Электронная библиотека диссертаций и авторефератов России
dslib.net
Библиотека диссертаций
Навигация
Каталог диссертаций России
Англоязычные диссертации
Диссертации бесплатно
Предстоящие защиты
Рецензии на автореферат
Отчисления авторам
Мой кабинет
Заказы: забрать, оплатить
Мой личный счет
Мой профиль
Мой авторский профиль
Подписки на рассылки



расширенный поиск

Обеспечение конкурентоспособности организации сферы концертных услуг в крупном городе Грачев Роман Владиславович

Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Автореферат - бесплатно, доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Грачев Роман Владиславович. Обеспечение конкурентоспособности организации сферы концертных услуг в крупном городе: диссертация ... кандидата Экономических наук: 08.00.05 / Грачев Роман Владиславович;[Место защиты: ФГБОУ ВО Санкт-Петербургский государственный экономический университет], 2017

Содержание к диссертации

Введение

1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности организации сферы концертных услуг 9

1.1. Обобщение результатов научных исследований по обеспечению конкурентоспособности предприятий сферы услуг 9

1.2. Выявление проблем и обоснование путей их решения в концертно выставочной сфере крупного города 30

Выводы по главе 1 39

2. Методический подход к оценке и повышению конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг в крупном городе 42

2.1. Обоснование важнейших принципов, приоритетов, целей и задач развития организаций сферы концертных услуг в крупном городе 42

2.2. Определение системы факторов повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг 52

2.3. Разработка комплекса мероприятий по формированию эффективного механизма повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг 65

Выводы по главе 2 81

3. Обоснование методов повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг в крупном городе 85

3.1. Инструменты и методы повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг 85

3.2. Разработка механизма формирования программы повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг с использованием показателей социально-экономической эффективности в крупном городе (на примере «Крокус Сити Холл», г.Москва) 102

3.3. Определение показателей социально-экономической эффективности повышения конкурентоспособности организации сферы концертных услуг 131

Выводы по главе 3 140

Заключение 144

Список источников 155

Выявление проблем и обоснование путей их решения в концертно выставочной сфере крупного города

По нашему мнению, потенциал конкурентоспособности организации сферы концертных услуг определяется ее готовностью и способностью к использованию различных имеющихся в ее распоряжении возможностей, то есть возможностей, реализация которых позволяет обеспечить планомерное и поступательное развитие организации посредством целенаправленного увеличения объема потребленных на определнном сегменте рынка услуг.

Источники реализации возможностей по повышению конкурентоспособности заключаются, прежде всего, в различного рода изменениях. Можно выделить два вида изменений: - изменения как результат открытия новых возможностей в организации; - изменения как результат более эффективного использования имевшихся ранее возможностей.

Здесь целесообразно отметить и тот факт, что изменения как источники возможностей организации сферы концертных услуг по повышению конкурентоспособности определяются совокупностью всех изменений во внутренней и внешней среде. Возможности по совершенствованию деятельности организации многообразны и именно они определяют масштабы реализации потенциала ее конкурентоспособности. Данное утверждение позволило выделить три основные черты потенциала конкурентоспособности организации сферы концертных услуг. 1. Потенциал конкурентоспособности организации определяется ее реальными возможностями по совершенствованию различных аспектов деятельности. 2. Возможности организации во многом зависят от имеющихся у нее ресурсов, поэтому потенциал конкурентоспособности организации характеризуется также и определенным объемом ресурсов, как вовлеченных, так и не вовлеченных в процесс текущей деятельности, но подготовленных к использованию в нем. 3. Потенциал конкурентоспособности организации определяется не только и не столько имеющимися у нее инновационными возможностями, но и готовностью и способностью к их использованию с целью расширения доли на рынке концертных услуг и увеличения количества потребителей. Готовность и способность использовать возможности организации выявляется в ходе анализа и оценки составляющих потенциала ее конкурентоспособности.

В этой связи, управление потенциалом конкурентоспособности организации сферы концертных услуг направлено на устранение противоречий между имеющимися возможностями и нежеланием или неспособностью организации использовать их в полной мере.

Следовательно, под управлением потенциалом конкурентоспособности организации сферы концертных услуг целесообразно понимать подготовку, принятие и реализацию решений по совершенствованию различных аспектов ее деятельности на основе максимально полного использования имеющихся у нее возможностей (ресурсов).

Несмотря на то, что слагаемые успеха обеспечения благоприятной конкурентной позиции на рынке известны, большую проблему представляет их оценка и учет степени влияния каждой из составляющих. На наш взгляд, весьма эффективным способом оценки возможностей организации сферы концертных услуг является подход, основанный на использовании отдельных положений, заимствованных из синергетики и основанной на ней нелинейной экономической теории2223. Отдельные элементы использования данного подхода также можно найти в работах Маевского24, Сергеева25.

