Содержание к диссертации
Введение
1 Понятие внутренней среды в условиях реализации стратегии клиентоориентированности 11
1.1 Подготовленность внутренней среды предприятия к реализации клиентоориентированного подхода с позиции изменения организационной структуры компании ОАО «РЖД», стиля управления, корпоративной культуры и мышления 11
1.2 Клиентоориентированность как одна из ключевых компетенций: отечественный и зарубежный опыт 19
1.3 Связь клиентоориентированности с внутренней средой 27
2 Стиль руководства как элемент внутренней среды организации 38
2.1 Стиль руководства и оценка управленческих ситуаций 38
2.2 Анализ нормативно-правовой среды на железнодорожном транспорте 51
2.3 Связь реального стиля руководства, корпоративной культуры и мышления на железнодорожном транспорте с подготовленностью к работе в условиях рыночной конкуренции 65
3 Клиентоориентированность и удовлетворенность потребителей железнодорожного транспорта 86
3.1 Влияние внутренней клиентоориентированности на систему взаимоотношений с конечным потребителем 86
3.2 Анализ удовлетворённости клиентов услугами ОАО «РЖД» 94
3.3 Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности 114
Заключение 127
Список литературы 130
Приложение 143
- Подготовленность внутренней среды предприятия к реализации клиентоориентированного подхода с позиции изменения организационной структуры компании ОАО «РЖД», стиля управления, корпоративной культуры и мышления
- Анализ нормативно-правовой среды на железнодорожном транспорте
- Влияние внутренней клиентоориентированности на систему взаимоотношений с конечным потребителем
- Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности
Подготовленность внутренней среды предприятия к реализации клиентоориентированного подхода с позиции изменения организационной структуры компании ОАО «РЖД», стиля управления, корпоративной культуры и мышления
Начавшиеся рыночные преобразования не могли не затронуть такую отрасль, как железнодорожный транспорт, относившийся всегда к сфере естественных монополий. Одним из главных предпосылок реформирования называют снижение конкурентоспособности предприятия, отсутствие должного качества предоставления услуг, снижение эффективности железнодорожного транспорта в целом.
Реформа на железнодорожном транспорте произошла с большим опозданием от экономических преобразований в России. Напомним слова Б.М. Лапидуса: «Реформа являлась, безусловно, объективной необходимостью. Этого требовал просто общий контекст перемен в стране, и отрасль нуждалась в адекватной адаптации к той на первых порах, может быть, «квазирыночной» экономике, которая формировалась в России. Подчеркиваю, изменения были неизбежны, потому что немыслимо оставаться в одной отрасли с системой управления и формой собственности, которая просто не соответствует общему экономическому строю в стране» .
В 1996 г. прошел Всероссийский съезд железнодорожников, на котором было высказано мнение, что железнодорожники не против реформ, но к ним нужно подойти ответственно, учитывая специфику работу отрасли. Не раз подчеркивалось, что экономически правильно рассчитанная реформа - основа постепенного, эволюционного развития транспортного рынка. Не стоит забывать о своеобразном мышлении работников, привыкших к полувоенной системе. Сформировавшийся принцип «приказ-выполнение» находится на бессознательном уровне восприятии персонала.
Основным нормативно-правовым актом регламентирующим работу стала Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (в ред. Постановлений Правительства РФ от 20.12.2004 N 811, от 22.07.2009 N 600)2.
Согласно Программе, реформа будет реализовываться в три этапа: первый этап - 2001-2002 годы; второй этап - 2003-2005 годы; третий этап - 2006-2010 годы. Предусматривается "полное отделение функций государственного регулирования от хозяйственных функций уже на начальном этапе реформирования", а также прекращение перекрестного субсидирования. Однако, вопрос по поводу того, как будут функционировать заведомо убыточные пассажирские и пригородные перевозки озвучен изначально не был.
Основным направлением реформ является демонополизация. Но, анализируя структуру управления до и после реформирования, приходим к выводу, что демонополизация парадоксальным образом ведет к гиперцентрализации. Явление создания центральных органов, каждый из которых управляет некоторой сферой деятельности, и соответствующих служб в регионах, координация между которыми очень слаба, можно назвать дегеографизацией. Советская система управления, на взгляд автора, довольно удачно была территориально организована, хотя это и тогда особо не декларировалось [63].
