Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Необходимость и потребность развития контрольных механизмов в управлении закупочной деятельностью производственных компаний 11
1.1 Ретроспектива и стратегические ориентиры развития закупочной деятельности в процессе управления затратами современных компаний 11
1.2 Организационно-правовые основы и проблематика управления процессами корпоративных закупок 29
Глава 2. Анализ элементов и разработка механизма контроля процессов корпоративных закупок 43
2.1 Влияние организационной культуры на причины оппортунистического поведения в процессе корпоративной закупки . 43
2.2. Возможности снижения энтропии производственной системы как следствие развития механизмов контроля в управлении корпоративными закупками. 60
2.3. Механизмы и методы контроля корпоративных закупок в условиях цифровой экономики 83
2.4. Конкурсные механизмы распределения корпоративных ресурсов в процессе закупок 103
Глава 3. Экономические эффекты от внедрения механизмов контроля в системы корпоративных закупок российских компаний 110
3.1. Результаты внедрения механизмов сметного контроля в систему закупок энергетических компаний 110
3.2. Адаптация авторского подхода к контролю закупочной деятельности в машиностроении 124
Заключение 134
Список литературы 138
- Ретроспектива и стратегические ориентиры развития закупочной деятельности в процессе управления затратами современных компаний
- Влияние организационной культуры на причины оппортунистического поведения в процессе корпоративной закупки
- Механизмы и методы контроля корпоративных закупок в условиях цифровой экономики
- Адаптация авторского подхода к контролю закупочной деятельности в машиностроении
Ретроспектива и стратегические ориентиры развития закупочной деятельности в процессе управления затратами современных компаний
Одним из следствий развития рыночных отношений в России, оказывающих влияние на современное состояние экономики и перспективы её развития в условиях реиндустриализации, является усиление конкуренции практически во всех отраслях промышленности. При этом необходимо отметить, что рост конкуренции проявляется на всех рынках, включая различные рынки факторов производства. Однако, прежде всего, она проявляется на товарных рынках, как в части конкуренции между поставщиками, так и между потребителями в части приобретения материальных, топливно-энергетических и иных ресурсов (включая интеллектуальные и информационные ресурсы).
В структуре себестоимости продукции предприятий большинства отраслей затраты на закупки материальных и иных ресурсов занимают значительную долю (Рисунок 1). Фактическое состояние материально-технического обеспечения (МТО) российских предприятий и бизнес-групп недостаточно исследовано для выработки обоснованных предложений по реструктуризации системы МТО, что существенно затрудняет формирование модели стратегического развития и конкретных направлений логистической рационализации материально-технического обеспечения. Это свидетельствует об актуальности задачи оптимизации расходов на материально-техническое обеспечение промышленных компаний и, соответственно, совершенствования их систем закупок материальных и иных ресурсов.
В постсоветский период в России выполнено весьма значительное количество экономических исследований по проблемам государственных закупок. Значительно меньше внимания уделяется закупкам в корпоративном секторе экономики. Тем не менее, в последнее десятилетие в России были выполнены исследования, посвящённые проблемам организации закупок в системе материального обеспечения производственной деятельности промышленных компаний и бизнес-групп. Некоторые из них посвящены общим вопросам материально-технического обеспечения (МТО) и закупкам, как неотъемлемой его части [35, 51, 57, 62, 90, 100, 109, 151, 171]. Ряд исследований посвящён непосредственно организации закупок [53, 60, 66, 120, 122, 136, 139]; некоторые работы затрагивают вопросы организации контроля в процессе закупок [27, 28, 29, 30, 31, 58, 64, 74]; ряд работ посвящён инновационным методам организации закупок [51, 65, 69, 83, 85, 87, 99, 106, 133, 134, 135, 142].
Одним из проявлений конкуренции и, одновременно, путём снижения издержек производства, связанных с материально-техническим обеспечением, стали конкурсные закупки – неотъемлемая часть обеспечения государственных нужд, всё более активно применяемая коммерческими организациями. Среди компаний, имеющих развитую систему конкурсных процедур: «ГК Росатом», «Лукойл», «Сургутнефтегаз», «Сибнефть», «Т Плюс» «Дальэнерго», «Уралмаш», «Таганрогский металлургический завод», «КамАЗ», «Трансмашхолдинг», «Синара» и многие другие российские компании [140]. По различным оценкам размер экономии на издержках, связанных с материально-техническим обеспечением, в результате применения конкурсов составляет по разным источникам 10-15% от первоначально планировавшейся цены договора [82].
