Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Специфика развития высокотехнологичных предпринимательских фирм 11
1.1 Характеристика внешней среды высокотехнологичных предпринимательских фирм 11
1.2 Особенности внутренней среды высокотехнологичных предпринимательских фирм 22
1.3 Организационное развитие как фактор успеха предпринимательской деятельности высокотехнологичных фирм 43
ГЛАВА 2. Методический инструментарий организационного развития высокотехнологичных предпринимательских фирм 62
2.1 Место организационного развития в системе управления высокотехнологичными предпринимательскими фирмами 62
2.2 Предпосылки разработки методики организационного развития высокотехнологичных предприятий 75
2.3 Разработка программ организационного развития высокотехнологичных предприятий 91
ГЛАВА 3. Применение программ организационного развития на российских высокотехнологичных предприятиях 115
3.1 Стартапы: повышение способности к выживанию с применением программы ОР-1 115
3.2 Газели: сохранение высоких темпов роста с применением программы ОР-2 125
3.3 Зрелые фирмы: поддержание конкурентоспособности с применением программы ОР-3 139
Заключение 160
Список литературы 164
- Особенности внутренней среды высокотехнологичных предпринимательских фирм
- Организационное развитие как фактор успеха предпринимательской деятельности высокотехнологичных фирм
- Предпосылки разработки методики организационного развития высокотехнологичных предприятий
- Газели: сохранение высоких темпов роста с применением программы ОР-2
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Предпринимательство в высокотехнологичных отраслях экономики становится объектом пристального внимания со стороны бизнес-сообщества и правительственных структур во многих странах Европы, Азии и Америки. Высокотехнологичными называются предприятия, относящиеся к технологически интенсивным отраслям производства и наукоемким отраслям сферы услуг. Особый интерес в последние годы вызывают высокотехнологичные «стартапы» и «газели», которые рассматриваются в качестве значимых элементов национальных инновационных систем и участников хозяйственной деятельности: они обеспечивают занятость, демонстрируют высокие показатели темпа роста выручки, вкладывают значительные средства в НИОКР и технологические инновации и регулярно выводят на рынок инновационные продукты и услуги. В России интерес к высокотехнологичным предпринимательским фирмам обусловлен необходимостью диверсификации экономики и устранения зависимости от экспорта сырья и импорта технологий.
Степень разработанности проблемы. Основы теории предпринимательства, на которые опирается настоящее исследование, представлены в работах Й. Шумпетера, И. Кирцнера, У. Лацоника. Изучению проблем предпринимательства сквозь призму организационной теории посвящены труды таких исследователей, как И. Адизес, Р. Дафт, М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, Б. З. Мильнер. Исследованием среды предпринимательских фирм занимались ученые Дж. Барни, Д. Берч, Г. Минцберг, Т. Дж. Питерс и Р. Х. Уотерман-мл., Д. Тис, В. С. Катькало, Г. Б. Клейнер, С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. Инновационный аспект предпринимательства освещен в работах Б. Артура, Дж. Бессанта, Г. Пизано и С. Уилрайта, Б. Табризи и Р. Уолли, Дж. Тидда, О. С. Виханского, Н. А. Кравченко, М. В. Лычагина, Г. М. Мкртчяна. В работах М. Белбина, Р. Гоффи и Дж. Джоунса, Л. Спенсера, В. Ф. Комарова делается акцент на социальную сторону предпринимательства. В формирование концепции организационного развития как научной дисциплины внесли значительный вклад такие ученые как К. Арджирис, Р. Бекхард, У. Берк, Р. Блейк и Дж. Моутон, К. Камерон и Р. Куинн, Дж. Поррас, Р. Танненбаум и С. Дэйвис, В. Френч и С. Белл, Э. Шейн, А. И. Пригожин, Г. В. Широкова, В. В. Щербина, Г. П. Щедровицкий и другие.
Несмотря на существование общего понимания закономерностей развития предпринимательских фирм, с научной точки зрения специфика высокотехнологичного предпринимательства изучена недостаточно. Исследования высокотехнологичных предприятий носят эпизодический
характер и направлены на изучение разрозненных аспектов их деятельности. Поэтому требуется обобщение теоретических изысканий и эмпирического опыта в контексте российских условий ведения бизнеса.