Современная экономическая теория пользуется двумя различными взглядами на экономику и экономические процессы: макроэкономическим и микроэкономическим. Но в нем явно не хватает третьего взгляда -пространственного, территориального, географического.
С этим связаны проблемы экономической эффективности, определяемые размещением производства: транспортные издержки, различия в капитальных затратах, планирование поставок, сроки обращение и многое другое. Совершенно разнородные элементы производительных сил формируют на территории уникальные сочетания, конкурируют за местные природные и трудовые ресурсы. При этом не все отрасли одинаково географичны, что сказывается в различных подходах к управлению ими. Как раз транспорт, в том числе железнодорожный, отличается высокой географичностью. Многие грузоотправители отмечают в период реформирования потерю оперативности в управлении работой железных дорог. Это легко объяснить географической отдаленностью от центра принятия решений.
Нашей целью являлось не только рассмотреть и проанализировать итоги реформы, но и выяснить, насколько конкурентна (именно этот фактор является оценочным для реформирования) компания ОАО «РЖД» в настоящее время и каковы прогнозы дальнейшего развития железнодорожного транспорта. Основными понятиями, которыми мы в дальнейшем будем оперировать и к которым будем возвращаться, являются конкуренция, конкурентоспособность, клиентоориентированность, реформирование.
Конкуренция на транспорте представляет собой процесс состязательности или сопоставления отличительных характеристик транспортных услуг по объёму, качеству и стоимости транспортного обслуживания клиентуры одним видом транспорта по сравнению с другими видами транспорта и способами перевозок.
Клиентоориентированность - понятие рыночной экономики, показывающее состояние бизнеса через оценку удовлетворенности клиентов, потребителей услуг. Клиентоориентированность стало одной из основных компетенций нового формата работы компании ОАО «РЖД». Однако, понимание сути данного термина (как показывают прикладные исследования) не всегда отображается в полном объеме. Так, например, многие руководители, считают, что клиентоориентированность - это удовлетворение потребности клиента, но на сегодняшний день этого явно недостаточно. Чтобы с полным правом называть себя клиентоориентированный компанией, нужно понять сущность данного термина.
Мы рассмотрим понятие клиентоориентированность через термин «внутренняя среда» организации. Основным предположением является следующее: от состояния внутренней среды зависит уровень клиентоориентированности.
Под внутренней средой подразумевается часть общей среды, связанной с производством, финансами, персоналом, организацией управления. Нас будет в данном случае интересовать последняя составляющая внутренней среды во взаимодействии с изменениями, которые несут с собой рыночные реформы, обусловливающие соответствующий новым условиям стиль работы менеджеров.
В основе бизнес-философии лежит идея, что для хорошего менеджера существует кое-что более важное, чем деньги, и это «кое-что» - источник денег. А источник денег - это клиент, потребитель, покупатель, тот, кто заказывает и платит. Думайте о своем потребителе, и это приведёт вас к более эффективным результатам (то есть, к большей сумме денег), чем, если вы будете думать о деньгах.
Ситуация, когда производитель нуждается в потребителе и потребитель диктует свои условия производителю, нова для страны, которая привыкла к командно-административной системе управления.
Под воздействием рыночных принципов управления должен быть осуществлен переход от сознания «беспрекословного выполнения приказов» до осознания рыночной значимости выполняемой работы. Рыночное мышление подразумевает в первую очередь осознание значимости клиента, потребителя услуги, покупателя. Конечной целью является не только удовлетворение клиента, но и создание такой системы взаимоотношений с потребителем, которая приведет к получению постоянного дохода [60].
Теперь посмотрим, как это проявляется в стиле руководства. Стиль руководства, как хорошо известно из теории менеджмента, - это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства: авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский и др.
Известно, что авторитарный стиль хорош в случаях, где строгая дисциплина необходима, где нет времени для обсуждений, в то время как личная ответственность лиц, принимающих решения, очень высока. Лучший пример -управление вооружёнными силами, особенно во время войны.
Война по природе своей иррациональна. Человек на войне должен убивать себе подобных, не сделавших лично ему ничего плохого, и при этом он осознанно рискует и своей жизнью, поскольку сам в любой момент может быть убит. Больше того, какое-то количество таких же, как он, солдат погибнет обязательно, и умелым руководством можно лишь сократить это количество. Инстинкт диктует солдату необходимость пытаться спасти свою жизнь, даже если впитанная идеология (а также дисциплина) ведут его в бой.