Организация сферы концертных услуг представляется открытой системой, которая взаимодействует с окружающей ее внешней средой. Согласно второму закону термодинамики, любая система производит энтропию. Исходя из энтропийного подхода, каждая из составляющих успеха повышения конкурентоспособности так или иначе связана с уровнем энтропии в экономической системе. Научное открытие или изобретение в любой сфере создают новые способы отвода внутренней энтропии во внешнюю среду. В данном случае под открытием или изобретением следует понимать создание неординарных, новых продуктов и услуг в сфере концертно-выставочной деятельности.

Организация-новатор способна сопоставить имеющуюся неудовлетворенность системы текущим состоянием и найти способы перевода системы в более выгодное с точки зрения энтропии состояние. «Система может перейти в новое состояние с меньшим уровнем энтропии только через временное повышение текущего уровня энтропии, которое позволит вывести систему из локального равновесия и переместиться в новую фокальную точку»26.

Определение системы факторов повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг

Целевые установки проекта, совокупность проблем, на решение которых он направлен, а также выбранные способы решения данных проблем позволяют отнести его к одной из двух групп – стандартный или индивидуальный.

Стандартные проекты применимы для большинства организаций сферы концертных услуг с незначительной индивидуализацией в соответствии с местными условиями (например, проекты по реконструкции типовых помещений концертных залов в областных центрах, когда в соответствии с имеющейся практикой выбирается лучшее из уже имеющихся стандартных решений). Индивидуальные проекты не могут тиражироваться, поскольку обладают наличием большого количества специфических характеристик объекта (например, проекты по реконструкции уникальных зданий организаций сферы концертных услуг).

В процессе теоретического анализа стратегий развития организаций сферы концертных услуг можно выделить два типа:

1. Стратегия первого типа предполагает ориентацию на мнение целевой аудитории и приведение в соответствие этим требованиям характеристик деятельности организации сферы концертных услуг, которая становится объектом стратегического управления.

2. В стратегии второго типа основной задачей становится продвижение собственных культурных образцов (ценностей, норм, технологий) в целевой культурный контекст, который благодаря этому преобразуется. Примером такого рода проектной практики могут служить современные процессы модернизации в развивающихся странах.

Общую логику формирования стратегии можно представить в виде цепочки анализа проблем, целеполагания и инструментализации (т.е. выбора определенного набора мероприятий, приводящего к реализации тех или иных стратегических решений) в совокупности и составляют общую структуру и алгоритм деятельности по формированию стратегии развития сферы концертных услуг в крупном городе.

Из рисунка 2.1 можно сделать вывод, что технология разработки стратегии развития сферы концертных услуг в крупном городе и ее практическая реализация основаны на постоянной оценке большого массива информации. Рассмотрим, как организации искусства и культуры могут быть использованы для содействия стратегии экономического развития, чтобы сделать большинство городов России процветающими в ближайшие десятилетия 21-го века. «Новая экономика» развивается на основе глобализации бизнеса, расширения использования информационных и коммуникационных технологий, роста сектора услуг. Разработка сильной базы конкурентоспособных предприятий имеет решающее значение для экономического будущего городов.

Организации сферы искусства и культуры являются жизненно важными для городов, внося вклад в качество жизни, социально-экономическую базу, формирование социального капитала и содействуя развитию творческих инициатив. Тем не менее, искусство и культура, внося позитивный вклад в будущее городов, призывают корпоративных, политических и общественных деятелей оказать финансовую поддержку данной сфере.

В своем исследовании о роли культуры в историческом развитии человечества Гарри Ларсон пишет: «В долгой истории человека бесчисленные империи и народы приходят и уходят. Те, кто не создал бессмертных произведений искусства, упомянуты сегодня лишь короткой строкой в каталоге истории или полностью забыты. Искусство - самое ценное наследие нации, ибо это в наших произведений искусства, которые мы раскрываем для себя, и для других, существует внутреннее видение, которое ведет нас как нацию. А там, где нет видения, люди погибают.»44

Для того, чтобы выжить и процветать в экономике 21-го века, крупным городам придется изучить свои активы и выстроить стратегию вокруг использования тех, которые могут внести позитивный вклад, повысив конкурентоспособность города в изменяющейся экономике. Например, если город имеет ряд сильных активов, в том числе транспортную инфраструктуру, централизованное расположение в густонаселенном районе, большой выбор учебных заведений, медицинских учреждений и фармацевтических и биотехнологических компаний, сильный кластер услуг, расширяющийся сектор гостеприимства, а также широкий спектр организаций сферы развлечений, искусства и культурных возможностей, то он может рассчитывать на стабильное конкурентное положение в будущем. Количество и разнообразие организаций сферы концертных услуг является уникальным активом, который может предоставить городу преимущество в конкуренции с другими городами мира. Сегодня мировая экономика развивается на основе доминирования информационных и технологических компаний, которые не зависят от местных природных ресурсов, как это было раньше с развитием отраслей промышленности. В то же время во всем мире города и регионы начинают понимать, как искусство и культура поддерживают их экономическую конкурентоспособность.

