Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Содержание деятельности офиса управления проектами в современных инновационных компаниях 8
1.1. Офис управления проектами, как объект исследования 8
1.2. Использование офисов управления проектами в современных инновационных компаниях 16
1.3. Разнообразие функций и задач, выполняемых офисами управления проектами инновационных компаний 29
Глава 2. Типы и цели офисов управления проектами 48
2.1. Исследование разнообразия типов офисов управления проектами в инновационных компаниях 48
2.2. Цели и результаты использования офисов управления проектами
2.3. Исследование взаимосвязи между типами и функциями офисов управления проектами и эффективностью системы управления проектами...
Глава 3. Инструменты и подходы к организации офисов управления проектами
3.1. Общая схема и алгоритм организации работы офиса управления проектами в инновационной компании 90
3.2. Определение целей создания офиса управления проектами в компании 99
3 3 Определение задач и функций офиса управления проектами в компании 109
3.4. Определение типа и штатной численности офиса управления проектами в компании 127
3.5. Анализ результатов внедрения и функционирования офиса управления проектами в компании
Заключение 145
Список использованной литературы 1
- Использование офисов управления проектами в современных инновационных компаниях
- Исследование взаимосвязи между типами и функциями офисов управления проектами и эффективностью системы управления проектами...
- Определение задач и функций офиса управления проектами в компании
- Анализ результатов внедрения и функционирования офиса управления проектами в компании
Введение к работе
Актуальность настоящего диссертационного исследования связана с тем, что использование офисов управления инвестиционно-инновационными проектами в различных отраслях народного и мирового хозяйства на сегодняшний день достигло больших масштабов. Практика построения и развития офисов управления проектами достаточно неоднозначна, а специализированных теоретических требований посвященных вопросам использования офисов управления проектами явно недостаточно.
Согласно исследованиям компании «ПМ Солюшнс» (РМ Solutions) офисы управления проектами в изученных ею организациях позволили сократить количество неудачных проектов в среднем на 31%, завершить 30% всех проектов в рамках бюджета, на 21% повысить производительность работ по проектами, закончить 19% проектов раньше срока и добиться экономии бюджета в среднем на 567 тыс. долларов США на проект. Компании, создавшие и использующие офисы управления проектами, имеют, как правило, более зрелую систему управления проектами. В частности 30% компаний без офисов управления проектами имеют самый нижний уровень зрелости. В то время как из числа компаний с офисами управления проектами на самом нижнем уровне зрелости находится только 6%. В исследованиях также отмечается стремительный рост компаний, использующих в своей практике офисы управления проектами. В 2000 году было обнаружено 48% компаний с офисами управления проектами из числа опрошенных. В 2006 году число таких компаний выросло до 77%, а в 2010 году уже до 84%. При этом в 2010 году половина компаний, не имеющих в своей структуре такого подразделения как офис управления проектами, собирались в ближайшее время его создать.
Центр изучения деловой практики (The Center for Business Practices) также часто проводит исследования практики использования офисов управления проектами. Так в исследовании от 2007 года центром отмечалось, что эффективные компании чаще используют офисы управления проектами, нежели неэффективные. Из числа компаний с хорошими показателями 65,8% имеют офисы управления проектами, в то время как компании с низкими показателями только в 48,6% случаев имеют офисы. У успешных компаний офисы управления проектами характеризуются более высокой зрелостью, более длинной историей функционирования, большим штатом сотрудников.
Таким образом, актуальность темы настоящего диссертационного исследования связана с необходимостью глубокого изучения богатой и результативной современной практики организации офисов управления инновационно-инвестиционными проектами и выработке на основе обобщения результатов анализа практики рекомендаций по повышению эффективности использования данных структурных подразделений.
Состояние изученности проблемы. Следует отметить, что проблематика организации и развития офисов управления проектами не подвергалась глубокому научному осмыслению. Существующие научные исследования офисов управления проектами немногочисленны и затрагивают самые общие проблемы, такие, например, как многообразие типов офисов, реализуемые ими
( 0\
функции, место офисов в системах управления проектами. До решения практических задач эти исследования так и не доходят, а сосредотачиваются на описаниях и объяснениях сложившейся практики использования офисов.
Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С, Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые, в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М. Хоть и с серьезным опозданием профессиональные издания по вопросам офисов управления проектами стали появляться и на русском языке, причем не только переводная, как в случае с книгой Кендалла Дж. И Роллинза С, но и оригинальная, как это было в случае с книгой Ильина В..
Если на тему создания и использования офисов управления проектами или проектных офисов существует литература, то научных исследований, выполненных представителями академического сообщества с использованием полноценных научно-обоснованных методов исследования, явно не достаточно. Так в специализированных международных научных журналах по управлению проектами «Международный журнал по управлению проектами» (International Journal of Project Managemen), издаваемом европейской ассоциацией по проектному управлению IPMA (International Project Management Association), и «Журнале по проектному управлению» (Project Management Journal), издаваемом американским Институтом проектного управления, было обнаружено не более двух десяткой статей, исследовавших вопросы использования офисов управления проектами. Среди этих статей можно указать в первую очередь на целую серию статей канадских исследователей Обри М., Хоббса Б. и Тюльера Д. из университета Монреаля. Большой интерес представляют исследования Артто К., Калвика И., Поскелы Я. и Туркулайнена В. из Финляндии, Сяои Дай К. и Уэллса В. Можно также упомянуть работы Керцнера Г. и Харта М. и Томас Дж.Л.
В российских специализированных научно-практических журналах статьи, исследующие проблематику офисов управления проектами, крайне редки. В журнале «Управление проектами и программами» появилась единственная статья Богданович-Голич Н., при этом переводная и практической направленности. В журнале «Управление проектами» были опубликованы три статьи Чернова А. на тему управления портфелями проектов, в которых отчасти затрагивалась тематика офисов управления проектами. В качестве статьи, посвященной исключительно офису управления проектами, можно упомянуть лишь статью Хомутинниковой К.С. Среди диссертационных исследований была обнаружена единственная диссертация Сакс Н.В., да и то на достаточно специфическую тему создания офиса управления проектами в системе инновационного менеджмента высшего учебного заведения.
Таким образом, можно констатировать факт, что научных исследований сегодня явно недостаточно, чтобы глубоко понять феномен офиса управления
проектами, его направления развития, условия эффективного использования и порядок создания, так как:
1) существующие исследования практики использования офисов
управления инновационно-инвестиционными проектами часто не основаны на
эмпирических данных и носят характер экспертных обобщений, требующих
проверки на реальных данных о практике работы офисов управления
проектами;
2) многообразие форм и типов офисов управления инновационно-
инвестиционными проектами изучено фрагментарно; связи между типами
офисов, составом их функций и задач, целями их создания лишь обозначены, но
не изучены;
3) подавляющее большинство исследований офисов управления
инновационно-инвестиционными проектами не предлагает практического
инструментария по повышению эффективности выполнения работ по
организации офисов управления проектами и их дальнейшему развитию.
Данные обстоятельства обусловили необходимость проведения данного исследования, определили его логику, цель, задачи, объект и предмет исследования, а также структуру и содержание диссертационной работы.
Основная цель настоящего диссертационного исследования состоит в выработке научно-обоснованных инструментов и предложений по их использованию, позволяющих повысить эффективность офисов управления проектами в российских компаниях, занимающихся реализацией инновационных проектов и программ.
Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи, определившие логику диссертационной работы:
исследование и уточнение понятия офиса управления проектами в контексте использования сходных понятий в практике управления инновационными проектами;
изучение практики использования офиса управления проектами различными компаниями во временной и отраслевой перспективе;
исследование функций и задач, выполняемых офисами управления проектами, систематизация представлений о функциях и задачах офисов управления проектами в различных компаниях;
анализ существующих классификаций и различных типов офисов управления проектами, используемых компаниями на практике и предложенных в теоретических работах;
изучение целей, ради которых создаются офисы управления проектами;
исследование связей между типами офисов, их целями и функциями;
разработка на основе проведенных исследований практических инструментов и предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования офисов управления проектами и облегчить задачи их создания и развития;
- анализ практического опыта использования предложенных инструментов и подходов.
Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.
Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов и подходов к организации их деятельности.
Научной гипотезой исследования является предположение о том, что многообразие типов офисов управления инновационно-инвестиционными проектами и разнообразие решаемых ими задач носят далеко не случайный характер и связано с определенными закономерностями. Данные закономерности предположительно проявляются в том, что большинство реальных офисов управления проектами тяготеет к небольшому количеству устойчивых типов, а данные типы характеризуются связями между целями создания офисов, набором их функций и задач, положением в организационной структуре, масштабом деятельности и т.п.
Научная задача, решаемая в диссертации, состоит в выявлении связей, обусловливающих разнообразие типов офисов управления инновационно-инвестиционными проектами, и использовании знаний об этих связях для выработки методов организации офисов управления проектами и их дальнейшего развития.
Теоретической основой диссертационного исследования явились труды ведущих российских и зарубежных ученых в различных областях проектного управления и инновационного менеджмента. В диссертации использовались работы таких исследователей проблем управления проектами как А.П.Бирюкова, В.И.Воропаева, В.Д.Зубакова, Г.С.Гладков, В.А.Ирикова, Г.С.Поспелова, М.Л.Разу, В.Д.Шапиро, С.А.Титов, Г.Керцнера, Д.Клиланда, В.Кинга и прочих.
Методологическую основу диссертации составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей-практиков. В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.
Научная новизна диссертации состоит в углублении знаний о закономерностях использования и типологии офисов управления проектами, в описании и обобщении их разновидностей, в создании практического инструментария для эффективного решения задач по организации и развитию офисов управления инновационно-инвестиционными проектами.
Положения научной новизны диссертации конкретизируются в том, что автором в ходе исследования проведены:
Уточнение понятия «офис управления проектами» в контексте использования сходных понятий, обозначающих специализированное организационное структурное подразделение, занимающееся на постоянной основе управлением проектами. Приращение научных знаний состоит в определении четких границ между офисов управления проектами и другими сходными понятиями, такими как проектный офис, офис программы, проектный комитет и т.п.
Построение обобщенной классификации функций и задач, реализуемых офисами управления проектами. Исследование функций и задач офисов управления инновационно-инвестиционными проектами показало, что существует большое количество различных классификаций функций и задач офисов. Различные авторы по-разному выделяют данные функции и задачи. Автор диссертации обобщает взгляды других исследователей и предлагает всеобъемлющую классификацию. Выработка такой классификации позволили выявить, что практика создания офисов управления проектами характеризуется чрезвычайным полиморфизмом, т.е. разнообразием типов и форм проявления офисов.
Разработка типологической модели, определяющей разновидности офисов управления проектами, их характеристики и возможную связь между этими характеристиками. Предложенная модель устанавливает, что при всем разнообразии функций и задач офисов управления проектами они тяготеют к определенному набору устойчивых типов. При этом устойчивые типы офисов управления инновационно-инвестиционными проектами характеризуются стабильным соотношением характеристик офисов. Прирост научной новизны заключается в установлении устойчивых сочетаний таких характеристик офисов управления проектом как состав и объем выполняемых офисом задач, положение офиса в организационной структуре управления, авторитет офиса в процессах принятия решения, количество и масштабы контролируемых проектов, количество подотчетных руководителей проектов и программ.
