Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Торговые центры в современной экономике: анализ организационно-экономической природы 10
1.1. Сущность услуги торговых центров: содержательный анализ 10
1.2. Этапы эволюции торговых центров 26
1.3. Эволюция коллективных форм торговли в России 37
Выводы по главе 1 48
Глава 2. Особенности функционирования торговых центров в России 51
2.1. Современное состояние рынка торговых центров в России 51
2.2. Современное состояние использования сетевого инструментария в деятельности торговых центров в России 61
2.3. Перспективные направления внедрения сетевого инструментария в деятельности торговых центров 74
Выводы по главе 2 90
Глава 3. Применение сетевого инструментария в целях повышения эффективности деятельности торговых центров 93
3.1 Алгоритм внедрения сетевого инструментария в деятельность торговых центров 93
3.2. Методика оценки эффективности использования сетевого инструментария в деятельности торговых центров 102
3.3. Разработка программы повышения эффективности деятельности торгового центра на основе сетевого подхода 112
Выводы по главе 3 122
Заключение 124
Список использованных источников 129
- Этапы эволюции торговых центров
- Современное состояние использования сетевого инструментария в деятельности торговых центров в России
- Алгоритм внедрения сетевого инструментария в деятельность торговых центров
- Разработка программы повышения эффективности деятельности торгового центра на основе сетевого подхода
Этапы эволюции торговых центров
Торговые центры (ТЦ) представляют собой результат длительной эволюции коллективных форм организации торговли (в России определенное распространение получил термин «синтетический формат торговли»30, однако он нам представляется неудачным, поскольку из него неясно, по каким направлениям осуществляется синтез; более удобным с точки зрения целей нашего исследования является термин «коллективные формы торговли», так как он четко указывает на организацию торговой деятельности на основе сотрудничества торговых точек, и поэтому мы будем пользоваться именно им).
Однако, насколько нам известно, пока эта эволюция подробно изучена не была, что, по нашему мнению, является серьезным упущением. Знание этой эволюции позволило бы лучше понять сущность ТЦ и, возможно, предположить направления их дальнейшего развития. В данном разделе диссертационного исследования мы попытаемся устранить этот пробел в изучении ТЦ и установить основные этапы эволюции коллективных форм организации торговли, которая привела к возникновению торговых центров.
Из сказанного выше очевидно, что в эволюции ТЦ можно выделить внешнюю и внутреннюю составляющую. Под внешней составляющей мы понимаем развитие коллективных форм организации торговли, приведшее к появлению ТЦ. Внутренняя составляющая представляет собой эволюцию моделей функционирования собственно ТЦ. Таким образом, мы будем рассматривать как внешнюю, так и внутреннюю эволюцию ТЦ (однако внутренний аспект будет рассмотрен нами исключительно применительно к нашей стране, поскольку развитие ТЦ обладает значительной национальной спецификой, и описать ее в полном объеме в рамках одного раздела диссертации невозможно).
Мы полагаем, что полноценное исследование эволюции ТЦ должно обязательно включать в себя анализ как внутренней, так и внешней составляющей.
Большая часть проанализированных нами работ по развитию ТЦ посвящена проблемам их классификации и выявлению их региональных и национальных разновидностей (поскольку в разных странах исторически сложились разные подходы к организации ТЦ и к управлению их деятельно-стью)31. Хотя эти публикации представляют несомненный интерес с точки зрения описания существующих моделей ТЦ, освоения иностранного опыта и его адаптации для потребностей российских операторов ТЦ, однако они не позволяют выявить тенденции развития ТЦ и не уделяют внимания связи ТЦ с другими разновидностями коллективных форм организации торговой деятельности (далее для краткости – КФТ).
В силу этого данные публикации, при всей их важности, носят описательный, констатирующий характер, не дают ответа на вопрос о том, как эволюция подходов к организации торговой деятельности привела к появлению ТЦ (т. е. в них отсутствует анализ внешней эволюции ТЦ), и не способствуют развитию теории ТЦ как специфического вида сервисных предприятий. При этом, что очень важно, такие работы не содержат и описания внутренней эволюции ТЦ – в них дается лишь классификация различных разновидностей ТЦ без исследования того, как они возникали и эволюционировали.