В таких условиях разумно ли поступит командир, скажем, батальона (или полка), если он станет демократически обсуждать с командирами рот (или батальонов), кого из них послать в завтрашнем бою в лобовую атаку, кого в обходной удар, а кого оставить в резерве? Такие решения принимаются только единолично. И ответственность за них ложится на командира-единоначальника -в военной обстановке это ответственность вплоть до - в исключительных случаях - расстрела, а моральная ответственность перед собственной совестью иногда пожизненна.
Анализ нормативно-правовой среды на железнодорожном транспорте
Одним из «слабых» мест реформирования является несоответствие нормативно-правовой базы реалиям сегодняшнего дня. Это касается как самого способа организации перевозок, так и документов, регулирующих трудовую деятельность. Увеличение числа вновь созданных документов говорит о желании руководства оперативно приспособиться к изменяющимся условиям с позиции рыночных отношений. Мы поставили перед собой задачу выяснить соответствие основных нормативно-правовых документов принципам клиентоориентированности, провозглашенным компанией ОАО «РЖД».
С началом реформирования железнодорожной отрасли очевидной стала необходимость обновления нормативно-правовой базы управления персоналом. Работа в этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 г. Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 г. издан приказ президента ОАО "РЖД" N 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО "РЖД", замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников. Приняты также «Положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта РЖД 19/Н от 20 января 2010 г., Распоряжение № 933р от 10 мая 2006 г. «Об утверждении функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».
В дополнение к указанным нами документам, проанализирован ряд основополагающих документов:
1. Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 г. Распоряжение Правительства РФ от 17 июня 2008 г. № 877-р
2. Кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Распоряжение ОАО "РЖД" от 29.12.2012 № 2789р.
3. О Кодексе деловой этики ОАО «РЖД». Распоряжение №2413р от 11.12.2006 г.
4. Коллективный договор открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на 2014-2016 годы. Дата официального опубликования: 16.12.2010. Дата вступления в силу: 09.12.2013 г. (http://doc.rzd.ru/doc).
5. Кодекс корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» от 19 ноября 2009 г. №423/Н.
6. Приказ № 19/Н от 20 января 2010 г. «Об объеме полномочий руководителей по приему, увольнению, перемещению и привлечению к дисциплинарной ответственности работников Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД», а также приказ № 276/ Н от 26.08.2011 г. «Об объеме полномочий руководителей по приему, увольнению, перемещению и привлечению к дисциплинарной ответственности работников Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД».
7. Отчет от 12 июля 2011 года о реализации мероприятий по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД», и обеспечению эффективного функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций в 1 полугодии 2011 г.
8. Корпоративный университет ОАО «РЖД», практическое пособие. Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.)
9. Стратегия развития кадрового потенциала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на период до 2015 года, утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 31.08.2009 №1819р.
10. Распоряжение ОАО «РЖД» № 2121 от 30.09.2011 г. Методические указания по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД».
Для оценки состояния внутренней нормативно-правовой среды были использованы: стилистический анализ текста, частотный контент-анализ документа и коэффициент Лайкерта.
Стилистический анализ текста показывает двойственное отношение к проблемам. С одной стороны персонал рассматривается как основная ценность компании, а с другой «если руководитель сделал работнику критическое замечание в присутствии других работников, то даже при наличии у работника обоснованных возражений не рекомендуется вступать в открытую полемику».
Можно противопоставить Кодекс корпоративной этики ОАО «РЖД» и Приказ №423/Н от 19 ноября 2009 г. Кодекс корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД». В Кодексе говорится об уважительном отношении к персоналу, о значимости трудовых ресурсов и справедливой оплате. Наиболее значимым положением в Кодексе, на наш взгляд, является положение о защите частной жизни работника. «Компания должна уважать частную жизнь работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее». В документе №423/Н от 19 ноября 2009 г. наоборот подчеркивается важность соблюдения иерархии в подчинении («работники должны знать кто является "президентом Компани, начальником железной дороги и т.д.»). В пункте 6 говорится о том, что во время совещания участники не должны прерывать выступающего репликами и замечаниями и нарушать принятый порядок предоставления слова. Однако и это далеко не всегда соблюдается, как показывает, например, анализ стенограммы одного селекторного совещания, проведённого одним из руководителей Дирекции управления движением. Характерными стилистическими чертами является: повторение вопросительных предложений, моральное давление на собеседника, отдача указаний в форме требования. При этом в том же Распоряжении указано, что «за неисполнение правил и норм деловой этики следует и взыскание в виде лишения премии, неповышения в должности, принятия иных мер к нарушителю».