Определение связей между целями, типами и функциями офисов управления проектами, заключающихся в том, что преследование стратегических целей обычно сопровождается выполнение функций более широкого охвата задач проектного управления и возникновением офиса с большими полномочиями, а преследование оперативных целей сопровождается выполнение меньшего объема задач в большей степени тактического характера. Знание данных устойчивых связей между характеристиками офисов позволяет более обоснованно подходить к вопросам создания новых офисов на российских инновационных предприятиях,
Разработка общей модели и алгоритма работ по созданию и развитию офиса управления инновационно-инвестиционными компаниями, а также формирование и адаптация инструментария для данного алгоритма. В существующих исследованиях отсутствуют рекомендации и инструменты по проектированию и созданию офисов управления проектами. В настоящей диссертации на основе выявленных статистически значимых связей между
характеристиками офисов управления проектами предлагается ряд моделей и рекомендаций, позволяющих существенно повысить эффективность управления инновационно-инвестиционными проектами на основе использования офисов управления проектами.
Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением положений теории систем, использованием научно-обоснованных методов проведения опросов и интервью, статистических методов обработки результатов опросов, а также тщательным анализом результатов современных исследований других авторов и репрезентативностью массива использованной первичной и вторичной информации.
Научная значимость настоящего диссертационного исследования состоит в углублении и расширении научных представлений о феномене офиса управления проектами и разработке методов, обеспечивающих эффективность их использования в практике управления инновационно-инвестиционными проектами.
Практическая значимость диссертации сводится к тому, что разработанные практические предложения способны существенно повысить эффективность работ по созданию и развитию офисов управления проектами, эффективность самих офисов управления проектами и, как следствие, эффективность инновационно-инвестиционных проектов.
Результаты исследования могут быть использованы: компаниями и предприятиями, занимающимися осуществлением большого количества инновационно-инвестиционных проектов на постоянной основе; консалтинговыми фирмами в ходе оказания интеллектуальных услуг по оптимизации систем управления проектами; органами государственной власти в ходе построения систем управления крупномасштабными программами и проектами, а также для создания систем управления портфелями проектов.
Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получила положительную оценку и одобрение, а также в 4 публикациях.
Основные результаты диссертации были использованы в ходе построения и развития офиса управления проектами в российской компании, которая занимается управлением большого количества инновационных проектов в различных отраслях российской экономики, в первую очередь в таких как жилищно-коммунальное хозяйство, технологически сложное строительство с использованием металлоконструкций (энергообъекты, спортивные объекты и т.п.), создание и обслуживание комплексных коммунальных систем и т.п. Результаты практического применения подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов и эффективность предлагаемых методов и показателей.
Использование офисов управления проектами в современных инновационных компаниях
Но большинство исследователей, как российских, так и зарубежных, в настоящее время предпочитает применять термин «проектный офис» (project office) для обозначения органа, создаваемого для управления одним отдельно взятым проектом, а понятием «офис управления проектом» (project management office) обозначается структурное подразделение, которое выступает центральным звеном системы управления многими проектами. Данное мнение высказано в работах Хоббса Б. и Обри М. [82], Сяои Дай К. и Уэллса В. [73]. Следует также подчеркнуть, что в определении PMI речь идет не об управлении одним проектом, а именно о скоординированном и централизованном управлении несколькими проектами (дословная цитата звучит как «the centralized and coordinated management of those projects»). Различие между проектным офисом и офисом управления проектами закреплено также в терминологическом справочнике по управлению проектами Дж.Л.Варда [110].
Тот же Дж.Л.Вард говорит, что для офиса управления проектами часто используют такие наименования как «центр совершенства» (center of excellence) или «центр экспертизы» (center of expertise) в области проектного управления. Иногда для офиса управления проектами используется термин «стратегический офис проектов» [72]. А в диссертации Ситникова А.П. предлагается различать монопроектный офис и мультипроектный офис [48]. Очевидно, что речь идет о проектном офисе и офисе управления проектами, но используется немного другая терминология.
