Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основные теоретические положения внутри фирменного управления предпринимательскими подразделениями
1.1. Объективная необходимость децентрализации предпринимательства в компании на основе управления относительно независимыми подразделениями стр. 10
1.2. Синергия, культура и стиль управления внутрифирменными предпринимательскими подразделениями стр.26
1.3. Основные элементы организационно-экономического механизма управления внутрифирменным предпринимательством стр.37
Глава 2. Анализ современных форм внутрифирменного управления предпринимательством и планиюванием на химических предприятиях
2.1. Анализ современных форм организации внутрифирменного предпринимательства на химических предприятиях стр.55
2.2. Анализ действующей системы планирования производства, труда и финансов на химических предприятиях стр.76
Глава 3. Рекомендации по внедрению на предприятии организационно-экономического механизма управления внутрифирменным предпринимательством
3.1. Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на управление предпринимательскими подразделениями стр.101
3.2. Разработка функциональной подсистемы организационно-экономического механизма управления внутрифирменным предпринимательством стр. 124
3.3. Разработка обеспечивающей подсистемы организационно-экономического механизма управления внутрифирменным предпринимательством стр. 139
3.4. Бюджетный метод управления внутрифирменным предпринима тельством стр.154
Заключение стр. 170
Список литературы стр. 175
- Объективная необходимость децентрализации предпринимательства в компании на основе управления относительно независимыми подразделениями
- Синергия, культура и стиль управления внутрифирменными предпринимательскими подразделениями
- Анализ современных форм организации внутрифирменного предпринимательства на химических предприятиях
- Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на управление предпринимательскими подразделениями
Объективная необходимость децентрализации предпринимательства в компании на основе управления относительно независимыми подразделениями
Первые научные предположения и разработки в области децентрализации управления в крупных компаниях были связаны с внутренним предпринимательством, т.е. управлением относительно независимыми подразделениями, и появились в зарубежной литературе в конце 1970-х годов.
Редактор влиятельного журнала "The Economist" Норман Макрэ в 1979 году утверждал, что " в ближайшее десятилетие методы ведения бизнеса радикально изменятся в направлении, прямо пропорциональному тому, какое ожидает большинство бизнесменов и почти все политики". Его вывод таков: " По всей видимости мир подходит к концу эры крупнейших корпораций, ... . Занятость будет увеличиваться главным образом за счет развития мелких и самых крупных фирм, система управления которыми предполагает "дробление" компании на мелкие и мельчайшие прибыльные центры, призванные становиться все более и более предпринимательскими".
В 1982 году Н. Макрэ продемонстрировал на основании анализа статистики, что его предсказания стали реальностью по крайней мере, в отношении занятости на крупных и мелких фирмах. Он продолжал использовать термин "интрапренёр", ссылаясь на небольшие группы, состоящие примерно из 10 человек, которые предпочитали бы получать оплату за результаты, а не за присутствие на работе. Так возникла мысль о создании своего рода конкуренции внутри компании; предприятие могло бы стать, так сказать, федерацией интрапренеров2). Многие руководители предприятий почувствовали, что последняя идея Н. Макрэ является слишком радикальной. Между тем, Н. Макрэ был прав, когда говорил, что крупные функциональные организации отличаются слабым контролем и низкой мотивацией работников.
В последующих научных исследованиях зарубежных авторов идея децентрализации управления и развития внутрифирменного предпринимательства получила дальнейшее развитие. Так, например, Дж. Нейсбит предполагал, что "новый бизнес будет синтезировать новые ценности для осуществления новых целей". Это необходимо, поскольку % дефицит рабочей силы, возникший в результате снижения уровня рождаемости, создает конкуренцию между корпорациями за наем наиболее способных людей. Необходимо введения "права участия", дающее возможность персоналу участвовать в управлении собственностью компании.
По Дж. Нейсбиту, очень важно сократить разницу в статусе работников, а для этого необходимо развивать неформальную кор-поративную культуру и осуществлять делегирование полномочий. Фактически это равносильно продвижению людей, которые поддерживают контакты с клиентами, на верхний уровень организации, в то время как остальные, включая высшее руководство, рассматриваются как «вспомогательные» группы. Дж. Нейсбит описывает этот процесс как полное изменение организационной структуры и предписывает его как панацею «почти от всех зол».