Первым обстоятельным исследованием состояния конкурсных закупок в экономике России стал отчёт Всемирного банка [195], в котором указывалось, что к окончанию первого десятилетия постсоветского периода для преобладающего большинства организаций российского коммерческого сектора в части организации закупок в системе МТО характерно следующее:
- хозяйствующие субъекты периодически анализируют состояние рынков материально-технических и иных ресурсов, связанных со своими системами МТО;
- хозяйствующие субъекты стремятся к долгосрочным отношениям с ограниченным кругом поставщиков, надёжность которых подтверждена опытом предшествующего сотрудничества;
- хозяйствующие субъекты, как правило, составляют ежегодные планы закупок с учётом своих покупательских потребностей и перспектив их изменения;
- большинство хозяйствующих субъектов регулярно разрабатывает сметы расходов, связанных с отдельными закупками (при этом учитываются факторы, связанные с положением на финансовых рынках);
- для российского бизнеса характерны письменные приглашения к представлению котировок, однако в приглашениях, как правило, не сообщаются критерии оценки предложений;
- договоры с поставщиками составляются с учетом технических особенностей поставляемых ресурсов, их качества, гарантийного срока, эксплуатационной экономичности;
- российским хозяйствующим субъектам присуще стремление вести переговоры о цене с потенциальными поставщиками.
Несмотря на то, что с момента выхода в свет отчёта [84] прошло около пятнадцати лет, его положения остаются достаточно актуальными и в наше время. Это признаётся авторами, исследовавшими данный вопрос после 2015 года [69; 73].
Сравнительные характеристики государственных и коммерческих закупок представлены в таблице 1.
Запросы предложений, применение которых при госзакупках по законодательству весьма редко, являются одним из основных способов закупок в коммерческих организациях. В этом случае служба МТО рассматривает рыночные предложения, сопоставляет цены поставщиков, анализирует и подбирает поставщиков, ведёт с ними переговоры. Во многих случаях эти процедуры не выполняются в полной мере, а договоры на поставку ресурсов заключаются с традиционными партнёрами, с которыми имеются устоявшиеся связи и контакты. Очевидно, что в этом случае не достигается должная эффективность закупочной деятельности, ибо исчезает состязательность закупок, которая обеспечивается благодаря запросам котировок, аукционов, конкурсных торгов и других конкурентных процедур. В этом случае возникают дополнительные стимулы и возможности конфликта интересов и оппортунистического поведения.
Предупреждение и преодоление последствий оппортунистического поведения участников процесса закупок могут быть осуществлены благодаря механизмам и методам корпоративного контроля. Очевидно, что система контроля при коммерческих закупках должна быть более гибкой и не столь формализованной, как в системе госслужбы.
В условиях высокотехнологичных производств при изготовлении и закупках технически сложной продукции наиболее целесообразны закрытые или открытые многоэтапные закупочные процедуры. В этом случае предварительно проводятся переговоры с потенциальными поставщиками, в ходе которых устанавливаются их способность поставить продукцию (оказать услуги), соответствующую интересам заказчика. В частности, эти способы оказываются эффективными при заключении договоров на выполнение НИОКР, на проектирование и возведение объектов строительства. Это даёт возможность заказчику не только изучить возможности потенциальных поставщиков (подрядчиков), но и уточнить свои требования.
Влияние организационной культуры на причины оппортунистического поведения в процессе корпоративной закупки
Для современных российских производственных компаний (как правило – крупных интегрированных компаний холдингового типа) характерно отсутствие четко регламентированных технологий контроля в бизнес-процессах закупок, представляющих собой зоны достаточно высоких рисков. Как было показано в известной работе [161,167] отсутствие такого контроля приводит к:
– закрытости и «непрозрачности» бизнес-процесса закупки;
– недобросовестным или ошибочным действиям персонала;
– избыточному расходованию средств компаний.
Причиной такой ситуации, как правило, является наличие конфликта интересов в бизнес-процессах закупок, ведущее к проявлениям оппортунистического поведения.
В современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе обманным путём» [119]. Поведение оппортуниста, как правило, беспринципно: цели подменяются средствами их достижения, при этом между ними происходит разрыв, в результате чего цели утрачиваются.