Клименко О. в своей статье также подчеркивает различие между проектным офисом и офисом управления проектами. Она пишет, что «проектный офис (ПО) - это временное подразделение, которое создается в компании для одного конкретного проекта». Например, «проекты автоматизации по времени могут занимать от нескольких месяцев до года и более. Для этой цели организуется проектный офис, который решает все задачи по реализации данного проекта и будет расформирован по его завершению» [30]. «Офис Управления Проектами (ОУП) - это подразделение компании, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов». В то же время, Клименко О.А. говорит также о таком органе как проектный комитет. «Проектный комитет - это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам». Ясно, что проектный комитет также вовлечен в процессы управления проектами, но при этом он не является формальной структурной единицей. Он объединяет представителей нескольких структурных подразделений для решения тех или иных вопросов по проектам. Во многом проектный комитет чем-то напоминает межфункциональные команды, создаваемые во многих компаниях для осуществления инновационных проектов, но полномочия проектного комитета касаются чаще всего только лишь контроля проектов и участия в принятии отдельных решений.
В своем обзоре лучшей практики управления проектами Керцнер Г. говорит о широком использовании таких структурных подразделений как офисы управления программой [89], а в литературе по управлению портфелями проектов часто упоминаются офисы управления портфелем проектов [87]. Аналогичные структурные единицы указаны и в недавно разработанных американским Институтом проектного управления стандартах по управлению программами и портфелями проектов [102]. Отличия офиса управления программой от офиса управления проектами, казалось бы, очевидны. Так как программой называют совокупность взаимосвязанных между собой проектов, то офис управления программой должен заниматься осуществлением функций и процессов управления программой, описанных в том же стандарте PMI, применительно к определенной группе взаимосвязанных проектов. Но эти на первых взгляд очевидные различия не всегда прослеживаются на практике. Очень часто управление программой заключается не в применении каких-либо специфических процессов и методов, а просто в управлении группой проектов, причем не всегда четко взаимоувязанных друг с другом. Так Керцнер Г. приводит описание Общекорпоративного офиса управления программами (Enterprise Program Office), который занимается и программами и отдельными проектами. Различия между офисом управления проектами и офисом управления портфелем проектов еще более размыты. Если портфель представляет собой набор далеко не всегда структурно взаимосвязанных проектов, программ и процессов, выполняемых, в том числе, и в рамках функциональных подразделений, то управление портфелем выступает как централизованная и скоординированная деятельность по управлению большой группой проектов. Отсюда и офис управления портфелем может выступать как офис управления проектами. У Керцнера Е. можно найти примеры, когда в компании соприсутствуют офисы управления проектами и офисы управления портфелем. В таких и некоторых других случаях статус офиса управления портфелем выше, нежели статус офиса управления проектами, но данные различия нельзя считать за общепринятые или хотя видеть в этом определенную тенденцию.
Обобщая вышесказанное можно, сделать вывод, что все приведенные термины, так или иначе обозначают организационные единицы, которые на достаточно постоянной основе осуществляют различные функции проектного управления в организации. Потребность в возникновении этих организационных единиц возникла в связи с расширением и углублением практики использования методологии проектного управления в компаниях. По мере того, как компании стали все больше структурировать свою деятельность в виде проектов, все более и более становилось очевидным, что в компаниях необходимо создавать специализированные структурные подразделения, призванные не только осуществлять оперативное управление отдельными проектами, но и развитие, и совершенствование всей системы управления проектами в масштабах целого предприятия.
Исследование взаимосвязи между типами и функциями офисов управления проектами и эффективностью системы управления проектами...