Внутренняя эволюция ТЦ также описана в ряде работ32. Однако эти исследования, во-первых, делают акцент на внешних, наблюдаемых характери стиках ТЦ (таких, как размер торговых площадей и т. д.), а не содержательных (в качестве которых могут выступать, например, трансформация подхода к организации торговой деятельности), и, во-вторых, в них также отсутствует анализ связи ТЦ с исторически предшествовавшими формами коллективной торговли. Без исследования этой связи, по нашему мнению, описание эволюции ТЦ будет неполным.
Фактически единственной работой на русском языке, в которой исследовалась бы эта связь, является статья33, однако история развития форм торговли представлена в ней крайне лаконично, без выявления этапов эволюции и описания тех признаков, по которым один этап может быть противопоставлен другому. Можно сказать, что вместо полноценного анализа исторического развития форм торговли в этой статье представлен простой перечень различных моделей организации торговой деятельности, характерных для разных исторических периодов.
Наконец, можно указать на публикации, в которых описываются виртуальные ТЦ – т. н. интернет-моллы34. Эту форму организации торговли можно рассматривать как следующий этап эволюции ТЦ, заключающийся в переводе коллективной торговли из реального в виртуальное (информационное) пространство. Но, к сожалению, - и это, как явствует из сказанного выше, общая проблема практически для всех исследований, посвященных проблемам функционирования ТЦ, - в них также не анализируется связь виртуальных ТЦ ни с остальными разновидностями ТЦ, ни с другими коллективными формами организации торговой деятельности (далее для краткости КФТ).
Проделанный выше обзор литературы подтверждает сформулированный нами ранее тезис, что в настоящее время эволюция ТЦ изучена в недостаточной степени. Что касается внешнего аспекта, то связь между ТЦ и исторически предшествовавшими ей КФТ пока фактически не была исследована, а в случае внутренней составляющей развития ТЦ можно констатировать, что выделение этапов строилось на внешних, а не на содержательных критериях.
При изучении внешнего аспекта эволюции ТЦ мы будем руководствоваться такими критериями, как степень единства КФТ и содержание предлагаемой оператором соответствующей КФТ услуги (внутренний аспект эволюции ТЦ мы рассмотрим на примере России в следующей главе диссертационного исследования, поскольку, очевидно, охватить все трансформации моделей функционирования ТЦ в мире невозможно в рамках одной работы).
Мы считаем, что можно говорить о трех уровнях единства: пространственном (территориальная близость торговых точек, образующих соответствующую КФТ), архитектурном (размещение торговых точек в специально предназначенном для этого здании или комплексе зданий) и организационном (деятельность торговых точек в рамках КФТ целенаправленно координируется либо изнутри, либо извне). Отметим, что степень единства уже использовалась специалистами как критерий для классификации торговых предприятий (что подтверждает правомерность его использования нами), однако речь шла только об одной специфической разновидности единства – логистическом единстве35. Как мы полагаем, этим видом единства интеграция торговых предприятий не исчерпывается, и поэтому мы будем опираться на три перечисленные разновидности единства (см. табл. 1.2.1).
Может показаться, что критерии пространственного и архитектурного единства дублируют друг друга – действительно, если торговые точки находятся в одном здании, то они будут пространственно близки друг к другу. Однако это не так. Хотя эти критерии, безусловно, частично пересекаются, они не являются равнозначными. Прежде всего, торговые точки могут находиться рядом (например, в двух соседних зданиях – при этом они даже могут примыкать друг к другу; или даже в одном здании – но в помещениях, принадлежащих разным собственникам – типичная ситуация для первых этажей жилых домов в Санкт-Петербурге), но тот факт, что они размещены не в одном здании означает, что специальная деятельность по организации торговых площадей не ведется.
Современное состояние использования сетевого инструментария в деятельности торговых центров в России
Сетевой подход в наше время широко применяется для повышения эффективности хозяйственной деятельности. Основанный на нем инструментарий внедряется в самых разных сферах (аутсорсинг, франчайзинг, государственно-частное партнерство, кластеры и т. д.68), и поэтому естественно было бы ожидать, что наиболее активно он будет использоваться в структурах, которые имеют сетевую природу – таких, как торговые центры (ТЦ)69.
