Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Основные инструменты системы бережливого производства, связь с конкурентоспособностью компании 13
1.1 Происхождение, принципы и инструменты СБП 13
1.2 Обзор мировой и российской практики 20
1.3 Понятие и составляющие конкурентоспособности компании 25
1.4 Идентификация влияния СБП на конкурентоспособность бизнеса 34
Глава 2 Внедрение системы бережливого производства и её влияние на конкурентоспособность на примере ПАО «КАМАЗ» 39
2.1 Методология и информационная база исследования 39
2.2 «КАМАЗ»: история развития 44
2.3 Предпосылки и стимулы внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ» 51
2.4 Процесс внедрения Производственной системы «КАМАЗ» 55
2.5 Эффективность внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ» 66
2.6 Проблемы внедрения СБП на ПАО «КАМАЗ» 78
2.7 Оценка динамических способностей при внедрении СБП 80
Глава 3 Факторы внедрения системы бережливого производства и её влияние на конкурентоспособность предприятий 88
3.1 Методология и информационная база количественного исследования. 88
3.1.1 Методы и гипотезы исследования факторов внедрения 92
3.1.2 Методы и гипотезы исследования результатов внедрения 97
3.2 Результаты эмпирического исследования: обсуждение 102
3.2.1 Итоги исследования факторов внедрения 102
3.2.2 Итоги исследования результатов внедрения 103
3.3 Внедрение системы бережливого производства на металлургических предприятиях: дистанционные кейсы 107
3.3.1 Пример ПАО «Северсталь» 111
3.3.2 Пример ГК En+ (ОК «Русал») 121
3.3.3 Пример АО «Арконик СМЗ» - дочерней компании Alcoa 128
3.3.4 Обобщение процедур и результатов внедрения СБП на
металлургических предприятиях 131
3.4 Рекомендации по внедрению СБП 135
Заключение 141
Список литературы 143
- Обзор мировой и российской практики
- «КАМАЗ»: история развития
- Эффективность внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ»
- Внедрение системы бережливого производства на металлургических предприятиях: дистанционные кейсы
Обзор мировой и российской практики
Одни современные исследования СБП посвящены выработке эффективной методологии и выявлению факторов успешной имплементации [Achanga et al., 2006, Kov, 2013, Dombrowski et al., 2010, Sundara et al., 2014], другие выделяют основные проблемы, возникающие при внедрении системы [Dutta, Banerjee, 2014, Kovacheva, 2010, Cheah et al., 2012], третьи изучают примеры внедрения СБП и его последствия [Zokaei, Simons, 2006, Muslimen et al., 2011]. Так, в работе [Mehta et al., 2012] результаты анкетирования сотрудников индийских автомобилестроительных предприятий показали, что СБП существенно влияет на производственный процесс и контроль качества, при этом основными проблемами выступают слабая мотивация топ-менеджмента и недостаточное обучение персонала (в среднем пятая часть работников предприятий вообще не была информирована о внедрении данной системы). Исследование [Bloom et. al., 2011] на примере компаний в странах с переходной экономикой показало, что внедрение различных управленческих практик положительно связано с показателями эффективности фирмы, такими как производительность, рентабельность, и доходность по совокупным активам. В работе [Bloom et. al., 2013] отмечается, что методы управления в области повышения качества и эффективности и сокращения запасов, что является частью СБП, привели к повышению производительности индийских текстильных предприятий в первый год на 17%.