Исследования, направленные на изучение специфики высокотехнологичных стартапов и газелей, проводятся и у нас. Между тем большинство из них направлено на изучение количественных характеристик деятельности компаний: стоимости запуска стартапа, основных статей расходов при запуске, показателей доли рынка, разработки новой продукции, возможностей экспорта, влияния господдержки и т.п. Недостаточно изученной областью представляется сфера так называемых «мягких» факторов, касающихся культуры высокотехнологичных фирм. Развитие навыков и знаний сотрудников, построение эффективной командной работы, выработка общих ценностных установок и видения компании являются существенными факторами, влияющими на успешность бизнеса высокотехнологичных предпринимательских фирм, и потому должны быть исследованы более глубоко.
Организационное развитие, целенаправленно воздействуя на культуру компании, предлагает разнообразные методы и инструменты, строящиеся на принципах бихевиористских наук. В сфере организационного развития до сих пор не выработано единого подхода к трактовке самого термина: в науке сегодня существуют несколько десятков разнородных, несводимых, иногда взаимоисключающих представлений о содержании, логике и механизмах организационного развития. Существующие методики, как правило, разрабатываются для конкретных предприятий, в лучшем случае – для отдельных отраслей. Нет методики, одновременно учитывающей специфику высокотехнологичного предпринимательства и стадию жизненного цикла организации. Разработка такой методики является актуальной научной проблемой, имеющей существенное значение для развития высокотехнологичного предпринимательства в России.
Цель исследования – разработка и апробация методического подхода, повышающего успешность предпринимательства в высокотехнологичных отраслях за счет использования организационного развития.
Задачи исследования:
1. Обосновать значимость организационного развития в специ
фичных условиях внешней и внутренней среды высокотехнологичных
предпринимательских фирм.
2. Определить место организационного развития в системе
управления предпринимательской фирмой, обосновав его воздействие на
личностные, экономические и организационно-управленческие компо
ненты предпринимательства.
-
Разработать методические принципы развития культуры предпринимательства в высокотехнологичных отраслях экономики посредством построения программ организационного развития для компаний, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
-
Провести апробацию методического инструментария организационного развития на высокотехнологичных предприятиях Сибири и показать механизм его влияния на успешность предпринимательской деятельности.
Объектом исследования являются российские предпринимательские фирмы из высокотехнологичных отраслей экономики, находящиеся на разных этапах жизненного цикла организации.
Предметом исследования выступает проблема предпринимательства в высокотехнологичных отраслях, рассмотренная сквозь призму организационного развития.
Область исследования соответствует п. 8.5. «Предпринимательство в единстве его основных компонентов: личностные (способности предпринимателей к инновационной рисковой деятельности), экономические (эффективность), организационно-управленческие (инновационный стиль менеджмента)» и п. 8.18. «Теоретические, методологические и методические принципы и основы формирования и развития культуры предпринимательства (мотивация, экология, социальные и общественные критерии), этические нормы предпринимательства» Паспорта научной специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)».
Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных и российских ученых в области предпринимательства, стратегического менеджмента, социологии, организационной психологии, организационного развития. Методология исследования базировалась на общенаучных методах – анализа и синтеза, логического моделирования, сравнительного анализа, на методах экономического и статистического анализа, на узкоспециальных методах – интервенциях организационного развития. В работе был широко задействован метод кейс-стади, объединяющий в себе проблемный, системный, праксеологический и прогностический виды анализа, а также методы глубинного и структурированного интервью.
Информационную базу исследования составили материалы научных исследований западных и российских специалистов, опубликованные в монографиях и периодических изданиях, материалы профессиональных ассоциаций в области организационного развития, справочная литература. Эмпирическая часть исследования базировалась на данных, полученных при проведении интервью с руководителями и специалиста-
ми 31 предприятия разного уровня технологичности. Использовались законодательные и нормативные акты, регулирующие функционирование предприятий в условиях российской предпринимательской среды, а также в странах ОЭСР.
Научная новизна диссертации заключается в следующем.
1. Выявлен механизм воздействия организационного развития на
эффективность деятельности предпринимательских структур посред
ством формирования способностей предпринимателей к инновационной
рисковой деятельности и совершенствования организационно-
управленческих процессов: обучения, координации и интеграции, рекон
фигурации и трансформации. Это обуславливает необходимость разра
ботки программы организационного развития на уровне предпринима
тельской фирмы.
-
Сформулирована новая типология методов организационного развития по направленности на решение проблем предпринимательских фирм на разных стадиях жизненного цикла. Данная типология предполагает, что на стадии становления предприятия наиболее действенными являются методы развития навыков и знаний индивидуумов, лидерских качеств и интервенции перспективы; на стадии роста – методы построения команд, улучшения внутригруппового взаимодействия и межгрупповая работа; на стадии зрелости – анализ поля сил, культурные интервенции и создание параллельных обучающих структур.