Однако, как ни парадоксально, это не так – сетевые инструменты в деятельности ТЦ в нашей стране применяются стихийно и бессистемно, более того, менеджмент ТЦ даже не осознает сетевой сущности этих инструментов (таких, например, как тщательный отбор арендаторов или формирование единого торгово-сервисного предложения). Единая стратегия внедрения сетевых инструментов в ТЦ также чаще всего отсутствует, расширение сферы применения сетевого подхода происходит не целенаправленно, а только в качестве реакции на неблагоприятное состояние внешней среды (как, например, переход от фиксированной арендной платы к взиманию платы в виде доли от оборота торговой точки, вызванный неспособностью и неготовностью арендаторов работать на прежних условиях после экономического обвала, произошедшего в 2014 г. в России70).
Как следствие, потенциал сетевого подхода используется не в полной мере, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности ТЦ и на их способности удовлетворить запросы своих арендаторов и клиентов.
Таким образом, большой актуальностью обладает задача приведения в соответствие организационно-экономической сущности ТЦ (которые, как уже было сказано выше, имеют сетевую природу) и используемого ими управленческого и коммерческого инструментария (который либо не является сетевым, что наглядно подтверждается примером с фиксированной арендной платой, либо его сетевая природа не осознается менеджментом ТЦ). Это означает, что необходимо:
1. Сформулировать принципы, на основе которых функционируют сетевые структуры;
2. Показать, как эти принципы воплощаются в деятельности ТЦ в России;
3. Предложить перспективные направления использования сетевого подхода в деятельности ТЦ в нашей стране.
Сразу оговоримся, что сетевые структуры в рамках данного исследования понимаются в том смысле, какой вкладывается в этот термин в новой институциональной экономической теории – как участники хозяйственной деятельности, функционирующие на основе компромисса между иерархической и рыночной моделями организации трансакций71 (синонимом для сетевых структур выступает термин «гибриды»72). Не следует путать действующие таким образом сетевые структуры с сетевой розницей – географически распределенной сетью торговых точек, принадлежащих одному владельцу, и являющихся иерархической структурой.
Анализ источников по теории и практике организации функционирования сетевых структур позволяет говорить, что оно основано на следующих принципах73:
1. Координация и взаимное согласование интересов. Этот принцип является основополагающим, в случае его нарушения сетевая структура либо не возникнет, либо развалится или трансформируется в иной тип организации (например, в иерархию). Согласование интересов участников может осуществляться ими как самостоятельно, так и при помощи специального координирующего органа. Для торгового центра таким органом может быть оператор ТЦ;
2. Отбор участников. Сетевые структуры внимательно относятся к включения в свой состав новых членов, следя за тем, чтобы были способны эффективно взаимодействовать с уже существующими участниками и создавали бы для сетевой структуры дополнительную ценность. В том случае, если у сети есть координирующий орган, отбор проводит именно он. Отметим, что отбор нередко является постоянным – после вхождения в состав сетевой структуры участник может быть вынужден регулярно подтверждать свое соответствие требованиям этой структуры (проходить своего рода «аттестацию»). Если он это соответствие в определенный период подтвердить не способен, то он покидает состав сетевой структуры;
3. Прозрачность и строгая регламентация отношений. В соответствии с моделью Оливера Уильямсона, сетевая (или, в его терминологии, гибридная) структура может строиться на доминировании центрального участника над другими партнерами, доверии или строгих контрактных обязательствах, при этом Уильямсон указывает, что стабильное существование сетевой структуры возможно только в последнем случае74.
Если сетевая организация базируется на доминировании, то ее, как показано в работе И. Д. Котлярова75, корректнее считать псевдосетевой, поскольку в ней присутствует дисбаланс интересов, доверие же, в соответствии с моделью Уильямсона, не может служить достаточно надежной гарантией от оппортунистического поведения76. Важным элементом контрактных обязательств между участниками сетевой структуры является наличие механизма распределения выгод и рисков (если такой механизм отсутствует, и один из участников максимизирует свои выгоды и элиминирует риски за счет других участников, то сетевая организация вырождается в псевдосетевую);
4. Кооперация и конкуренция – в рамках сетевых структур их участники, сотрудничая друг с другом, тем не менее, занимаются взаимной конкуренцией, что обуславливается наличием у них не только общей цели (благодаря которой возникает кооперация), но и частных интересов (приводящих к конкуренции)77;
5. Гибкость состава – сетевая структура может пополняться новыми участниками, и при этом, в свою очередь, из нее могут выбывать старые участники (как из-за того, что пребывание в сетевой структуре перестало быть выгодным для них, так и из-за того, что они перестали соответствовать требованиям сетевой структуры). Это пополнение (выбывание) может происходить по инициативе как самих участников (разумеется, скоординированной с другими участниками сетевой структуры и/или с ее координатором), так и по инициативе сетевой структуры (прежде всего – в лице ее координатора). Фактически речь идет о стихийном саморегулировании сетевой структуры – в ее составе находятся те организации, которые, во-первых, способны принести максимальный эффект для этой структуры, и, во-вторых, которые сами максимально заинтересованы в пребывании в ней (т. е. для которых сотрудничество с этой сетевой структурой представляет собой способ максимизации эффекта). Признак гибкости состава не противоречит признаку жесткого отбора участников – изменение состава происходит на основе отбора.