Таким образом, большинство зарубежных экспертов уже давно отмечает возможное положительное влияние СБП на производительность и эффективность компании. Стоит отметить, что внедрение системы бережливого производства в последнее время изучается особенно внимательно. Ведущая компания в отрасли стратегического консалтинга – McKinsey & Company – в 2014 г. на основании разработки собственных кейсов выпустила справочник по данной теме с их обобщением. В работе были представлены обсуждения перспектив системы, особенностей и эффектов внедрения на таких предприятиях, как TD Ameritrade, Citizens Financial Group, India s Axis Bank, Swedish Migration Board и других [Электронная версия https://www.mckinsey.com/leanmanagement]. Например, Марв Адамс, главный операционный директор TD Ameritrade (ведущая компания США по оказанию финансовых услуг), акцентировал внимание на том, как система бережливого производства на протяжении тридцати лет способствует элиминации «нецелесообразной сложности компании». Ив Пуле, генеральный директор Euroclear Bank, описывал, как внедрение данной системы оказало заметное влияние на достижение стратегических целей. Мартин Липерт, бывший главный операционный директор TDC (датской телекоммуникационной компании), отметил, что начал процесс внедрения системы, не ожидая такого огромного оказанного ею влияния на клиентов и сотрудников.
Проблема высоких издержек и вследствие этого низкой производительности и конкурентоспособности российского бизнеса особенно актуальна для оставшихся в наследство от советского периода промышленных предприятий, реструктуризация которых в 1990-е начале 2000-х гг. состояла в основном в избавлении от избыточных активов, но не в их модернизации и кардинальном улучшении качества менеджмента. Наметившийся на фоне экономического подъема и глобализации рынков рост конкуренции, особенно с иностранными компаниями (с импортом или налаженным ими производством на территории России), повысил внимание к совершенствованию менеджериальных практик, организационным инновациям в промышленности [Очерки модернизации, 2014]. Однако вопрос о том, служат применяемые бизнесом управленческие технологии реальным средством повышения его конкурентоспособности, способствуют росту его эффективности или являются данью моде, остается открытым. Информация об использовании разных управленческих инструментов может быть недоступной для внешних наблюдателей, она не обязательна для раскрытия. В этом контексте в литературе уже немалое внимание уделено системе менеджмента качества (например, в [Винарик, 2014] можно найти первое масштабное эмпирическое исследование эффектов на российских предприятиях), так как наличие международного сертификата несложно идентифицировать. Использование бережливого производства для повышения конкурентоспособности российских предприятий в настоящее время не так распространено, как в других странах мира (рис. 1), что объясняется небольшим сроком распространения практики внедрения СБП в стране, сложностью механизма внедрения, необходимостью обеспечения дополнительных ресурсов (привлечение консультантов по внедрению, необходимость высокого уровня профессионализма инженерно-технического персонала).
«КАМАЗ»: история развития
В третьей главе представлен эмпирический анализ факторов и эффектов внедрения СБП: количественный, основанный на большой выборке предприятий – для идентификации влияния СБП на операционную эффективность и качественный, включающий дистанционные кейсы по изучению внедрения на нескольких предприятиях – для уточнения причин, проблем и результатов внедрения. Для эмпирического анализа были подобраны предприятия из классической для СБП отрасли, как уже было видно на примере с КАМАЗом, – машиностроения. В процессе качественного анализа хотелось изучить различия причин и результатов внедрения между предприятиями машиностроительной отрасли и других отраслей промышленности: учитывая, что СБП в настоящее время получает распространение и в сырьевом секторе, и в непромышленной сфере, было решено сосредоточиться на металлургии как отрасли с более простым производственным процессом, исключающим сборочный процесс из множества элементов, с более высокой рентабельностью, что обеспечивает наличие свободных денежных средств для инвестиций и позволит акцентировать внимание на операционной эффективности и способности к управлению в данных компаниях.
На дату сбора информации на сайте leaninfo.ru, который, как говорилось выше, содержит наиболее полную информацию о перечне предприятий, внедривших СБП в РФ, было представлено 63 предприятия. В разрезе по отраслям (здесь и далее под отраслью понимаем синоним вида экономической деятельности) наиболее часто система внедряется на машиностроительных предприятиях (см. табл. 21), что объясняется сложным и многокомпонентным характером производства, а также историческим характером внедрения (первая компания, внедрившая систему – Toyota Motor Corporation).