О. Тоффлер1 также подчеркивает тот факт, что различные изменения в корпоративной среде взаимоусиливаются и требуют того, чтобы традиционная функциональная организационная структура была трансформирована в более гибкую форму прибыльных центров. Что касается аграрной ступени развития общества, то она была, согласно О. Тоффлеру, первой «волной» изменений, так как раньше земля считалась самым главным ресурсом. Во время второй «волны» изменений, которая соответствует индустриальной ступени развития общества, доминирующие позиции занял капитал. И теперь, когда возникло информационное общество, появилась третья «волна», выдвигающая на первый план знания. Каждый индивид должен иметь определенный уровень знаний, и теперь от функциональных специалистов, которые великолепно работали в индустриальную эпоху, требуется знание методов управления. Итак, управление подразделениями, или управление прибыльными центрами — это далеко не дань моде, если принять во внимание процесс постоянных изменений, который лежит в основе развития современного общества. Иерархия не может больше существовать, потому что нет необходимой обратной связи от низших звеньев организации и едва ли в будущем сохранятся какие-либо проблемы, затрагивающие лишь один уровень управления.
Синергия, культура и стиль управления внутрифирменными предпринимательскими подразделениями
Операционное поле каждого подразделения состоит из ряда упо рядоченных продуктово-рыночных комбинаций. Между сферами их действий можно было бы провести границу, учитывая различные виды предпринимательской деятельности внутри корпорации и распределение их между подразделениями, продиктованное конкретной логикой. Идеальной ситуации можно достичь, если каждое подразделение отвечает I за выпуск своей продукции, а также и за свои рынки. Но такое распределение предпринимательской активности — только начало: на практике поле действий каждого подразделения должно органически вливаться в логическое целое.
Можно сказать, что люди в каждом подразделении образуют так называемую «волчью стаю» [17]: это группа людей, которые сообща должны достичь определенных целей в бизнесе. Это команда с общим подходом. Подразделение имеет свою культуру, может иметь свою организационную форму и систему вознаграждения. Люди в подразделении характеризуются тесными взаимными связями и сильной привязанностью к подразделению, которая проистекает от стремления совместно противостоять испытаниям предпринимательством.
Несмотря на свою независимость, подразделение остается интегральной частью компании. Смысл «интегрирования» состоит в том, что связи с предпринимательскими единицами, как и с компанией в целом, также жизненно необходимы для самого подразделения. Эти связи проистекают от синергии, которая существует между различными частями компании, несмотря на их независимость. Без этих связей подразделение не может выжить или, по крайней мере, адекватно функционировать. Для обеспечения таких связей и существует родительская компания. Если соответствующий довод отсутствует, то имеет место не больше чем финансовая синергия, и тогда нельзя больше говорить о компании с подразделениями: это уже конгломерат. Управление предпринимательскими единицами — это синтез преимуществ независимости небольшого подразделения и синергии крупной ор ганизации (рис. 1.2.1).
По определению, управление подразделениями включает в себя стиль управления и организационную форму. Стиль управления — это культура или, скорее, ценности и отношения персонала.
Существует разумное объяснение того, чтобы отвести культуре важное место в определении. Это связано с тем, что управление подразделениями применяется в тех ситуациях, когда во внешней среде компании происходят быстрые изменения, а в самой компании нарастает внутренняя сложность. Традиционные централизованные компании реагируют на происходящие изменения очень медленно. Как уже отмечалось в $1.1, они на самом деле имеют тейлористскую систему организации, в которой работающим не нужно знать, зачем они что-то делают. Когда тейлористская система организации дает сбой, инструкции дополняются многими исключениями. Как уже говорилось, сложность нарастает, и компания перестает быть управляемой. В течение какого-то времени делаются попытки добавить новые исключения в инструкции (фактические или предполагаемые), но часто все это понапрасну. Во всяком случае, инструкции становятся все более объемными и чересчур сложными, так что их уже невозможно читать. Результат этого процесса приводит к «вакууму власти»: работники начинают сами объяснять план действий, так как никто из высшего руководства этого не делает.
Единственное решение в такой ситуации — возложить на работников большую ответственность. Однако все это требует совершенно иного поведения и другой системы норм, ценностей и жизненных позиций. Желаемое поведение должно быть результатом взаимодействия менеджеров и персонала. Общий результат должен быть таким, чтобы работники подразделения были: ориентированы на рынок, на внешнюю среду фирмы; деловыми, дисциплинированными; готовы взять на себя предпринимательский риск и инициативу; готовы учиться — для этого каждую ошибку надо рассматривать как возможность сделать из нее какие-то практические выводы и передать этот опыт дальше; имели конкурентное сознание, ведь «предпринимательство — это война»; были настоящей командой с истинным командным духом; были готовы к признанию сильного руководства.
