гибкие и традиционные методы работают, реагируют, справляются с требованиями, может быть еще одной проблемой, поскольку гибкие методы реализации проектов имеет тенденцию быть функциональной и неформальной структурой, тем самым оперативно реагируя на новые требования заказчика, что не будет соответствовать традиционному методу [62].
Бизнес-процессы является второй областью, где предприятия сталкиваются с проблемами при реализации гибких методов. Говоря о людских ресурсах, «гибкие» члены команды могут пересекать границы, которые превалируют в традиционных организационных отношениях. Отдел HR должен дать возможность отдельным специалистам следовать более нетрадиционным подходам.
Рекомендации по развитию «гибких» подходов клиентоцентричного управления
Давление жесткой глобальной рыночной конкуренции и геополитических процессов, в рамках которых наиболее мощные национальные государства стремятся поддержать конкурентоспособность своих национальных предприятий, определяет необходимость разработки системной методики поддержки внедрения и распространения гибких подходов клиентоцентрич-ного менеджмента. Как отмечает С.В. Чупров, «стремление ограничиться в этих условиях лишь стихийными рыночными регуляторами без обращения к адаптивным методам и средствам управления лишено убедительной аргументации и в теоретическом, и практическом аспектах» [54, с. 26].
Вместе с тем, экономическая наука сегодня рассматривает внедрение гибких инструментов управления как отдельные, точечные события, в то время как изменчивость внешней среды требует переустройства управленческой системы промышленного предприятия таким образом, чтобы оно было способно регулярно и непрерывно отвечать на запросы внешней среды, прежде всего, на изменения в запросах и потребностях клиентов.
Таким образом, можно принять определение устойчивости, предлагаемое системным подходом: динамическая система обладает устойчивостью, если вмешательство допустимых возмущений внешней и внутренней среды не оказывает на нее существенного воздействия, способного нарушить приемлемое поведение системы [34; 54; 23], что отражает тенденции повышения динамики развития производственных и, в целом, общественно-экономических систем.
В этом смысле, Agile-подходы к построению управленческой системы изначально построены как динамическая модель, инициирующая реакцию на изменения в ходе итеративных контактов с заказчиком и других итеративных действий в ходе выполнения заказов, разработки продукции и реализации проектов.
Важно, что объем заказа или масштаб проекта находятся в положительной связи с эффективностью Agile-подходов к управлению. Как показали исследования, проведенные в 2002-2010 гг. и опубликованные в 2011 г., среди проектов всех размеров Agile-проекты оказались на 350% успешнее, при этом, среди малых проектов преимущество составило лишь 32%, в то же время при реализации крупных проектов применение Agile-подходов к менеджменту привело к успеху, на 600% более значимому по объему, нежели применение традиционных водопадно-каскадных методов управления [67]. В 2016 г. были опубликованы результаты следующего исследования более чем 10 000 проектов за период 2011-2015 гг., согласно которым опять же среди крупных проектов разница между числом успешных проектов, управляемых традиционными методами и управляемых с помощью Agile-подходов, составляет 6 раз – 3% проектов с традиционным управлением достигли успеха против 18% с гибким менеджментом:
Как видно из таблицы, в то же время 23% проектов, управляемых гибкими методами, оказались неудачными, и 42% проектов с традиционным менеджментом оказались в категории неудачных. Таким образом, наиболее заметные преимущества Agile-подходы к построению управленческой системы получают именно для крупных заказов и проектов.
В этой связи, представляется целесообразным разработать рекомендации по формированию устойчивой модели гибких методов управления для промышленных предприятий. Об актуальности такой разработки свидетельствуют отдельные сбои, которые могут возникать при реализации Agile-подходов в менеджменте крупных организационных систем. К примеру, Альфа-банк и Сбербанк, работающие над agile-трансформацией, нередко подвергаются критике со стороны клиентов за сбои в работе новых функций [13]. Это служит основанием для более тщательной работы по Agile-трансформации в Сбербанке [44], который поставил внедрение гибкого инновационного менеджмента не только одной из ключевых задач, но и включил его еще в 2016 г. в число базовых компетенций персонала и часть организационной культуры [10].
Причиной различных результатов внедрения Agile-подходов к управлению между предприятиями выступает различное понимание воплощения важнейшего принципа внедрения agile-изменений – работы с человеческим капиталом, с людьми. Согласно одному из основополагающих принципов Манифеста [2], Agile строится на личной ответственности человека, а не на отлаживании и доведении до совершенства внутренних процессов. Поэтому в крупной компании Аgile будет успешно функционировать в том случае, когда команда проекта состоит полностью из специалистов с высоким уровнем готовности к изменениям и мотивации к ответственной работе. Исходя из практических реалий, логики и закона больших чисел, существенная часть персонала крупных компаний может не вполне соответствовать заданным критериям. В результате, команды проекта не справляются с поставленными задачами оптимальным образом. Однако данная проблема не является исключительно российской, и провалы в использовании гибких методологий аналогичным образом возникают и в других странах.
Таким образом, первым и важнейшим элементом, определяющим успешное внедрение Agile-подходов к построению устойчивой управленческой системы предприятия, выступает способность высшего руководства создать атмосферу раскрытия потенциала человеческого ресурса предприятия. Руководитель предприятия должен обеспечить не только финансовое и ресурсное обеспечение, но и мотивацию, вовлеченность и эмоциональную поддержку людям, которые приняли смелое решение взять на себя ответственность и риск работать над новым сложным проектом по новым гибким методам управления в новых условиях распределения ответственности и функций. Так, выбор в пользу Agile-подхода был сделан Г.О. Грефом, председателем правления ПАО «Сбербанк», в начале 2010-х гг. [44], в течение последних 7 лет банк постепенно признал, что именно работа с людьми, с организационной культурой, ценностями и компетенциями сотрудников является определяющим фактором успешной Agile-трансформации [13]. Четко поставленный процесс целеполагания должен проходить явно и быть прозрачным для всех участников Agile-команды, включая заказчика, который может и должен напрямую ставить содержательные цели команде, работающей над заказанным продуктом.
Несмотря на то, что ПАО «Сбербанк» представляет собой яркий пример успешной Agile-трансформации в банковском секторе, приведенные особенности внедрения гибких подходов в данной организации полезны для крупных промышленных предприятий в той части, в которой они затрагивают общую философию клиентоцентрированного подхода к развитию бизнеса и ориентации на компетенции сотрудников как самостоятельных ключевых игроков внутри предприятия и в отношениях предприятия и рынка.
Следует также отметить, что несмотря на дискуссии о деиндустриализации пост-индустриальной экономики и переходе важнейших показателей роста в сферу услуг, динамика промышленного производства разных стран по-прежнему остается достаточно существенной и для ряда стран превышает прирост ВВП. Так, Росстат публикует следующие данные по динамике промышленного производства