-
Разработан методический подход к формированию программ организационного развития, учитывающий уровень технологичности и стадию жизненного цикла предпринимательской фирмы, использующий элементы имитационного игрового моделирования и позволяющий для каждой стадии жизненного цикла формировать набор методов ОР, направленных на решение наиболее актуальных проблем. На основе данного подхода разработаны три программы организационного развития для стартапов, быстрорастущих компаний и зрелых фирм, а также сформулированы методические рекомендации, включающие подробные пошаговые инструкции по осуществлению мероприятий организационного развития в рамках каждой программы.
Теоретическая значимость работы. Положения и выводы диссертационного исследования развивают теоретические основы и методические подходы концепции организационного развития, а также дополняют методический инструментарий данной сферы за счет учета положений теории жизненного цикла организации. Дальнейшее развитие теории может проходить посредством уточнения области действия и приоритетов организационного развития на фоне изменяющихся требований внешней среды предпринимательских фирм.
Практическая значимость работы. Результаты исследования могут быть использованы для осуществления организационной диагностики предприятий высокотехнологичных отраслей при принятии решения об их поддержке со стороны государства (например, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере), а также при получении финансирования от бизнес-ангелов, венчурных фондов и других институтов развития. Разработанные программы могут использоваться в консалтинговой деятельности, направленной на повышение успешности высокотехнологичных организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Подтверждением служат документы об использовании от МАОУ ОЦ «Горностай» (справка от 31.05.2016 г.), ООО «ТСД» (справка от 08.06.2016 г.), ООО «БИС-Новосибирск» (справка от 10.06.2016 г.), ООО НПЛ «БиоМинералы» (справка от 13.06.2016 г.).
Материалы диссертации можно использовать в высшем экономическом образовании, в частности, по направлению подготовки «Менеджмент» при изучении дисциплин «Организационное поведение» и «Инновационный менеджмент» (справка от Новосибирского государственного университета от 20.06.2016 г.).
Апробация результатов исследования. Основные результаты исследования были доложены автором на научно-практических конференциях: II Международной научно-практической конференции «Проблемы современной экономики» (г. Новосибирск, ноябрь 2010 г.); Международной заочной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и решения» (г. Новосибирск, декабрь 2011 г.); III Международной научной конференции «Институциональная трансформация экономики: условия инновационного развития» (г. Новосибирск, октябрь 2013 г.); Осенней конференции молодых ученых в Новосибирском Академгородке: актуальные вопросы экономики и социологии (г. Новосибирск, октябрь 2013 г.); Международном научном семинаре в рамках проекта Functioning of the Local Production Systems in the Conditions of Economic Crisis (г. Новосибирск, сентябрь 2014 г.); Научно-практической конференции, посвященной 25-летию сотрудничества между Институтом экономического образования при Ольденбургском университете им. Карла фон Осецкого и экономическим факультетом НГУ (г. Новосибирск, май 2016_г.).
Обоснованность и достоверность полученных результатов определяются квалифицированным применением совокупности современных методов научного исследования, сравнительным анализом результатов, использованием детальной и достоверной экономической информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятий, уче-
том специфики стадии жизненного цикла организации и практической апробацией результатов.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 14 работ общим объемом 13,6 п.л., в том числе 12,5 п.л. авторские. Среди них – 5 статей в журналах из перечня ВАК общим объемом 5,1 п.л., в том числе 4,0 п.л. авторские, главы в двух изданиях учебника по теории менеджмента общим объемом 6,5 п.л. Второе издание учебника допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента в качестве учебника для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 – «Менеджмент» (профиль «Производственный менеджмент»).
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и 14 приложений. Основной текст работы содержит 173 страницы основного текста, 26 таблиц, 31 рисунок. Библиографический список насчитывает 125 источников. Содержание диссертационной работы раскрывается в следующей очередности:
Особенности внутренней среды высокотехнологичных предпринимательских фирм
Предпринимательские фирмы. Прежде чем перейти к обсуждению понятия «предпринимательская фирма», необходимо разобраться с природой самого феномена предпринимательства и роли предпринимателя в экономической жизни общества. Следует заметить, что многие авторы подходят к определению феномена предпринимательства на основе его противопоставления более привычным экономическим категориям, таким как «капиталист», «наемный служащий», «акционер», «фабрикант», «промышленник», «коммерсант». Например, известный австрийский экономист Йозеф Шумпетер кладет в основу предпринимательства идею «осуществления новых комбинаций», и в этом смысле противопоставляет предпринимателя тем хозяйствующим субъектам, которые соединяют факторы производства «в установленном порядке ежегодно в рамках кругооборота». В своем фундаментальном труде «Теория экономического развития» Шумпетер так определяет суть предпринимательства: «Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент» [36, с. 142]. Под новыми комбинациями ученый понимает «более целесообразное и выгодное применение уже существующих средств производства», а также осуществление изменений «в процессе производства в самом широком смысле» и «многочисленные новшества в организации предприятия и все усовершенствования в коммерческих комбинациях» [36, с. 231]. Таким образом, предпринимательская функция неразрывно связана с новшествами, реализацией параметров развития, созданием новой системы стоимостей.