Расхождения, а в некоторых случаях антагонистически противоречивые положения подтверждаются коэффициентом Лайкерта и частотным контент-анализом. Для вычисления коэффициента была применена методика Лайкерта-Вернера в видоизмененном виде (добавлена графа «Интерпретация показателя для оценки документов») (таблица 5).
Оценить положения нормативно-правовых документов на преобладание авторитарного или либерального стиля управления было предложено десяти респондентам в возрасте от 30 до 55 лет. Наименьшим значением коэффициента Лайкерта (0,4 условных балла) обладает документ Кодекс корпоративного поведения ВСЖД 423/Н 19.11.2009 г
Такие положения, как «следует уважительно отзываться о Компании,
Восточно-Сибирской железной дороге и их руководителях; если руководитель сделал работнику критическое замечание в присутствии других работников (на совещании, заседании и др.), то даже при наличии у работника обоснованных возражений не рекомендуется вступать в открытую полемику» расценены как оскорбляющие и унижающие работника. Данный текст нарушает не только права работников, но и задевает человеческое достоинство. Однако большинство работников оценивают это положение как этическую норму («мы так раньше работали и будем работать»).
О преобладании сильных стенических эмоций свидетельствуют результаты частотного контент-анализа. Резко выраженный вектор «совесть (вина)» говорит о излишней напряженности внутренней среды и завышенном уровне требований к упорядоченности процесса. Подобный процесс выглядит как «превращение человека в робота» (рисунок 11).
В противовес Кодексу корпоративного поведения ВСЖД 423/Н 19.11.2009 г., наибольшим значением коэффициента Лайкерта (1,7 условных балла) обладает Концепция развития системы внутрикорпоративных компетенций № 406 от 29.12.2012 г. Опрашиваемые отметили доброжелательную интонацию, «очеловеченные» стилистические обороты, смену резких глаголов в повелительном наклонении на "предназначены", "способствовать", "заложить основу".
Влияние внутренней клиентоориентированности на систему взаимоотношений с конечным потребителем
В результате коренных изменений в системе менеджмента компании ОАО «РЖД», особо актуализируется проблема отсутствия клиентоориентированного подхода. Предпосылки создания и реализации клиентооринтированных подходов были рассмотрены выше. Мы остановимся на рассмотрении взаимосвязи между состоянием внутренней среды организации и отношением к внешнему клиенту [61].
В период реформирования и после, компания ОАО «РЖД» позиционирует себя как компания, способная удовлетворить самый взыскательный вкус, вне зависимости от вида клиента и сложности его запроса. Оказание качественной и недорогой услуги - основной лозунг.
Новый формат работы был прописан в Концепции развития системы внутрикорпоративных компетенции № 406 от 29.12.2012 г.29 Изменился внешний вид, ребрендинг коснулся логотипа, цветовой схемы оформления зданий, подвижного состава, корпоративной формы одежды. По словам президента В.И. Якунина данная мера должна способствовать формированию имиджа надежной, привлекательной и дружественной компании. Основная цель - стать более конкурентоспособной и клиентоориентированной для получения прибыли и занять ведущее положение на рынке предоставления транспортных услуг.
Изменения коснулись внешних атрибутов компании, но изменилась ли внутренняя среды в разрезе вновь созданных компетенций?
Небольшой социологический опрос (20 человек в возрасте от 25 до 45 лет), целью которого стало выявление основных образов при упоминании о компании ОАО «РЖД» показал, что имидж компании ОАО «РЖД» широко и достаточно качественно разрекламирован. Каждый из опрошенных легко узнал логотип и бренд компании. Репутацию компании могут характеризовать следующие определения: «мощная», «глобальная», «дорогая», а на ассоциативном уровне отождествляют все с той же полувоенной системой приказного порядка.