Может показаться, что все приведенные выше признаки присущи и традиционным (иерархическим) фирмам. Действительно, фирмы организуют функционирование своих многочисленных подразделений, согласуя их интересы – зачастую разнонаправленные (особенно ярко это проявляется для больших транснациональных корпораций, подразделения которых, расположенные в разных странах, нередко преследуют свои собственные интересы; однако и в малых компаниях присутствуют противоречия – например, между отделом закупок, минимизирующим затраты на приобретение товаров, и отделом продаж, которые необходимо наличие на складе всех ассортиментных позиций, интересующих покупателей, для того, чтобы иметь гарантию удовлетворения клиентского запроса).
Алгоритм внедрения сетевого инструментария в деятельность торговых центров
Сетевые модели управления становятся все более популярными в современной экономике. Широкое распространение получают сетевые по своей природе формы организации хозяйственной деятельности, такие, как, например, франчайзинг99. Одновременно сетевые инструменты внедряются в деятельность традиционных предприятий, благодаря чему они трансформируются в сетевые (примером такой эволюции предприятия служит использования аутсорсинга, благодаря чему классическая фирма превращается в сетевую метафирму100).
Использование сетевых инструментов первоначально чаще всего носит стихийный характер и их внедрение происходит путем проб и ошибок, без надлежащей методической поддержки (это справедливо как для чисто сетевых структур, так и для традиционных компаний, пытающихся опираться на сетевой подход). Позднее фирма, использующая сетевой инструментарий, на основе опыта его применения в своей деятельности разрабатывает свой собственный набор алгоритмов.
Затем, с ростом популярности того или иного сетевого инструмента, специалисты, исследовав практику его использования на различных предприятиях и в разных сферах деятельности, разрабатывают универсальные (т. е. применимые более чем на одном предприятии, т. е. отделенные от специфики конкретной компании) модели и алгоритмы использования данного сетевого инструмента. Такая ситуация имеет место, в частности, для аутсорсинга и франчайзинга, для которых предложен достаточно мощный методический аппарат их применения101. Наличие такого аппарата позволяет участникам хозяйственной деятельности быстро и без избыточных затрат применять данный инструмент.
К сожалению, приходиться констатировать, что для торговых центров (ТЦ), несмотря на важность их роли в современном обществе, методическая поддержка организации их деятельности пока отсутствует. Как было показано в предыдущих разделах диссертационного исследования, сетевая сущность ТЦ102 пока не осознается операторами (управляющими компаниями) ТЦ, что тормозит применение сетевых инструментов и снижает эффективность функционирования ТЦ.
Сетевой подход в ТЦ применяется во многом стихийно и недостаточно системно. Отчасти это можно объяснить тем, что его использование потребует дополнительных усилий от менеджмента управляющих компаний, которые привыкли управлять ТЦ как объектом недвижимости, а не как сетевой структурой. Отход от привычной модели управления, естественно, является довольно болезненным, и операторы ТЦ инстинктивно стараются его избежать, однако, с учетом как сетевой природы ТЦ, так и углубления использования сетевых инструментов в современной экономике, расширение применения сетевого подхода в деятельности ТЦ можно считать одной из основных тенденций их эволюции. При этом на сегодняшний день можно констатировать, что важным препятствием на пути развития ТЦ является противоречие между их сетевой природой и доминированием традиционного инструментария в управлении ими.
Сказанное выше означает, что большой актуальностью обладает проблема разработки методического аппарата поддержки применения сетевого подхода в деятельности ТЦ. Мы попытаемся решить эту проблему. Поскольку описать такой аппарат в полном объеме невозможно (в рамках отдельного раздела диссертации), мы сосредоточимся на тех его элементах, которые представляются нам главными – на алгоритме внедрения сетевых инструментов и на методике оценки полученного экономического эффекта.