Большое внимание Шумпетер уделяет фигуре предпринимателя с точки зрения специфики его поведения и типа индивида. Особенность поведения предпринимателя заключается в том, что ему приходится преодолевать значительные трудности. Во-первых, предпринимателю приходится действовать в новых условиях в отсутствии правил для принятия решений и полагаться по большей части на чутье. Во-вторых, ему приходится преодолевать собственное сопротивление, поскольку внутри хозяйственного субъекта «восстают элементы обычного, традиционного». В-третьих, предпринимателю приходится преодолевать противодействие со стороны общества, в частности, препятствия правового и политического характера [36, с. 154-156]. Это требует особых способностей от предпринимателя. Важной чертой предпринимателя как типа индивида Шумпетер считает умение осуществлять особый тип руководства: волю и способность выделять определенные моменты в действительности и видеть их в реальном свете, способность идти вперед в одиночку, воздействие на других людей [36, с. 158]. По сути, мы имеем дело с тем, что в современном мире называется лидерством. Ученый также называет предпринимателя «типичным выскочкой, лишенным традиций», а также «революционером в экономике и невольным зачинателем социальной и политической революции». Шумпетер обращает внимание и на мотивы поведения предпринимателя: мечта и воля основать свою частную империю; воля к победе; радость творчества [36, с. 166-167]. Как видно, по мнению автора, предпринимателем движет отнюдь не желание обогащения: для него величина прибыли является всего лишь показателем успеха и символом победы. Таким образом, важным моментом является признание экономистом способностей предпринимателей создавать «новые комбинации» в качестве основной движущей силы экономического развития.
Другой классик, представитель неоавстрийской школы Израэль Кирцнер, также строит свое толкование природы предпринимательства на противопоставлении поведения предпринимателя и поведения «оптимизирующего индивида». В своем труде «Конкуренция и предпринимательство» Кирцнер подчеркивает разницу между «оптимизирующим индивидом», стремящимся к экономии, максимизации и эффективности, и предпринимателем, акцентирующим внимание на «бдительности» к ранее незамеченным потенциально стоящим целям и ценным доступным ресурсам. Всё, что нужно предпринимателю – это «обнаружить, где покупатели платят слишком много, а продавцы получают слишком мало, и заполнить пробел» [13, с. 50].
Кирцнер вводит понятие «предпринимательский элемент» и трактует его как «бдительность индивидуума к появляющимся целям и обнаружению неизвестных ресурсов» [13, с. 42]. По мнению ученого, именно благодаря наличию предпринимательского элемента человеческая деятельность понимается как активная, творческая и человеческая, а не как пассивная, автоматическая и механическая. В свете данного понятия «чистый предприниматель» трактуется как «принимающий решения субъект, роль которого возникает исключительно из его бдительности к ранее незамеченным возможностям».
В этом смысле поведение предпринимателя отличается от поведения не-предпринимателя, или, в терминологии Кирцнера, «роббинсианского экономического рационального субъекта». Экономически рациональный человек действует в уже заданной системе координат, связывающей цели и средства, необходимые для их достижения. Предприниматель же «наделен не только склонностью к эффективному достижению целей, если цели и средства четко установлены, но также внутренним импульсом и бдительностью, необходимыми, чтобы установить, к каким целям стремиться и какие средства имеются в наличии» [13, с. 42-43]. Роль рынка заключается в обеспечении взаимодействия роббинсианских субъектов, являющихся пассивными ценополучателями, просто оптимизирующими свое поведение, и чистых предпринимателей, извлекающих прибыль из ошибок информации.