Легче всего изменить внешний формат, однако корпоративные компетенции включают в себя глубокую трансформацию психоэмоционального восприятия персонала. Как работать во вновь созданных условиях, каких норм и правил поведения следует придерживаться, какие ценности формируются у обновленной компании ОАО «РЖД» - эти и многие другие вопросы задавались на совещаниях, «круглых столах», конференциях, посвященных развитию корпоративной культуры.
Следующий вопрос, требующий разъяснения - влияет ли внутренняя клиентоориентированность персонала на удовлетворение потребителя. Возможна ли внешняя клиентоориентированность без внутренней? Теоретически вполне можно обосновать следующий ответ: внутренняя удовлетворенность не может не создавать положительно настроенного клиента. Нередко встречается мнение, что эффективный бизнес делают не компании, а люди, работающие в ней. Внутренняя клиентоориентированность формирует амбициозные задатки в работнике, ощущение причастности и вовлеченности в жизнь компании делает их ответственными за свою деятельность.
Нередко встречается такая ситуация - с внешним клиентом работник держит себя в руках, улыбается и корректно делает замечания (конечно, если они имеются), но стоит ему соприкоснуться со своими коллегами (а их мы называем внутренними клиентами), как вполне естественным явлением считается фамильярность, грубость, невыполнение должностных обязанностей. «Это рабочая обстановка», - так объясняют многие нарушение происходящие вовне.
А может ли компания, имея слабую внутреннюю клиентоориентированность, удовлетворять запросы внешних покупателей?
Для практического исследования зависимости удовлетворенности клиента от внутренней клиентоориентированности сотрудника воспользуемся методами теории массового обслуживания.
Целью исследования теории массового обслуживания является адекватный выбор структуры системы обслуживания и процесса на основе изучения потока требований на обслуживание, поступающих в систему30.
Системы массового обслуживания могут иметь один или несколько каналов обслуживания и могут иметь неограниченную или ограниченную очередь заявок на обслуживание, не иметь очереди (системы с отказами). Заявки на обслуживание возникают в случайные моменты времени и с вероятностной частотой.
Системы массового обслуживания характеризуются следующими показателями эффективности: среднее число занятых каналов, абсолютная пропускная способность, относительная пропускная способность, вероятность отказа. Моделирование системы массового обслуживания можно применить для нахождения эффективных вариантов организации потока заявок и предполагает следующие исходные данные: основные параметры внутренней среды, такие как интенсивность потока заявок, количество каналов обслуживания, интенсивность обслуживания и объем очереди.
Смоделируем ситуацию на примере, взятом из реальной практики.
Клиент N обратился к диспетчеру отдела коммерческой диспетчеризации Восточно-Сибирского территориального центра фирменного транспортного обслуживания для получения информации о подходе вагонов на погрузочные места и для подачи заявки на погрузку на следующий месяц. Стоит отметить, что данный клиент предъявляет следующие требования к услуге: вагоны должны быть поданы точно по графику, в полном заявленном объеме. Диспетчер выяснил причину такого запроса. Оказалось, что вагоны назначением на станции, осуществляющие перевалку грузов на другие виды транспорта (например, станция Лена), должны оформляться день в день. В противном случае, вагоны могут не оформиться в системе ЭТРАН, и клиент понесет огромные убытки. Стоит отметить, что данный клиент осуществляет перевозку также и автомобильным транспортом и является одним из ключевых клиентов компании ОАО «РЖД».
Диспетчер обратился в Дирекцию Управления Движением, а именно к поездному диспетчеру, далее ДНЦучастка за разъяснением ситуации. Однако, сославшись на занятость, ДНЦ дал информацию в неполном объеме. Низкая внутрикоммуникационная связь стала причиной неправильного расчета подвода вагонов. Клиент уменьшил объемы погрузочных ресурсов на следующий период.
Постановка задачи - оценка влияния внутренней клиентоориентированности на удовлетворенность клиента.
Используя систему массового обслуживания, введем следующие обозначения: п-канальная система массового обслуживания с отказом (задача Эрланга). Основные параметры - число каналов п, интенсивность потока (далее будет применен показатель частота бифуркационного потока как характеристика внутренней среды) С, интенсивность обслуживания h.