Сразу уточним, что, хотя сетевой подход предполагает управление отношениями с внешними контрагентами, а у ТЦ есть две основные группы контрагентов – арендаторы и клиенты, мы не будем предлагать отдельные алгоритмы для выстраивания сетевых отношений с каждой ключевой группой контрагентов, а представим единый алгоритм внедрения сетевых инструментов, общий для обеих групп контрагентов. При разработке этого алгоритма нами были использованы результаты других авторов, исследовавших проблемы формирования сетевых структур103 (разумеется, эти результаты были адаптированы к специфике функционирования ТЦ).
Структура алгоритма внедрения сетевого инструментария в деятельность торговых центров приведена в таблице 3.1.1. Сделаем пояснения по предложенному нами алгоритму.
Как уже было сказано выше, сетевой подход пригоден только для выстраивания отношений с элементами внутренней среды и микросреды организации, при этом благодаря сетевому инструментарию эти элементы перестают принадлежать исключительно внутренней или исключительно внешней среде, и занимают промежуточное положение между ними. Устранять проблемы в деятельности компании, имеющие иную природу (например, связанные с состоянием макросреды) при помощи сетевого подхода невозможно (или, точнее, можно только косвенно).
Это означает, что сетевой инструментарий не является универсальным, у него есть своя сфера применения, и прежде чем его использовать, необходимо удостовериться, что выявленная проблема относится к этой сфере применения. К сожалению, практика показывает, что руководство коммерческих структур нередко, во-первых, мыслит шаблонно, т. е. склонно использовать один и тот же инструмент для решения множества задач, в том числе и тех, для которых этот инструмент не подходит, и, во-вторых, подвержено веяниям моды, за счет чего сфера применения некоторого управленческого инструмента неоправданно расширяется.
Отчасти это связано с необходимостью отчитываться руководству и собственникам о применении на практике тех алгоритмов, которые были изучены в ходе обязательных корпоративных тренингов. Поэтому исключительно важно достоверно установить, что проблемы действительно связаны с отношениями с контрагентами, чтобы в дальнейшем имело смысл рассматривать возможность применения для их решения сетевого инструментария.
Кроме того, важно подчеркнуть, что в ходе первого этапа необходимо определить, целесообразно ли устранять выявленные проблемы, поскольку они могут быть незначимыми в данный момент времени и не вести к значительным негативным последствиям в будущем. В этом случае попытка их устранения будет связана с непродуктивными затратами финансовых, временных, кадровых и организационных ресурсов.
Наконец, в рамках первого этапа необходимо установить, с какой группой контрагентов (стейкхолдеров) связаны выявленные проблемы. Дело в том, что хотя принципиально наш алгоритм одинаков для всех групп стейк-холдеров, однако конкретные инструменты будут отличаться для разных контрагентов.
Реализация второго этапа алгоритма начинается с составления перечня возможных инструментов, в которые будут входить как сетевые (например, взимание платы с арендаторов на основе механизма разделения рисков и выгод, или приоритет долгосрочных контрактов), так и несетевые (например, рыночные – простая сдача торговых площадей в аренду по заранее оговоренной цене с ее регулярным пересмотром в зависимости от спроса на торговые площади и рыночной конъюнктуры, и предпочтение краткосрочным контрактам).
Целесообразность использования сетевых инструментов основывается на критерии максимума приносимого ими экономического эффекта. Отметим, что одним из возможных способов устранения проблемы является прекращение отношений с определенной группой арендаторов, т. е. исключение ее из единого товарно-сервисного предложения ТЦ.
По нашему мнению, большой интерес представляет третий этап, когда оператор ТЦ приступает к формированию конкретного перечня инструментов. Мы считаем целесообразным разбиения этого перечня на две группы – приоритетные и второстепенные. Приоритетные подлежат внедрению в первую очередь, тогда как второстепенные будут внедряться после успешного применения приоритетных инструментов и позволят развить и закрепить результаты, достигнуты благодаря проведению первоочередных мероприятий.