Данные из табл. 1 и рис. 3 позволяют сделать один очень важный вывод, который напрямую не связан с целью настоящей диссертации, но имеет чрезвычайно важное значение для развития всей дисциплины проектного управления. Как показал Керцнер Г. и убедительно описано в профессиональной литературе по офисам управления проектами, данная структурная единица создается исключительно для развития методов, средств, систем и инструментов проектного управления. Появление офиса управления проектами в компании однозначно свидетельствует об активном и глубоком освоении методологии проектного управления в этой компании. Возникновение большого количества проектных офисов в отрасли можно рассматривать как активное и глубокое проникновение методологии проектного управления в эту отрасль. Отсюда можно сделать вывод, что самыми активными с точки зрения развития проектного управления отраслями на сегодняшний день являются Производство промышленных товаров. Разработка программного обеспечения, Телекоммуникации, Компьютеры и обработка данных и Финансы и страхование. В то время как отрасли, традиционно рассматривавшиеся как проектно-ориентированные (Строительство, Проектирование, Аэронавтика), характеризуются очень низкими показателями использования офисов управления проектами. Это означает, что активное развитие новых методов и средств управления проектами в этих отраслях серьезно сбавило темпы. Общий вывод заключается в том, что эпицентр развития проектного управления, как профессиональной дисциплины и области научных знаний, серьезным образом изменился. Перспективы развития проектного управления на сегодня во многом связаны не со строительством и военно-промышленным комплексом, а с информационными технологиями, телекоммуникациями, финансами и страхованием. В виду того, что данные Сяои Дай К. и Уэллса В. были получены по большому количеству компаний, выбранных случайным образом, то к данному выводу следует отнестись чрезвычайно серьезно. Можно констатировать факт, что управление проектами практически уже вступило в новый период своего развития, что проявляется в изменении отраслевой активности. Это требует серьезного переосмысления всей дисциплины проектного управления, так как она в основном сложилась в периоды развития в рамках «старых» проектно-ориентированных отраслей. Применительно к целям и задачам настоящей диссертации можно заключить, что новые формы офисов управления проектами, новые методы и модели их работы следует искать уже не в строительстве и военно-промышленном комплексе, а в компьютерных, телекоммуникационных и финансовых компаниях.
Следующий вывод из анализа данных Сяои Дай К. и Уэллса В. заключается в том, что офис управления проектами в наибольшей степени используется в отраслях, которые характеризуются высокой инновационной активностью. Для доказательства этого тезиса можно воспользоваться классификацией отраслей по их инновационности, предложенной Организацией международного сотрудничества и развития (ОЭСР) (OECD -Organization for Economic Co-operation and Development) [94]. ОЭСР полагает, что инновационность проявляется в высокой доле затрат компаний на исследования и разработки. ОЭСР при этом предпочитает использовать термин «высокая технологичность», а не инновационность. Согласно классификации ОЭСР такие отрасли как Разработка программного обеспечения, Телекоммуникации, Компьютеры и обработка данных входят в группу высоко-технологических инновационных отраслей1. Многие подотрасли, связанные с производством тех или иных промышленных товаров (автомобили, машины, оборудование), входят в состав средне-высоко-технологических отраслей.
Связь между инновационной деятельностью и офисами управления проектами может быть исследована на основе другого блока данных, собранных Сяои Дай К. и Уэллсом В. А именно, по результатам проведенного ими опроса можно определить степень использования офисов управления проектами не только в разрезе отраслей, но и в разрезе продукции и услуг, предлагаемых компаниями. В табл. 2 приведены сведения, которые показывают количество компаний, использующих офисы управления проектами, в разрезе типов конечной продукции этих компаний. Аналогично табл.1 в табл. 2 показана доля тех или иных компаний в общем количестве компаний, использующих офис управления проектами. Полученные процентные показатели приведены для наглядности в виде графика на рис. 4.
Определение задач и функций офиса управления проектами в компании
Разнообразие проявлений офисов управления проектами в практике управления проектами инновационных компаний вызывает обоснованное желание упорядочить это разнообразие путем вычленения наиболее устойчивых типов и выработки классификации. Действительно, попытки произвести классификацию офисов управления проектами предпринимались неоднократно, с той или иной степенью обоснованности и убедительности.