Мы посчитали возможным изменить систему массового обслуживания в зависимости от состояний внутри системы, а именно расположить значения свободности/занятости каналов в соответствии с уровнями турбулентности:
Во - все каналы свободны (ноль заявок в системе), соответствует значению монотонной турбулентности (С 1);
Bi - один канал занят, остальные свободны (одна заявка в системе), соответствует значению растущей турбулентности (7 С 2);
B2 - два канала заняты, остальные свободны, соответствует значению меняющейся турбулентности (3 С 5);
Вз - три канала заняты, соответствует значению прерывистой турбулентности (5 С 7);
Вп - все каналы п заняты, соответствует значению значительной турбулентности (С 7).
Напомним, что турбулентность внутренней среды характеризуется частотой бифуркационного потока.
Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности
Высокая конкуренция, особенно со стороны автотранспорта, требует, чтобы компания ОАО «РЖД» все больше усилий направляла на удержание существующих, особенно высокодоходных клиентов [59].
Как было выяснено, грузоотправители, осуществляющие отправку грузов в сегменте бумага, цветные металлы, химическая промышленность выражают готовность сотрудничать с РЖД при соблюдении ряда условий, например, гибкое планирование (в возможность менять объемы заявленных грузов, график подач), отгрузка по предъявлению груза, оперативная подача и уборка вагонов, а главное уход от бюрократических бумажных проволочек. Напомним, что на сегодняшний день договор на организацию перевозок заключен свыше чем с 1500 клиентов. И, соответственно, проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является одной из основных в реализации стратегии клиентоориентированного подхода. Оптимизация взаимоотношений с покупателями позволит снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль .
Известны два подхода к управлению взаимоотношениями с клиентами: общий (описывает все стадии развития взаимоотношений с клиентом), частный (акцентирует внимание на некоторых этапах). Примером разработок в рамках первой группы могут служить Д. Пепперс и М. Роджерс34, Э. Пейн и П. Молино. Ими была предпринята попытка разработать универсальный метод управления взаимоотношениями с клиентами. Однако анализ теоретической базы позволил сделать вывод о том, что единого подхода к эффективному управлению клиентской базой не существует.
Интересующим нас вопросом становится следующее: каким образом компания ОАО «РЖД» изучает своих клиентов, как привлекаются новые и удерживаются старые клиенты, на основании чего предлагаются новые дополнительные услуги, какой тип взаимоотношений предпочтителен и с кем?
Отметим, что на сегодняшний день компания предлагает следующие виды дополнительных услуг: организация перевозок грузов и порожних вагонов по согласованному расписанию, предоставление вагонов по агентской схеме, облуживание по комплексному договору на путях общего пользования. Целью создания технологии перевозок с заданным графиком стало повышение конкурентоспособности перевозки за счёт ускорения оборота грузовых вагонов и увеличения участковой и маршрутной скорости. Данную услугу разработали и предложили ключевым клиентам, отправляющим свой груз маршрутными отправками. Сейчас действует 6 договоров на 8 направлениях ВСЖД (например, клиент ООО «Эн-Логистика, отправление груз - уголь, направление Тулун - Кая). Создание такого предложения является эффективным и экономически оправданным по своей сути: отправление и прибытие в установленные сроки могут существенно снизить расходы клиенты, особенно если это касается мультимодальных перевозок. Но, к сожалению, недостаточная изученность потребностей клиента, не всегда позволяет использовать данную услугу в полном объеме. Так, например, отказались от перевозки по расписанию ЗАО «Харанутская угольная компания», ЗАО «Финтранс ГЛ» Усть-Илимский филиал, последние объяснят это тем, что, перевозка осуществляется высокодоходного груза на экспорт через Монголию и сокращение сроков доставки мало зависит от перевозки по РФ.
Предоставление вагонов по агентской схеме - услуга, не так давно существующая на транспортном рынке. Суть заключается в аренде и предоставлении собственных вагонов клиентам. Данная услуга на сегодняшний день востребована, о чем говорит рост заказов (увеличение общего объема заказов на 27% по сравнению с 2014 г.).
Одним из предложений по улучшению клиентоориентированного сервиса, может стать разработанные автором практические предложения по организации комплексной услуги на основе сегментирования клиентской базы и пакетов услуг.