По мнению Нобелевского лауреата О. Уильямсона, оппортунизм является такой формой поведения экономического агента, когда им предоставляется неполная или искажённая информация (в том числе обман, введение в заблуждение, искажение и сокрытие истины или другие типы введения в заблуждения партнёра). Подобное поведение ведёт к возникновению информационной асимметрии, что усложняет экономическое взаимодействие и организацию, как до заключения сделки, так и после [190]. Примером оппортунизма до заключения сделки является проблема неблагоприятного отбора (англ. adverse selection), когда потенциальный клиент не заинтересован честно раскрывать свои истинные характеристики, а продавец – реальное качество товара.
Наличие оппортунизма в поведении агентов приносит сложности в организацию работы компании. В случае акционерного общества, когда в некоторой степени происходит отделение управления от собственности, возникает конфликт интересов между собственниками и другими стейкхолдерами, с одной стороны, и наёмными топ-менеджерами с другой стороны. Такой конфликт интересов требует специальных механизмов корпоративного управления для его разрешения. Также проблема оппортунизма анализируется в современной институциональной экономике и политической экономии (Дж. Бьюкенен и Г. Таллок [40], О. Иншаков [67]).
Некоторые действия экономических агентов являются изначально оппортунистическими. Однако, чаще всего, они являются таковыми в определённом контексте, или с определённой точки зрения на отношения целей и средств. Это делает объективную оценку оппортунизма довольно трудной.
Как правило, оппортунистическое политическое поведение критикуется за то, что является близоруким или ограниченным [43]: стремясь к достижению краткосрочной выгоды или её сохранению, экономическими агентами упускаются соответствующие отношения между используемыми средствами и конечными целями. В результате краткосрочная выгода приводит к долгосрочным потерям.
Разные экономические теории по-разному смотрят на оппортунистическое поведение. С одной стороны, обманывать своих партнеров для единоличной выгоды – это большие риски. Если участники рынка узнают, что их контрагент имеет испорченную репутацию, то, конечно, они не будут с ним сотрудничать [40]. С другой стороны, некоторые известные экономисты, в том числе Т. Гоббс [46], называли в своих книгах оппортунистическое поведение «естественным состоянием» человека. Если бы у общества не было государства с его регулирующими функциями, то у людей не осталось бы никаких преград для того, чтобы обманывать друг друга. Гоббс считал оппортунистическое поведение в таких условиях «войной всех против всех».
По его мнению, есть два фактора, которые являются источниками опасностей в экономических отношениях. Во-первых, это уязвимость владения собственностью. При неимении закона ее проще отнять. Во-вторых, это отсутствие каких-либо гарантий по выполнению договоренностей.
В экономической теории ещё в конце XIX века некоторые экономисты высказывали суждение, что в реальной экономике заключение сделок между агентами связано с определенными издержками. Одними из таких ученых были П. Милгром и Дж. Робертс [98], которые отмечали, что в действительности случаи, когда контрагенты получают всю выгоду, встречаются редко, и вряд ли можно столкнуться в реальности с такой ситуацией. Менгер фактически дал определение трансакционным издержкам – основе оппортунизма, впоследствии переоткрытых Р. Коузом [79]. Издержки оппортунистического поведения – это самый скрытый и, с точки зрения экономической теории, самый интересный элемент трансакционных издержек. Распространение практики оппортунистического поведения влечет за собой серьезные негативные последствия. Во-первых, массовые проявления оппортунистического поведения в экономических отношениях внутри компании ослабляют её и уменьшают шансы устойчивого развития и рост конкурентоспособности. Во-вторых, замедляется формирование современной корпоративной деловой этики, подрывается авторитет менеджмента и вера работников и работодателей в справедливость рыночной системы.
Непосредственно связанная с оппортунистическим поведением экономическая категория «конфликт интересов» – ситуация, при которой личная заинтересованность человека может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам компании, являющейся работодателем сотрудника [32]. Личная заинтересованность работника коммерческой организации – это возможность получения им при исполнении должностных обязанностей доходов (неосновательного обогащения) в денежной либо натуральной форме, доходов в виде материальной выгоды непосредственно для него и/или его родственников (родителей, супругов, детей, братьев, сестер; братьев, сестер, родителей и детей супругов; супругов детей), для граждан или организаций, с которыми работник связан финансовыми или иными обязательствами, т.е. лиц, с которыми связана личная заинтересованность работника [68].
Как правило, в условиях корпоративных закупок имеет место личный конфликт интересов – ситуация, при которой частные интересы человека (профессиональные и иные связи вне организации или стремление к имущественному обогащению) вступают в реальное или мнимое противоречие с выполнением им/ею служебных обязанностей [161].