Отдаваемое предпочтение дисциплине может показаться странным наряду с инициативным и творческим предпринимательством. Однако без дисциплины организация становится аморфной и, таким образом, бессильной и не сможет оказать сопротивление постоянным порывам к хаосу. Команда может только тогда работать, когда каждый ее член твердо придерживается договоренностей. Слабая дисциплина приводит к хаосу, импровизации, иногда к стремлению уйти от действительности и, в конечном итоге, ведет к потере внутреннего потенциала работников и утрате контроля над ним.
Анализ современных форм организации внутрифирменного предпринимательства на химических предприятиях
На формы организации внутрифирменного предпринимательства на предприятии в значительной степени оказывает влияние отраслевая принадлежность предприятия, которая определяет те характерные черты производства и потребления продукции, отличающие отрасль от других. Эти отраслевые факторы необходимо учитывать в процессе анализа современных форм организации внутрифирменного предпринимательства и пути его развития на химических предприятиях. Так, в химической и нефтехимической промышленности можно выделить ряд отличительных отраслевых особенностей:
1. В отличие от рынка потребительских товаров рынок химической и нефтехимической промышленности в большей степени монополизирован, на нём меньше покупателей.
2. Покупатели продукции химии и нефтехимии, как правило, крупнее, чем покупатели товаров широкого потребления.
3. Покупатели продукции обычно сконцентрированы географически в рамках территориально- производственных комплексов, а также в пределах устоявшихся производственных связей.
4. Спрос на продукцию химии и нефтехимии во многом зависит от спроса на товары широкого потребления; он неэластичен (в нормальных условиях спрос на такую продукцию незначительно зависит от изменения цен на неё); может существенно меняться в отличие от спроса на товары широкого потребления. Например, он может резко изменяться при ужесточении требований к охране окружающей среды. Иногда незначительный рост спроса на товары широкого потребления (например, резиновую обувь) в несколько раз превышает спрос на товары промышленного назначения (технический углерод, полихлорвинил, синтетический каучук).
5. Особенностью большинства производств химии и нефтехимии является то, что сырьё для их производства находится на территории России, т.е. распад СССР не затронул их ресурсной базы.
6. Для этих отраслей характерен высокий уровень монополизации. Вывод из строя одной установки может существенно повлиять на работу многих предприятий. При проведении жёсткой антимонопольной политики рынок может отреагировать большим дефицитом.
7. Многие производства зависят от углеводородного сырья, поэтому динамика цен на него оказывает воздействие на динамику цен на продукцию химии и нефтехимии.
8. Ряд видов продукции этих отраслей имеет аналоги в других отраслях. Спрос на эти виды продукции будет определяться состоянием рынка на продукцию, подобную химической. Так, производство химических волокон и нитей будет зависеть от цен на хлопчатобумажную продукцию.
9. В условиях высоких транспортных тарифов и роста цен на сырьё и материалы перспективы имеют предприятия, отличающиеся выгодным экономико-географическим положением. Так, в условиях роста цен на природный газ и высоких железнодорожных тарифов экспорт карбамида перспективен для Кемеровского предприятия, расположенного недалеко от границы с КНР, - крупнейшего потребителя карбамида.
Организация предпринимательства, в том числе и внутрифирменного, связана с изучением конъюнктуры, анализом конкретных вопросов по отдельным тарифным группам. Здесь на первый план выходят вопросы «собственно конъюнктуры» в общепринятом её понимании: ценообразование, анализ издержек и себестоимости производства, налоговая политика, вопросы таможенного регулирования, протекционистской политики. Здесь важны аспекты маркетинга в части особенностей продвижения товаров на рынок.
Кроме отмеченных выше отраслевых особенностей химической промышленности в процессе анализа организации предпринимательства необходимо учитывать ещё и подотраслевые особенности. Предприятия химической промышленности производят продукцию свыше 60 тысяч наименований. В химической промышленности в процессе акционирования образовано 405 акционерных обществ. В государственной собственности в химическом комплексе осталось небольшое количество предприятий, а в составе акционеров АО химической промышленности доля государства составляет лишь 15 процентов. Этот факт также оказывает существенное влияние на стратегию развития предпринимательства на химических предприятиях.
В данной работе нет возможности проанализировать организацию предпринимательства на всех предприятиях 16 подотраслей химической промышленности. В этой связи объектом анализа выбраны по одному предприятию из 5 подотраслей химической промышленности: ОАО «Щекиноазот» (производство минеральных удобрений); ОАО «Химпром» (тяжёлый органический синтез); ЗАО «Колорос» (производство синтетических красителей); ОАО «Компания Славич» (производство кинофотоматериалов); ОАО «Гармония» (производство парфюмерно-косметической продукции и синтетических моющих средств).