В настоящий момент основным методом изучения потребителя в компании ОАО «РЖД» является проведение анкетирования и интервьюирование. Анализ анкет для клиента показывает, что на первое место выходит не изучение взаимоотношений с клиентом и его потребностей, а информация о заявленных объемах и отгрузках в ближайшее время. Поэтому создание автоматизированный базы и ранжирование клиентов по нескольким признакам становится первым шагом в реализации проекта. По результатам такого анализа в дальнейшем можно сформировать стратегию по строения долгосрочных взаимоотношений компании ОАО «РЖД» и потребителя.
Для того чтобы понять своих клиентов лучше и быстрее, чем кто-либо другой, необходимо сегментировать клиентов. Ранжирование клиентов зависит от целей компании, например, сегментация клиентов по роду перевозимого груза дает информацию о наиболее прибыльных перевозках. Взаимоотношения и клиентоориентированные подходы в каждом сегменте могут значительно отличаться.
На сегодняшний день существует несколько методик управления клиентскими базами. Наиболее распространенными являются: система CRM, RFM-анализ, а также матрица БКГ (BCG), методология CLM .
Термин CRM (Customer Relationship Management System) обозначает систему управления взаимоотношениями с клиентами. Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом сотруднику компании доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).36 RFM-анализ базируется на трех составляющих: recency (давность) - вероятность возвращения клиента в зависимости от момента его последней активности, frequency (частота или количество) - количество действий, которые совершил клиент за определенный период времени, monetary (деньги) - сумма денег, которую потратил клиент. Следующий вид анализа клиентской базы - матрица БКГ (BCG). В его основе лежит совмещенный ABC-XYZ-анализ. ABC-анализ, основанный на принципе Парето (20% всех товаров дают 80%) оборота), позволяет классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. В основу методологии CLM положена сегментация клиентской базы по переменным, при этом время является главным фактором. Сегментация должна проводиться периодически и использовать постоянные факторы, например, разбиение клиентской базы на различные группы клиентов в зависимости от времени и частоты покупок, продолжительности жизненного цикла каждого клиента. Таким образом, на первый план выходит правильный выбор измерителей жизненного цикла, которые и являются параметрами управления клиентской базой. Важной особенностью всех перечисленных методов является индивидуальный подход и быстрое изменение системы взаимоотношений в зависимости от поведения потребителя. Другими словами, чем лучше вы знаете своего клиента, тем легче будет адаптироваться к новым запросам.
Как показывают исследования удовлетворенности клиентов качеством предоставления услуги, на сегодняшний день отсутствуют предложения комплексной услуги. Тем не менее, ОАО «РЖД» позиционирует себя не только как монополист-перевозчик, но и как международная транспортно-логистическая компания, способная оказать полный спектр услуг.
Чтобы объединить компетенции Холдинга в организации перевозочного процесса и в области логистической деятельности, включая организацию грузопотоков, комплекс услуг по обработке грузов (терминально-складская деятельность, сопутствующие услуги) и работу с клиентами, в Холдинге создан транспортно-логистический бизнес-блок, куда входят профильные ДЗО, филиалы и структурные подразделения ОАО «РЖД». Сформулирована новая стратегия развития: из перевозочной Компания должна превратиться в перевозочно-логистическую, расширив присутствие в нерегулируемых сегментах бизнеса и став ближе к клиентам.
В Концепции развития транспортно-логистического блока сказано: «В текущих условиях рынок транспортно-логистических услуг определяют не владельцы вагонов и логистические компании, а владельцы грузов. В связи с этим ключевым фактором успеха становится клиентоориентированность: качество оказываемых услуг, внедрение новых продуктов с учётом индивидуальных потребностей грузоотправителей, изменение системы продвижения и реализации транспортных услуг».
Прогнозы развития рынка транспортно-логистических услуг, построенные на основе анализа мировых тенденций, показывают, что доля базовой услуги перевозки в общей структуре рынка, оставаясь наиболее значимой частью, постепенно уменьшается. При среднегодовых темпах роста рынка транспортно-логистических услуг в 9% доля базовой перевозки на промежутке с 2012 по 2030 г. снизится с 88% до 80%. Рыночный рост происходит за счет сегментов услуг «добавленной стоимости», т.е. экспедирования, складских услуг, услуг контрактной и интегрированной логистики 3PL/4PL. Такой рост обусловлен усложнением логистических цепочек и процессами постепенной консолидации рынка услуг 3PL в России, при этом наибольший потенциал роста находится в сегменте контейнерных грузов.