Наличие конфликта интересов при корпоративных закупках приводит к оппортунистическому поведению лиц принимающих (или подготавливающих) решения, связанные с выбором поставщиков и определению условий поставок.
Таким образом, задача создания организационной системы управления корпоративными закупками, обеспечивающей их эффективность и минимизирующей возможность конфликта интересов и оппортунистического поведения, является актуальной.
В большинстве корпораций существуют два варианта структуры блока закупок.
При первом варианте блок закупок находится в подчинении внутреннего заказчика – операционного или технического директора. В этом случае возникают два конфликта интересов:
– «тот, кто формирует потребность, тот и проводит закупки»;
– «закупщик устанавливает внутренние правила по закупкам (отвечает за методологию), он же проводит закупки» [161].
При втором варианте блок закупок не подчиняется внутреннему заказчику, однако в этом случае, как правило, внутри блока закупок есть подразделение, отвечающее за методологию закупок. При этом остается конфликт интересов на уровне руководителя блока закупок, которому подчинены и отдел проведения закупок, и отдел формирующий методологию закупок.
В упомянутой выше работе [167] было показано, что для минимизации рисков в бизнес-процессе закупки целесообразно создание специального подразделения внутреннего контроля (ВК) с функцией методолога и внутреннего контролера в области закупок.
Механизмы и методы контроля корпоративных закупок в условиях цифровой экономики
Как было указано в предыдущем параграфе, традиционно контроль в производственных системах выстраивается исходя из «канонического» понимания этой функции управления, основанного на том, что он осуществляется в виде наблюдения за функционированием управляемой системы ради достижения условий её оптимальной работы. При этом осуществляется измерение достигнутых результатов функционирования системы и соотнесение их с ожидаемыми (целевыми) результатами. На основе результатов контроля проводятся регулирование и адаптация системы в форме принятия решений и реализации на их основе оптимизирующих управленческих воздействий [149].
В этом случае в качестве следствий применения контроля рассматривается минимизация неопределённости, связанной с недостаточностью информации, информационной асимметрией, которая всегда имеет место, так как даже самое тщательное планирование, не позволяет учесть всего многообразия возможных осложнений и кризисных ситуаций в контролируемой производственной системе. Кроме того, имеется потребность в предотвращении вероятных кризисов, поскольку никакое совершенство менеджмента в компании не исключает вероятности мелких ошибок и упущений в управлении производственной системой, если их своевременно не исправлять.
Примечательно, что в процессе контроля выявляются не только деструктивные явления, требующие реагирования и изменения режима функционирования производственной системы, но и конструктивные ранее не планировавшиеся явления. Их выявление и мониторинг позволяют сформировать новые эффективные управленческие решения, выявить направления совершенствования деятельности производственной системы.
При этом, как правило, не учитывается такой важный аспект процессов контроля как предупреждение конфликта интересов в организации и, соответственно, оппортунистического поведения персонала.
В исследованиях [161, 162] было показано, что возможности оппортунистического поведения существенно сокращаются в случае использования при оценке инструментария, позволяющего квалифицировать качественные характеристики проектов (вариантов решения). При этом важна комплексная оценка, позволяющая сравнивать между собой варианты решений с различными частными параметрами. Необходимо находить континуум между техническими параметрами и параметрами экономического типа (в т.ч. не носящими чисто стоимостного характера).
Типичным примером ситуации, требующей выбора наиболее эффективного варианта решения, является разработка и осуществление закупок ресурсов для осуществления производственной деятельности. Одними из объектов контроля в этом случае становятся сметы затрат на их осуществление.
Для компаний с разветвлённой сетью региональных подразделений, выполняющих операционные функции, характерна ситуация, когда в рамках одного регионального подразделения производится проверка смет у внутреннего заказчика. При этом сметчики-контролеры (сотрудники регионального подразделения) проверяют сметы, которые сформировали «сметчики внутреннего заказчика», являющиеся сотрудниками этого же регионального подразделения и, соответственно, подчиняющиеся руководителю этого регионального подразделения. В данной ситуации появляются следующие основные виды конфликтов интересов:
– конфликт на уровне руководителя регионального подразделения, который одновременно является руководителем служб внутреннего заказчика и внутренних контролеров;
– конфликт интересов, который может быть назван «бытовым»: сотрудники, работающие в одном городе, находящиеся в одном здании, могут иметь родственников и других близких лиц «по обе стороны» конфликта интересов.