Отрасль Количествопредставленныхпредприятий Доля от общего количества представленных предприятий Машиностроение 41 65% Банковская отрасль 9 14% Металлургия 5 8% Прочие ВЭД 8 13% Итого 63 100% региональные банки ПАО «Сбербанк России» Источник: leaninfo.ru (доступ: 18.01.16) С точки зрения размера внедряющие систему предприятия в основном относятся к крупным. Данный факт может быть объяснен наличием у крупных компаний возможностей для внедрения (сотрудничество с международными экспертами, финансовые возможности), а также тем, что эффект от внедрения системы бережливого производства более очевиден на крупных предприятиях в силу эффекта масштаба.
В географическом плане наибольшая концентрация Lean-предприятий отмечена в ЦФО, ПФО, СЗФО (в районе Санкт-Петербурга) и на Урале (см. рис. 15), что коррелирует с общей структурой развития промышленности в РФ. Регионы с большим количеством предприятий, внедривших СБП, выделены более темным цветом, с меньшей – светлым цветом. Рисунок 15. Региональное распределение Lean-предприятий Источник: leaninfo.ru (доступ: 18.01.16)
Базируясь на данных leaninfo.ru и отчетности по предприятиям, представленной в системе Спарк-Интерфакс, была создана база данных по целевой выборке машиностроительных предприятий (в количестве 38 шт.), состоящая из внедривших систему бережливого производства предприятий (табл. 22). Деятельность предприятий, включенных в выборку, соответствует подразделу DM классификатора ОКВЭД – «Производство транспортных средств и оборудования» (т.е. транспортное машиностроение). В качестве контрольной группы были подобраны также предприятия данного вида деятельности. В состав контрольной группы входят 38 предприятий, не осуществлявших внедрение СБП. Генеральная совокупность для выбора контрольной группы состояла из порядка 10 тыс. предприятий (по данным Росстата), однако существовал ряд ограничений по отбору: функционирование предприятия в исследуемый период, наличие полной информации по предприятию за анализируемый период в системе СПАРК-Интерфакс, наличие четкой информации о факте внедрения или отсутствии внедрения СБП. Впоследствии производится сравнение двух данных групп по различным показателям.
Для проведения исследования выбран временной интервал 2010-2014 гг. Данный период исследования наиболее предпочтителен, так как наибольшая часть внедривших систему бережливого производства компаний осуществляла это в 2008-2010 гг. и логично увидеть последствия на периоде хотя бы в несколько лет, также высока вероятность доступность финансовой информации по компаниям за этот период. При анализе также не хотелось брать период нестабильности 2014-2015 гг. ввиду санкций и экономической ситуации. Таким образом, в базе представлено 76 объектов и 380 наблюдений соответственно. Процесс эмпирического анализа, включающий этапы от сбора данных и формирования гипотез до подбора соответствующих параметров и моделей приведен на рисунке 16.
Эффективность внедрения системы бережливого производства на ПАО «КАМАЗ»
Однако в силу опасного характера производства цель внедрения СБП российской «Алкоа» - достичь высокого уровня безопасности – кажется также рациональной. При этом если данной цели можно придерживаться и на машиностроительном предприятии, то возникшие на металлургическом предприятии трудности, связанные с отсутствием долгосрочного планирования, в классической для СБП отрасли маловероятны: при отсутствии плана организации многоэлементного производственного процесса возможны существенные сбои в работе предприятия. В целом отсутствие системности и в металлургии дало свои негативные плоды.