Одним из первых предложил свою типологию Керцнер Г. Он говорит о трех разновидностях офисов управления проектами - функциональном, клиентском и корпоративном офисе управления проектами [88]; - Функциональный офис управления проектами используется в рамках одной функциональной области или подразделения организации. Характерным примером здесь может служить область информационных технологий. Основной ответственностью такого рода офиса является интегрированное и скоординированное управление набором проектов, которые выполняются сотрудниками подразделения информационных технологий, либо с активным их участием. Иногда функциональные офисы управления проектами отвечают за реальное управление ИТ-проектами, при этом выполняя ряд функций и задач из табл. 3. Но чаще функциональный офис управления проектами не погружается в оперативное управление отдельными проектами. - Клиентские офисы управления проектами создаются для лучшего взаимодействия с клиентами и более эффективного управления проектами, которые реализуются для одного клиента. Проекты одного клиенты либо группы клиентов схожего типа группируются в кластеры для оптимизации управления и улучшения коммуникаций по данным проектами с клиентами. Для отдельных клиентов (групп клиентов) могут создаваться различные офисы, при этом они могут отличаться по структуре, полномочиям, решаемым задачам. - Корпоративный офис проектов обслуживает всю компанию в целом (равно как и все ее проекты) и решает широкий круг задач, причем часто на высоком стратегическом уровне. Часто наличие корпоративного офиса управления проектами сопровождается существованием функциональных или клиентских офисов. Иллюстрацией этого может служить система офисов управления проектами, созданная в международной телекоммуникационной корпорации AT&T. Здесь существует Офис по управлению программами для клиентов (СРМО Client Program Management Office), который занимается управлением программ и портфелей проектов для отдельных клиентов и их групп. Кроме этого, внутри департаментов функционируют Офисы управления портфелями проектов департаментов (DPMO - Department Portfolio Management Office), которые занимаются поддержкой и контролем проектов, реализуемых внутри отдельного департамента. DPMO и СРМО активно взаимодействуют друг с другом в ходе работы над совместными проектами. Все проекты и программы для клиентов разбиваются на проекты внутри департаментов. Существует также корпоративный Офис управления портфелем (РАО - Portfolio Administration Office), который занимается ежегодным планированием корпоративного портфеля, выделением финансов и контролем за расходными показателями, управлением изменениями в портфеле проектов, установкой приоритетов в портфелях департаментов. Руководители офисов работают в рамках либо департаментов, либо клиенто ориентированных групп, либо на уровне общего руководства (т.е. в РАО), но при этом все они подчиняются Вице-президенту по проектному управлению. Функции всех проектных офисов достаточно похожи - определение, документирование, внедрение и постоянное совершенствование процессов управления проектами, инструментов, системы документации, обучения и т.п. Следует обратить внимание на последнее наблюдение. Обзор лучшей практики использования офисов управления проектами, предложенный Керцнером Г. [89], а также исследования некоторых других специалистов [81, 82], также показывают, что выделенные Керцнером Г. типы часто не отличаются друг от друга с точки зрения решаемых задач. Конечно, различия присутствуют. Так функциональный офис управления проектами в большей степени сосредоточен на функциях административной поддержки процессов управления, мониторинга и контроля выполнения проектов, развития компетенций и способностей, обучения и консультирования. Клиентский офис выполняет те же самые функции, но при этом частично вовлечен в оценку, анализ и отбор проектов, связанных со своими клиентами. Кроме того, более важными для клиентских офисов, нежели для функциональных офисов, являются задачи, так или иначе связанные с клиентами (например, поддержка и помощь в управлении отношениями с клиентами; организация и обеспечение совещаний с клиентами; поддержка процедур закрытия проектов со стороны клиентов и т.п.; данные задачи являются частью функции административной поддержки). Корпоративный офис управления проектами в большей степени выполняет функции оценки, анализа и отбора проектов, консультирования и обучения, развития компетенций и способностей. Но в целом, и функциональный, и клиентский, и корпоративный офисы отличаются друг от друга не составов решаемых задач, а составом проектов, которые входят в зону ответственности офисов. Функциональный офис решает задачи применительно к проектам, предметная область которых располагается в зоне ответственности определенного подразделения (или группы подразделений). Например, есть офисы управления проектами в области информационных технологий, в области организационных улучшений, в области управления персоналом и т.п. Клиентский офис выполняет свои функции в рамках проектов, реализуемых для одного или группы клиентов. Корпоративный офис охватывает все проекты компании в целом.