Разработка механизма формирования программы повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг с использованием показателей социально-экономической эффективности в крупном городе (на примере «Крокус Сити Холл», г.Москва)

Современная экономика, ориентированная на более активное внедрение инновационных технологий, предъявляет новые, повышенные требования к конкурентоспособности предприятий и организаций различных сфер, к их технико-технологическим и коммерческим характеристикам. Эта ситуация объясняется тем, что качество функционирования каждой организации все больше определяет конкурентоспособность экономики государства в целом.

Майкл Хаммер, разработчик концепции реинжиниринга, профессор школы бизнеса Гарвардского университета, включил в свою книгу «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» интересное утверждение: «В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить самые сложные вещи».59

Важным элементом в данной схеме для организаций сферы концертных услуг является внедрение инструментов и методов повышения конкурентоспособности, включая мотивационный комплекс проведения мероприятий на уровне отдельных организаций. Мотивация проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности представляет собой совокупность потребностей и мотивов, побуждающих организаций сферы концертных услуг к активной деятельности в направлении создания новых концертных или выставочных продуктов и услуг, внедрения новых технологий их оказания, использования новой организации производственного процесса, выхода на новый потребительский сегмент, привлечения новых источников ресурсов.

Важнейшим условием при этом является формирование у менеджмента и сотрудников организаций сферы концертных услуг следующих элементов мотивации повышения активности осуществления мероприятий по повышению конкурентоспособности: - осознание мотивов повышения конкурентоспособности; - постановка целей повышения конкурентоспособности; - определение задач повышения конкурентоспособности; - применение экономических, нормативно-правовых, организационных, информационных и психологических методов активизации осуществления мероприятий по повышению конкурентоспособности. Как отмечает А.Я. Анцупов в своей книге «Стратегическое управление»: «В нашей стране теоретические и практические проблемы управления до сих пор разрабатывались главным образом экономистами. Отставание в развитии психологических аспектов управления весь негативно сказывается на его эффективности».60 Группировка методов формирования мотивов активизации осуществления мероприятий по повышению конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг приведена в таблице 3.1. Как видно из этой таблицы, наряду с экономическими, нормативно-правовыми и организационными методами значительную роль в активизации осуществления мероприятий по повышению конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг играют информационные методы, которые представляют собой тиражирование положительного опыта проведения таких мероприятий, а также методы психологической активизации творческого мышления.

Группировка методов формирования мотивов активизации осуществления мероприятий по повышению конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг Группа методов Инструменты формирования мотивов Экономические Финансовая поддержка для организаций сферы концертных услуг, повышающих доступность предоставляемых услуг для всех групп населения (включая социально незащищенные), обеспечивая их конкурентоспособность на соответствующих сегментах

Нормативно-правовые Закрепление в законодательных актах по развитию сферы концертных услуг приоритетов повышения конкурентоспособности российских организаций и исполнителей на международном рынке

Организационные Организация семинаров, конференций по обмену опытом повышения конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг

Информационные Тиражирование положительного опыта повышению конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг в средствах массовых информации, формирование банка данных об эффективных технико-технологических решениях

Психологические Устранение психологической инерции мышления, препятствующей нахождению изобретательских решений и новых бизнес идей, мешающей всестороннему рассмотрению проблемы, путем проведения морфологического и функционального анализа, мозгового штурма и т.д.

На рисунке 3.1 представлена концепция формирования мотивационного комплекса повышения конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг. Особое внимание при этом должно уделяться формированию мотивационного комплекса повышения конкурентоспособности менеджерами организации сферы концертных услуг, которые в соответствии с подходом, предложенным Яголковским С.Р. в исследовании «Психология инноваций: подходы, методы, процессы» подходом, должны приобретать свойства трансформационного лидерства, состоящего из следующих элементов: харизматической роли, индивидуального подхода к сотрудникам, вдохновляющей мотивации и интеллектуальной стимуляции»61.