Второстепенные инструменты разрабатываются на перспективу, чтобы, когда прошла стадия внедрения приоритетных инструментов, у оператора ТЦ было представление о том, в каком направлении и на основе чего будет в дальнейшем развиваться взаимодействие с контрагентами. Выделение второстепенных инструментов нам представляется исключительно важным с точки зрения обеспечения непрерывного совершенствования модели функционирования ТЦ.
Разработка программы повышения эффективности деятельности торгового центра на основе сетевого подхода
Объектом нашего анализа будет ТЦ, расположенный в ближнем пригороде Санкт-Петербурга, районном центре Ленинградской области. В целях сохранения коммерческой тайны точное название центра и место его расположения разглашаться не будут. Для удобства мы будем называть данный торговый центр ООО «Шоппинг Молл».
«Шоппинг Молл» открылся в 2011 г. Стимулами к его открытию послужили следующие причины:
- устранение негативных последствий экономического кризиса 2008-2009 г., выход реальных доходов населения на докризисный уровень и заинтересованность людей в качественном потреблении;
- рост населения пригорода, связанный с тем, что, во-первых, в него идет отток населения из Санкт-Петербурга (в силу более низкой стоимости недвижимости), и, во-вторых, с жизненным циклом семей, поселившихся в пригороде, у которых появился первый, а нередко и второй ребенок. Наличие детей обуславливает как необходимость приобретения для них качественных товаров, так и более низкую мобильность родителей, которым желательно приобрести товары для детей сравнительно недалеко от дома;
- отсутствие конкуренции. В рассматриваемом пригороде не представлены современные ТЦ. Объекты коммерческой недвижимости, используемые для организации КФТ, представляют собой, в соответствии с используемой нами классификацией, торговые площади со случайным подбором арендаторов и низким уровнем потребительского комфорта (отсутствие парковок, зон развлечения и общественного питания и т. д.), и направленные на обслуживание потребностей прилегающего микрорайона;
- наличие спроса на качественную коммерческую недвижимость. В силу приведенной выше причины, в пригороде, населенном людьми, тесно связанными из-за текущей работы или бывшего места проживания с Санкт 113 Петербургом, и привыкшими к качественному потреблению, отсутствовали потребительские пространства, соответствовавшие запросам этих клиентов. По этой же причине в пригороде были практически не представлены многие торговые и сервисные компании – в пригороде отсутствовали качественные торговые площади, соответствовавшие критериям этих компаний. Аренда помещений у существующих арендодателей не позволила бы этим компаниям обеспечить своим клиентам требуемый уровень комфорта и сервиса, и привела к ухудшению их имиджа. При этом данные компании были заинтересованы в открытии своих представительств в пригороде, поскольку в нем проживает их целевая аудитория.
Открытие ТЦ в пригороде было значимым событием, поскольку он стал первым современным объектом коммерческой недвижимости в данном населенном пункте. Структура ТЦ (с позиций представленных предприятий сферы услуг) представлена в таблице 3.3.1.
ТЦ обладает собственной парковкой (на 70 автомобилей, что достаточно для районного ТЦ). Важным преимуществом является выгодное расположение – он находится на расстоянии в 10 мин пешего хода от железнодорожной станции, у автомобильной дороги на Санкт-Петербург, на месте, которое с советских времен служило центром социальной активности жителей данного пригорода (и поэтому привычка посещать это место у них сохранилось).
Отметим, что структура арендаторов не соответствует сложившейся в настоящее время в России (в частности, отсутствуют продавцы бытовой техники и электроники и товаров для дома, слабо развита зона развлечений, нарушен баланс в сегменте общественного питания в пользу дорогостоящих заведений при отсутствии демократичного фуд-корта). Тем не менее, это можно объяснить спецификой пригорода. Наиболее важной статьей незапланированных расходов является одежда, а этот сегмент в ТЦ представлен достаточно хорошо. Площади ТЦ не позволяют открыть в нем полноценный магазин техники и электроники или товаров для дома (кроме того, в пригороде представлены два специализированных гипермаркета товаров для дома).
Несмотря на удачно подобранный пул арендаторов, выгодное местоположение и отсутствие конкурентов, в целом назвать деятельность ТЦ успешной сложно. Через два года после открытия были закрыты итальянский ресторан и пивной бар на пятом этаже. Связано это было с тем, что данные заведения, предлагая сравнительно высокий для пригорода уровень цен, оказались неспособны сделать привлекательную для населения кухню.