Иностранное участие в капитале компании с примером внедрения СБП и в этой отрасли, аналогично машиностроению, является важным стимулом к внедрению СБП и фактором успешного трансфера управленческих технологий (см. главу 1): АО «Арконик СМЗ» является дочерней компанией иностранной Alcoa, которая является стратегическим инвестором, иностранное участие в «РУСАЛе» представлено квази-иностранцами, да и в отношении «Северстали» иностранное участие не очевидно – акции в основном принадлежат Алексею Мордашову, но 20,8% находится в свободном обращении – возможно часть капитала принадлежит иностранцам (скорее, портфельным инвесторам), однако косвенное участие обусловлено тем, что в Совете директоров с момента листинга компании на Лондонской фондовой бирже (2006 г.) представлено как минимум три иностранца (в настоящее время это независимые директора Сакари Тамминен, Филип Дэйер, Алан Боуэн). Важным условием успеха импорта технологии управления является четкая стратегия и сопровождение внедрения консультантами профессионалами: их услугами пользовались «Северсталь», российская «Алкоа», также рассмотренный ранее «КАМАЗ», а топ-менеджмент «РУСАЛа» возложил всю ответственность на себя и в итоге не достиг возможных положительных результатов. Также важно выделят на предприятии центры по управлению системой, основными обязанностями которого являются обеспечение корректной работы СБП, ее развитие и обучение сотрудников.
На примере сравнения процессов внедрения СБП в металлургических компаниях, сводные результаты которого представлены в таблице 29, подтвердилась важность разумной последовательности процесса внедрения, системности и акцента на адаптации и мотивации персонала. Предприятия с комплексным внедрением – ПАО «Северсталь» и АО «Арконик СМЗ» – показали лучшую способность к управлению и более высокую операционную эффективность, что позволило удержать (в первом случае) и даже увеличить (во втором случае) конкурентоспособность. У ОАО «РУСАЛ» вследствие некомплексного подхода к процессу существенные улучшения не проявились, а трудности были более ярко выражены.
Наименование ПАО «Северсталь» ОАО «РУСАЛ» АО «Арконик СМЗ» - дочерняя компания Alcoa в РФ
Характеристики компании: -отрасль -размер (Спарк-Интерфакс по выручке) -публичная/нет -экспорт Черная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-29% выручки Цветная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-83% выручки Цветная металлургияКрупное предприятиеПубличнаяЭкспорт-23% выручки
Мотивация к внедрению СБП Быть конкурентоспособными, улучшать позиции на рынке в условиях кризиса. Достижение высокой производительности и эффективности деятельности. Обеспечение высокого уровня безопасности. Этап активной фазы внедрения СБП 2010-2013 гг. 2006-2011 гг. 2005-2011 гг. Организация процесса внедрения Иностранные консультанты, трансформация организационной структуры, создание центра по развитию системы. Консультантов не было, отдельной внутренней группы не создано, один из руководителей компании обеспечивал внедрение, вдохновляясь примером зарубежного конкурента. Иностранные консультанты, создание центров обучения системе.
Основные акценты при внедрении Совершенство производственной деятельности, организации труда и клиентоориентированности. Степень вовлеченности персонала, создание стабильного и лояльного коллектива. Производство под заказ, устранение ненужных действий, вовлеченность персонала.
Основные результаты внедрения Увеличилисьпроизводительность труда и экономическая эффективность, улучшилась корпоративная культура и имидж компании. Сократилось количество уровней управления, увеличилась заработная плата, выросла производительность труда. Увеличилась производительность труда, улучшилась культура производства и качество выпускаемой продукции, выросла конкурентоспособность.
Изменение рентабельности продаж после внедрения Основные проблемы при решении возникающих в процессе внедрения системы задач включают в себя внутренние (решаемые в компании) и внешние (не поддающие решению на уровне компании): к внутренним относятся, прежде всего, проблемы с персоналом -в этой области, в соответствии с кейсами, возникает наибольшее количество проблем, а также проблемы с организацией процесса внедрения -некомплексность внедрения, отсутствие долгосрочного планирования, отказ от помощи консультантов, отсутствие специализированного центра управления внедрением, недостаточное количество простых и удобных для рабочих учебно-методических материалов по бережливому производству; к внешним можно отнести сложности обеспечения требуемого высокого уровня квалификации инженерно-технического персонала и культурные различия, препятствующие восприятию системы в РФ.