Это положение чревато возникновением оппортунистического поведения работников. Оба конфликта затрудняют качественную работу внутренних контролеров.
Одним из вариантов преодоления конфликта интересов может быть модель, в соответствии с которой сметчики-контролеры одного региона проверяют коллег, формирующих сметы в другом регионе. В этом случае конфликты интересов, описанные выше, исключаются. Для того чтобы реализовать эту задачу понадобилось создать соответствующую информационную среду - единое IT-пространство для взаимодействия между региональными подразделениями компании. Внедрение единого сметного программного обеспечения (ЕСПО) позволяет реализовать функционирование единого пространства в части создания обосновывающей документации, автоматизацию процесса сметного планирования и осуществления контроля сметной стоимости.
Очевидно, что такой подход будет эффективен лишь при автоматизации процесса сметного планирования путем интеграции c учетной корпоративной системой. Такая интеграция требует выполнения специфических шагов на всех стадиях подготовки и проведения закупки.
На этапе планирования должны быть выполнены [162]: загрузка сметной документации по объекту в ЕСПО и автоматическое присвоение ей уникального индивидуального номера; автоматическая выгрузка справочника всех смет, загруженных в ЕСПО с указанием индивидуального номера и суммы в корпоративную систему учета; формирование в корпоративной системе учета заявки на ресурсы в привязке к индивидуальному номеру по справочнику из ЕСПО; сформированы лоты программы закупок с отметкой о наличии либо отсутствии сметной документации на работы (услуги) с учетом данных из ЕСПО.
Перед проведением закупки возможно уточнение сметной документации. Например, изменение объемов работ, стоимости применяемых материально-технических ресурсов, в частности замена тех или иных ресурсов. В этом случае вносятся изменения в ЕСПО.
По результатам проведения закупки проводится уточнение сметной документации (например, в случае применения понижающих коэффициентов подрядчиком). В случае рассмотрения альтернативных вариантов проекта смета-«победитель» вносится в ЕСПО для использования в качестве приложения к договору.
В ходе исполнения договора проводится загрузка актов выполненных работ и формирование на их основе накопительной ведомости заказчика для контроля над исполнением договора, с возможностью выявления отклонений между сметой к договору и актами выполненных работ.
В этом случае целесообразно проводить проверку по алгоритму [162]:
а) подразделение корпоративного центра (КЦ), в подчинении которого находятся управление сметного контроля (УСК), определяет перечень лотов, подлежащих обязательной проверке перед проведением закупочных процедур, который доводится до сведения региональных филиалов;
б) региональный филиал направляет обосновывающую документацию на проверку за 20 рабочих дней до даты предоставления технического задания в блок ресурсообеспечения для проведения закупки;
в) УСК осуществляет проверку представленной документации в течение трёх рабочих дней и выдает соответствующее заключение;
г) филиал в течение трёх рабочих дней устраняет замечания, указанные в заключении УСК, и может направить обосновывающую документацию на повторную проверку;
д) УСК в течение трёх дней проверяет вновь представленную обосновывающую документацию и выдает повторное заключение.
Адаптация авторского подхода к контролю закупочной деятельности в машиностроении
Концепция системы контроля в корпоративных закупках, описанная в главе 2 и адаптированная к условиям электро- и теплоэнергетики в предыдущем параграфе, может быть применена на предприятиях и в бизнес-группах компаний других отраслей.
Ниже описаны основные шаги по адаптации её к условиям машиностроения. При этом мы исходим не только из задачи адаптации разработанной концепции к новым отраслевым условиям, но и делаем попытку, опираясь на неё, предложить пути создания и освоения новой техники, модернизации продукции, технико-экономической оптимизации производства.
Поэтому в данном разделе рассматривается, главным образом, вариант «традиционной» организации производства, предполагающий жесткое закрепление в конструкторской документации решений по компонентам и материалам, предполагающее тесную связь производителей с поставщиками компонентов [164].
Это обусловливает ограничения в управлении стоимостью в рамках конкуренции среди поставщиков, принятые в других отраслях экономики, например, в тепло- и электроэнергетике, где значительная часть закупаемой продукции имеет рынок готовых решений и где необходима и возможна организация конструктивного и прозрачного выбора контрагентов по итогам установленных процедур.
Как показал анализ различных изделий, производимых на российских машиностроительных предприятиях, доля стоимости покупной продукции (материалов и компонентов), которая может быть закуплена на действительно конкурентном рынке (где существует не менее 2-3 независимых поставщиков), в готовом изделии может составлять от 10 до 20%. Параметры оставшейся части покупной продукции, в том числе на уровне конкретных торговых марок, закреплены в конструкторской документации. В большинстве случаев эти параметры сертифицированы соответствующими государственными органами. Круг поставщиков таких изделий весьма ограничен.