Кроме того, пригород в целом охвачен местами общественного питания (есть три сетевых ресторана японской кухни, ресторан итальянской кухни, стейк-хаус и т. д.), которые находятся в отдельных зданиях, и для посещения которых нет необходимости посещать ТЦ (иными словами, ресторан в ТЦ не соответствует практикам питания вне дома жителей пригорода). На месте итальянского ресторана открыли банкетный зал, однако он также не пользовался популярностью и был быстро закрыт, после чего был закрыт для посетителей весь пятый этаж, а уровень вакансий в торговом центре только из-за этого повысился до 16% (еще до кризиса 2014 г., что можно считать провальным показателем).
Других значимых проблем в деятельности ТЦ не было, тем не менее, посетители отмечали тот факт, что им не хватает фуд-корта, который в ТЦ действительно отсутствовал (отметим, что посещение фаст-фуда, который традиционно предлагается в фуд-кортах ТЦ, соответствует потребительским практикам жителей пригорода).
Кризис 2014 г. не оказал значимого негативного эффекта на деятельность ТЦ. В силу своего эксклюзивного положения на рынке торговой недвижимости пригорода оператор ТЦ не подверг пересмотру условия своего сотрудничества с арендаторами. Единственной уступкой, на которую он согласился пойти, стала фиксация курса доллара США на уровень 45 рублей за один доллар (арендная плата устанавливалась в долларах). Поскольку это было значительно ниже рыночного курса доллара США, арендаторы согласились продолжить работать на таких условиях, тем более, что в противном случае им пришлось бы покинуть рынок пригорода (других сопоставимых по качеству объектов коммерческой недвижимости в пригороде нет).
Не произошло и значимого оттока конечных клиентов, которые по инерции продолжали придерживаться старой потребительской модели. Однако в силу специфики пула арендаторов (отсутствия среди них продавцов дорогостоящих товаров длительного пользования; ювелирный магазин на первом этаже относится к низшему ценовому сегменту) ТЦ не получил никакого эффекта от потребительского бума декабря 2014 г., когда население, в условиях девальвации национальной валюты, устремилось скупать в магазинах любые товары длительного пользования.
Ситуация резко ухудшилась в декабре 2015 г., когда произошел очередной скачок курса доллара США. Оператор ТЦ, желая снизить свои риски, повысил расчетный курс доллара до 65 рублей за доллар в одностороннем порядке, что спровоцировало фактическое бегство ключевых арендаторов. Наиболее болезненным оказался уход розничного продовольственного мага 116 зина (нулевой этаж). Попытки предотвратить этот уход путем сохранения старого курса доллара оказались безуспешными, магазин переехал в другое помещение в пригороде (старый универсам, в котором была проведена полная реновация).
Также закрылся один магазин одежды (принадлежащий федеральной сети), отказавшийся от работы на рынке пригорода, и три торговые точки прекратили свою деятельность из-за экономической неэффективности. Доля вакантных площадей в ТЦ достигла 40% (с учетом не функционировавшего уже два года пятого этажа), а уровень доходов оператора ТЦ в первом квартале 2016 г. упал на 28% по сравнению с первым кварталом 2015 г. В этих условиях собственник ТЦ уволил управленческую команду, взял оперативное управление на себя и приступил к разработке антикризисного плана.
Было очевидно, что простое снижение арендной платы не позволит привлечь новых арендаторов, и при этом сократит доходы ТЦ. Кроме того, на рынке пригорода, размеры которого по определению меньше рынка Санкт-Петербурга, найти качественных арендаторов довольно сложно, а в ситуации падения реальных доходов населения торговые и сервисные предприятия предпочтут развивать свой бизнес в Санкт-Петербурге, а не пригороде. При этом уход арендаторов из ТЦ продолжился – прежде всего по причине закрытия их бизнеса из-за нерентабельности.
Это были мелкие мультибрендовые локальные магазины, в силу нехватки ресурсов и компетенций не сумевшие сформировать привлекательное для жителей пригорода товарное предложения на фоне конкуренции с представленными в данном ТЦ магазинами крупных федеральных сетей. Отметим, что, несмотря на нежелательность сокращения числа арендаторов, собственник рассматривал уход этих мультибрендовых магазинов как естественный процесс оптимизации пула арендаторов и повышения его качества (при условии, что на место ушедших арендаторов удалось бы найти других, более привлекательных с имиджевой точки зрения).