Внедрение системы бережливого производства на металлургических предприятиях: дистанционные кейсы
В ходе внедрения системы Lean на предприятии, как иллюстрирует пример ПАО «КАМАЗ», как правило, развитие происходит по следующему плану (рис. 30): В дальнейшем рекомендуется расширять масштаб внедрения системы. По мнению экспертов операционной практики консалтинговой компании Boston Consulting Group, задача для производителей состоит в том, чтобы узнать, как расширять концепты и практики бережливого производства за стенами собственных заводов. Эффективным способом является установление связей с ключевыми поставщиками на основе принципов бережливого производства. В дополнение к снижению затрат такое сотрудничество может стать основой прибыльного стратегического партнерства. Больше, чем просто подход к устранению потерь при закупках, создание таких взаимоотношений означает максимально эффективное использование существующих бережливых технологий и их использование для преобразования всей цепочки поставок производителя, что создает положительный сетевой эффект [Долгопятова, Шиляева, 2017]. На рисунке 31 представлена эволюция организации, занимающейся развитием СБП: на высшем уровне компания начинает воздействовать на среду деятельности, включая непроизводственные подразделения, поставщиков и дилеров, как и показал пример ПАО «КАМАЗ». Уровень развития СБП
В развитии СБП в масштабе страны показателен пример Ирландии: там функционирует Enterprise Ireland (https://www.enterprise-ireland.com/), которая является правительственной организацией, ответственной за развитие и рост ирландских предприятий на мировых рынках. В частности, данная организация практикует разработку проектов по СБП и сопровождение внедрения на ирландских предприятиях. В своих работах ирландские эксперты отмечают: «внедрение Lean означает становление на путь роста конкурентоспособности…целью Lean является создание стабильного конкурентоспособного бизнеса». По их инициативе в 2013 году была создана ирландская спецификация Lean «SwiFT 11: Повышение конкурентоспособности с использованием Lean» (https://www.nsai.ie/Our-Services/Standardization/About-Standards/NSAI-SWiFT/SWiFT-11-Lean.aspx). В этом документе содержатся рекомендации по использованию Lean, он призван помочь любой ирландской компании начать внедрение. Поддержка предприятий на федеральном уровне, в отраслевых ведомствах крайне важна, позволяет объединить успешный опыт и транслировать его на новые объекты, стандартизировать и упростить процесс внедрения. Для корректной работы по данному направлению необходимо создание федерального стандарта и консультационного центра. При этом отраслевая специфика может быть разнообразной, включать как отрасли со сложным сборочным процессом, так и более линейным.
Подведем итоги третьей главы диссертационной работы. Во-первых, определены характеристики предприятия, обычно внедряющей систему бережливого производства в России: Принадлежность к машиностроительной отрасли; Большой размер предприятия; Наличие иностранного собственника. Во-вторых, результаты количественного исследования на данных российских компаний транспортного машиностроения свидетельствуют в пользу внедрения системы бережливого производства: Внедрение СБП способствует снижению затрат на рубль реализованной продукции; Внедрение СБП ведет к улучшению положения предприятия на рынке, относительно аналогичных предприятий в отрасли;
Подтверждение данных гипотез свидетельствует о верности выдвинутой базовой гипотезы - СБП способствует увеличению конкурентоспособности предприятия при прочих равных условиях. В-третьих, были проанализированы факторы и результаты внедрения в нетрадиционной для СБП отрасли - металлургии: Проявились положительные результаты внедрения СБП при выполнении условий комплексности внедрения и наличия плана (для двух компаний, но не в случае с ОАО «РУСАЛ»); Были выявлены новые виды мотивации к внедрению и новые виды трудностей, возникающие в процессе (культурные различия, некомплексность внедрения, отсутствие долгосрочного планирования, отсутствие организации процесса). В-четвертых, учитывая особенности российской действительности, возникающие в ходе внедрения системы проблемы, были представлены рекомендации для предприятий, желающих приступить к процессу внедрения, а также для отраслевых ведомств.