Согласно опросу менеджеров и специалистов машиностроительных предприятий, зафиксированные в конструкторской документации решения не являются уникальными и примерно в 70% случаев могут быть изменены. Однако применение альтернатив комплектующих на этапе серийного производства сопряжено с трудностями согласований и затратными испытаниями. Прямым следствием такой ситуации является «нерыночная», по своей сути, цена «безальтернативной» продукции. Во многих случаях – открытый ценовой диктат поставщика:
Вышеописанная ситуация приводит к возникновению следующих проблем [164]:
– дефицит информации для установления справедливой стоимости закупаемых компонентов (заказчик не требует раскрытия стоимости изделия по компонентам от своих поставщиков и их субпоставщиков, не предъявляет к поставщикам требования по снижению себестоимости);
– невозможность влияния заказчика на стоимость закупаемых компонентов (работа с поставщиками над конструкцией компонентов для снижения их себестоимости не организована);
– невозможность влияния заказчика на решения поставщиков по закупкам материалов для изготовления комплектующих изделий (заказчик не организует закупки в интересах поставщиков и их субпоставщиков с целью получения минимальной цены на укрупненный лот);
– поставщики ориентированы на получение собственной выгоды в краткосрочной перспективе;
– комплектующие изделия не унифицированы в рамках «портфеля товаров» заказчика (не проводится консолидированная закупка одинаковых компонентов для разных изделий);
– в большинстве случаев (особенно в ОПК) не проводится консолидированная закупка одинаковых компонентов для одинаковых изделий, но поставляемых по разным контрактам;
– в большинстве случаев (особенно в ОПК) тело контракта не позволяет эффективно сопоставлять цены на одно и то же изделие, включенное в поставку по разным контрактам;
– стоимость изделия во многих случаях определяется до начала проектирования.
Последняя проблема представляется особенно важной, потому что в процессе проектирования может выявляться как заниженная, так и завышенная стоимость проекта (при условии, что оценка стоимостных характеристик изделия проводится на всех стадиях проектирования, что имеет место далеко не всегда). В первом случае это приводит к тому, что крупный заказчик пытается перенаправить убыток на субпоставщиков. Это создаёт ситуацию, при которой, выполняя следующий контракт, субпоставщик стремится таким же образом восполнить свои потери. Во втором случае у заказчика нет стимулов снижать стоимость [164].
Содержание этапов процесса включения комплектующего компонента в готовое изделие и возможности использования конкурентного механизма представлены на рисунке 15.
Общую проблематику процесса закупки в связке «заказчик-поставщик» можно сгруппировать в три проблемные области:
1. Отсутствие контроля стоимости компонентов.
Недостаток вариативности технических решений по компонентам и материалам изделий приводит к тому, что только 10-20% компонентов и материалов могут быть закуплены на конкурентном рынке, а остальные 80-90 % жестко закреплены за конкретными поставщиками (сертифицированы в составе изделия). При этом зачастую технические решения этой группы не являются уникальными, но применение альтернатив на этапе серийного производства сопряжено с трудностями согласований и затратными испытаниями. Данное положение вещей приводит к вынужденным безальтернативным поставкам, что провоцирует ценовой диктат поставщика.
2. «Короткие закупки» - отсутствие долгосрочных стратегических ориентиров для партнерских отношений.
Данная группа проблем «подпитывается рядом обстоятельств: большое количество поставщиков одного вида продукции (сотни, а иногда и тысячи компаний); цена поставки равно как и процент скидки зависят от длительности контракта - чем короче его срок тем выше цена и меньше скидка; периодическая вынужденность проведения конкурентных процедур; как следствие - невозможность установления доверительных отношений.
3. Несоответствующее качество и неверно определяемые сроки поставки компонентов.
В поле данной проблематики также существует ряд нонсенсов:
- поставки и закупки проводятся у поставщиков даже при систематически низком качестве компонентов;
- отсутствует система технического аудита поставщиков для целей повышения качества компонентов;
- невозможность поставок по принципу «точно в срок»;
- не внедрены системы электронного обмена данными с поставщиками.
Детально комплекс проблем «заказчик-поставщик» и способы их преодоления в соответствии с лучшими бизнес-практиками представлен в таблице 9.