В химической промышленности преобладают предприятия с акционерной формой собственности. Зависимость систем менеджмента от форм собственности сложна и противоречива. Сами по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная формы собственности не гарантируют высокой экономической эффективности, рачительного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм хозяйствования, , в корне изменяют экономические условия функционирования основного звена народного хозяйства, требуют принципиально новых подходов к уровню организации и управления предприятием.
Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на управление предпринимательскими подразделениями
Потребность в новой организационной структуре управления предпринимательскими подразделениями является результатом изменения внешних и внутренних обстоятельств, которые могли привести к неуправляемым ситуациям внутри компании (рис. 3.1.1).
Многие компании, когда они становятся на путь изменений, ведущих к управлению подразделениями, имеют "иерархическую" культуру. Логично предположить, что они планируют процесс изменений иерархическим путем. Результат такого подхода будет трагическим и смешным одновременно.
Процесс изменений вместо того, чтобы быть продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры. Это означает, что вовлечение людей в процесс изменений должен осуществляться в той мере, в какой это возможно. Подобно тому, как структура организации является фактором, лишь открывающим возможности в новой ситуации, так и проектирование структуры предоставляет шанс для установления новых отношений. Рассмотрим это более подробно.
Компания имеет сложившуюся стратегию и культуру. В свое время они были весьма удачными, иначе компания не смогла бы существовать. Тот факт, что они были довольно успешными означает, что люди были уверены в них, поэтому им будет нелегко от них отказаться. Но обстоятельства требуют новой стратегии и культуры корпорации. Для того чтобы их добиться, необходимо следующее. Во-первых, разработать основные линии новой стратегии фирмы. И, во-вторых, одновременно попытаться помочь людям понять новую культуру и найти для этого нужные слова.
Желаемые стратегия и культура становятся критерием выбора новой организационной структуры. Разработка и внедрение новой структуры — это еще не все: процесс трансформации реализован только наполовину. Идеалом была бы саморегулируемая компания.
При выработке стратегии в течение некоторого времени применяют соответствующий метод, называемый стратегическим управлением. Стратегическое управление — непрерывный процесс пересмотра стратегий, для которого важны конкурентное сознание и позиция, ориентированная в будущее, что должно стать «второй натурой» всего персонала. Именно здесь прослеживается связь с корпоративной культурой.
В то время как процесс стратегического управления обеспечивает корректировку стратегии, реализация концепции «самоизучающей» компании приведет к необходимым изменениям в культуре (рис. 3.1.2).
Введение управления подразделениями может осуществляться «сверху — вниз» или «снизу — вверх» (рис. 3.1.3). Подход «сверху — вниз» известен из работ по данной проблематике. Он означает, что компания преднамеренно выбирает его для введения малых организационных форм, где подразделения специально концентрируются на продуктовых группах. Подход «снизу — вверх», при котором подразделения возникают спонтанно и последовательно утверждаются, стал объектом серьезного внимания благодаря публикациям, подобным книге Дж. ПинчотаЧ В этом случае подразделения часто появляются в результате разработки нового изделия. Обе ситуации в большинстве случаев характерны для централизованной, хорошо управляемой структуры.
Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на управление предпринимательскими подразделениями начинается с изучения условий на предприятии для введения управление подразделениями. Этот процесс должен осуществляться в определенной последовательности. При этом необходимо учитывать, что степень применения управления подразделениями может быть различной для разных функций. Это относится к функциональной и обеспечивающим подсистемам механизма управления предпринимательством:
1) Минимальным условием для введения управления подразделениями является осуществление особой стратегической политики по каждой продуктово-рыночной комбинации. Если такая политика не проводится, а имеет место только деление хозяйственной деятельности, то это еще не является основанием для введения управления подразделениями. Поскольку стратегическая политика, касающаяся продуктово-рыночных комбинаций, разрабатывается в первую очередь в отделе сбыта, то и управление подразделениями всегда зарождается там. Поэтому тот, кто хочет провести эксперимент по внедрению новой системы менеджмента, должен начать с отдела сбыта, а затем уже думать над тем, какую же следующую функцию можно передать подразделениям.
2) Если выполнено предыдущее условие, то можно заняться формированием подразделений. Начинать надо с основных функций: производство, исследования и разработки, сбыт.
3) Наконец, можно перейти к функциям обеспечения и обслуживания, и решить, какие из них будут осуществляться на центральном уровне, а какие — на уровне подразделений.