Анализ результатов внедрения и функционирования офиса управления проектами в компании
Согласно показанной на рис. 12 концептуальной модели внешнее окружение компании и сеть хозяйственных отношений оказывает влияние на стратегию компании, но кроме этого непосредственно воздействуют и на цели, преследуемые офисом управления проектами. Типичный пример такого двойного влияния может проявляться в случаях, когда офис управления проектами частично выполняет задачи, ориентированные на выполнении стратегии, которая в свою очередь адаптирована к внешней среде и хозяйственной сети, а частично адаптирован для нужд конкретного клиента или группы клиентов (здесь следует напомнить, что офис управления проектами может быть как корпоративный, так и клиентский, если использовать терминологию Керцнера Г.). На цели создания офиса управления проектами оказывают также влияние существующая система управления (многими авторами признается связь между характеристиками офиса управления проектами и, например, зрелостью системы управления проектами), организационная культура и, в наибольшей степени, стратегия компании. Даже если офис управления проектами создается для достижения оперативных целей, все равно эти цели увязаны с целями стратегического уровня и со стратегией в целом. Состав целей офиса управления проектами и приоритеты по ним влияют на тип офиса и на состав и объем выполняемых функций. Тип офиса управления проектами является ключевой переменной, которая находится на стыке между целевыми установками, накладываемыми на офис сверху, средовыми параметрами, возникающими из организационного контекста, и внутренними характеристиками офиса. На эти внутренние характеристик влияют как тип офиса, так и состав и объем выполняемых функций задач. Такое двойное влияние обусловлено тем, что сам тип офиса определяет структурные характеристики не очень четко (здесь можно указать на Хоббса Б и Обри М., которые вообще отказались использовать какую-либо типологию офисов управления проектами, предложив анализировать их многообразие лишь по более четким структурным характеристикам).
Предложенная на рис. 12 концептуальная модель не только систематизирует наиболее важные выводы, полученные ранее в настоящей диссертации, и обобщает их с наиболее существенными результатами исследований других ученых, но и предлагает основу для разработки практического подхода к организации деятельности офиса управления проектами. Действительно, зная от чего зависят те или иные характеристики и параметры офиса управления проектами, менеджеры-практики уже не должны теряться в догадках, какого рода офис им нужен. Понимая стратегию своей компании и выработав цели создания офиса, они получают возможность более четко определять тип офиса, состав функций и задач, уровень полномочий и т.п., так чтобы эти структурные характеристики в максимальной степени способствовали достижению целей офиса и реализации стратегии компании в целом.
Модель на рис. 12 задает ключевые взаимосвязи между различными факторами, влияющими на офис управления проектами, и организационно-структурными его характеристиками. Эту модель можно перевести на язык алгоритма, по которому следует действовать при желании создания офиса управления проектами, максимально адаптированного к специфике компании, ее стратегии и целям.
Первые два этапа направлены на анализ внешнего по отношению к компании окружению, а также непосредственно примыкающей к компании сети хозяйственных отношений. На этих этапах можно использовать хорошо известные инструменты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ [58], STEP-анализ [111], модель пяти сил конкуренции Портера М. [41; 99], модель цепочки создания ценности Портера М. [42; 98], модель сети создания ценности Бранденбургера А. и Нейлбаффа Б. [68], и многих других инструментов анализа, сведения по которым можно найти в литературе по стратегическому менеджменту [57].
Для выполнения этапа анализ или формулировка стратегии можно использовать эти же инструменты стратегического анализа, но при этом дополнять их средства стратегического позиционирования, такими как матрица Портера М. [41], матрица Ансоффа И. [1], и другие хорошо известные модели стратегического позиционирования [17]. Далее необходимо провести анализ организационной культуры компании, для чего можно воспользоваться инструментарием, предложенным Камероном К. и Куинном Р. [23]. Анализ системы управления проектами удобно проводить с помощью широко распространенных сегодня различных моделей зрелости. Обычно модели зрелости управления проектами включают в себя инструменты анализа процессов управления проектами на основе опросных технологий или наблюдений аналитиков.