Концептуальная модель формирование мотивационного комплекса повышения конкурентоспособности организациями сферы концертных услуг

Под целенаправленным воздействием государства на мотивационную сферу менеджеров, собственников и инвесторов организаций концертных услуг посредством нормативно-пр, экономических, организационных и информационных методов формируется модельное представления идеала деятельности организации КУ по авовых повышению конкурентоспособности и социально-экономических условий его реализации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели.

В данном случае уровень мотивации повышения конкурентоспособности организации концертных услуг является функцией от мотивационного комплекса, под которым будем понимать совокупность методов внешней и внутренней (по отношению к организации КУ) мотивации, побуждающих ее к достижению целей деятельности по повышению конкурентоспособности.

Определение показателей социально-экономической эффективности повышения конкурентоспособности организации сферы концертных услуг

По результатам мониторинга рынка программного обеспечения, в ходе проведения диссертационного исследования были рассмотрены 3 системы. Все они отличаются с технологической стороны, набором функционала, ценой, архитектурой и т.д. К примеру, программное обеспечение «MultiBooker» слишком «сырой», содержит много недоработок, программное обеспечение «TicketSoft» предлагает крайне неудобную модель работы с квотами мест, программное обеспечение «FoggyLab», с учетом ряда доработок и полного подтверждения разработчиками заявленного функционала может быть рассмотрена как альтернатива действующему программному обеспечению.

Внедрены онлайн бронирование билетов, онлайн продажа билетов, доставка билетов. С внедрением таких опций продаж, как онлайн бронирование/покупка билетов заметен рост онлайн продаж. Онлайн покупка билетов на сегодняшний день сравнялась по показателям с покупкой билетов в кассовых павильонах концертного зала. В целом, виден ежегодный рост продажи онлайн билетов. Динамика востребованности покупки билетов через службу доставки билетов представлена ниже в виде графика. Так же отметим, что «Крокус Сити Холл», ставя во главу интересы потребителя, не делает сервисного сбора (наценки) при продаже/доставке билетов в отличие от известных билетных агентств, сервисный сбор которых достигает 10% от стоимости каждого купленного у них билета.

В целях дополнительного удобства для наших клиентов, в «Крокус Сити Холл» был организован и активно функционирует Call-центр. Работа call-центра – принимать входящие звонки от клиентов; знать афишу мероприятий; выполнять указания и поручения Старшего оператора качественно и своевременно; предоставлять клиенту полную и четкую информацию о запрашиваемом мероприятии (описание мероприятия, дата и время проведения мероприятия); предоставлять нужную информацию клиенту по тарифам, услугам и акциям концертного зала; при оформлении заказа проговорить четко и внятно с клиентом все данные клиента (ФИО, номер телефона), название мероприятия, дату и время мероприятия, забронированные билеты (сегмент зала, ряд, место, стоимость билета), адрес доставки (если была оформлена), общую сумму заказа; поиск и предложение оптимальных решений абоненту в связи с возникшим вопросом; ввод в базу данных полученной информации; называть клиенту номер его заказа и удостовериться, что клиент его записал. В обязанности старшего оператора также входит - знать приоритетные и горящие мероприятия для дальнейшего донесения до операторов и клиентов; знать афишу мероприятий; регулярно просматривать электронную почту на предмет новых входящих сообщений;

Рассылка, оповещение операторов о новых мероприятиях, о приоритетных и горящих мероприятиях, о отменах/переносах/заменах происходит по средствам электронной почты от менеджеров проектов.

Динамика уровня реализации по периодам с первого года работы по настоящее время представлена на рисунке 3.6, очевиден ежегодный рост продаж по количеству билетов, с учетом сезонности продаж. On-line продажи билетов внедрены с «27» марта 2013 года. Онлайн покупка билетов очень популярна среди большинства пользователей Интернета, потому что пользователи могут быстро совершать покупки, не выходя из своих домов и не отрываясь от своих компьютеров. Люди предпочитают покупать из дома или даже во время перерывов в работе. Кроме того, люди могут совершать покупку билетов в Интернете в любое время суток. Данный сервис приобретения билетов онлайн позволяют мероприятий, билетов на мероприятия спокойно, без суеты и толкотни. У такого покупателя есть шанс сохранить страницу человеку изучать ассортимент с понравившимся мероприятием и вернуться к ней позже для принятия решения о покупке билетов на данное мероприятие.

Динамика роста оn-line продажи билетов представлена на рисунке 3.7, а также подробно раскрыта в таблице 3.3. В части выполнения критерия соответствия материально-техническим факторам повышения конкурентоспособности организаций сферы концертных услуг является расширение сети по реализации билетов за счет открытия дополнительных кассовых павильонов и активизации работы с агентствами. На сегодняшний день «Крокус Сити Холл» реализует билеты через шесть монобрендовых кассовых павильонов