Наконец, предпринимательская фирма, в трактовке Кирцнера, является сложным образованием, которое «получается после того, как предприниматель завершил определенный процесс принятия предпринимательского решения, а именно – покупку ресурсов» [13, с. 61]. При этом следует разделять роль предпринимателя как владельца фирмы и роль «чистого предпринимателя». В первой роли предприниматель, руководящий фирмой, стремится к максимизации своей прибыли, которая является не предпринимательской прибылью, а квазирентой, получаемой от владения приобретенными ресурсами. Подлинно предпринимательская прибыль возникает лишь тогда, когда поток текущих квазирент, соответствующим образом дисконтированных на дату первоначальной покупки, превышает стоимость покупки. Эту прибыль предприниматель получает не в ипостаси владельца фирмы и даже не в ипостаси управленца. Текущее управление не является необходимым условием предпринимательства. Таким образом, ключевой вопрос с точки зрения «долгосрочного» предпринимательства, вызвавшего к жизни фирму, заключается в том, чье видение и бдительность к ранее незамеченным возможностям определяет эффективные решения фирмы [13, с. 65].
Предпринимательская фирма может быть рассмотрена в свете концепции инновационного предпринимательства, в развитие которой значительный вклад внес профессор Массачусетского университета У. Лацоник. По мнению ученого, инновационное предпринимательство является ключевой характеристикой современного капитализма и представляет собой «взаимодействие индивидов… в искусно управляемых бизнес-структурах, способных преобразовывать технологии и проникать на рынки с целью разработки более высококачественных и дешевых продуктов и образующих основу экономического роста» [68, с. 11].
Ученый сравнивает инновационную предпринимательскую фирму с традиционной оптимизирующей фирмой, действующей по принципам неоклассической теории, и находит существенные отличия в представлениях, на которые опирается их деятельность [69, с. 8-10]. Например, с точки зрения традиционных представлений, предприниматель не может повлиять на уровень постоянных издержек в отрасли, он принимает их как данность. Напротив, инновационная фирма подвергает сомнению этот постулат и считает, что именно за счет принятия стратегических инвестиционных решений могут быть обеспечены «особые производственные способности», дающие конкурентные преимущества и меняющие «правила игры» в отрасли.
В неоклассической теории неизбежность роста средних издержек по мере расширения выпуска (так называемая U-образная кривая издержек) принимается как данность, ограничивая производственные возможности предпринимателя. В инновационной фирме предприниматель понимает ограничения исходной позиции и осуществляет новые инвестиции в целях захвата контроля над переменным фактором. Например, фирма приобретает новые технологии, позволяющие заменить труд рабочих на автоматизированный труд. Как следствие, переменные издержки трансформируются в постоянные, фирма испытывает давление к расширению доли рынка и увеличению сбыта, что, в свою очередь, ведет к низким удельным издержкам. Можно сказать, что инновационная предпринимательская фирма «разгибает» U-образную кривую издержек, которая воспринимается оптимизирующей фирмой в качестве заданной. Таким образом, по мнению Лацоника, сталкиваясь с технологическими и рыночными условиями и изменяя эти условия, а не принимая их в качестве ограничений, инновационная фирма может превзойти «оптимизирующую» фирму как по выпуску, так и по издержкам [69, с. 15].
Организационное развитие как фактор успеха предпринимательской деятельности высокотехнологичных фирм
Как видно из рисунка, четыре нижних элемента системы 7С – стиль, сотрудники, специальные навыки и система общих ценностей – имеют непосредственное отношение к «человеческой стороне предприятия», в то время как первые три элемента – структура, стратегия и системы – являются своего рода управленческой надстройкой. В нашем исследовании мы будем рассматривать только те методы ОР, которые воздействуют на «мягкие» факторы внутренней среды организации, и поэтому мы предлагаем использовать следующую типологию методов ОР (пояснение сути каждого метода приведено в Приложении 2, раздел 9) .
1. Методы, ориентированные на развитие С1 – сотрудников. К ним можно отнести: планирование жизни и карьеры; коучинг и каунселинг; перепроектирование должностных обязанностей; ролевой анализ; ролевые переговоры; обратная связь по результатам исследования.
2. Методы, направленные на формирование С2 – специальных навыков (как индивидуумов, так и организации в целом). К ним относятся: приобретение навыков и знаний в сфере профессиональных задач; развитие навыков планирования, принятия решений, постановки целей, организации бизнес-процессов – индивидуальных и в групповой обстановке; развитие навыков выстраивания межличностных отношений; моделирование поведения; анализ поля сил.
3. Методы, направленные на формирование С3 – стиля управления (отдельного топ-менеджера или управленческой команды): решетка организационного развития, фазы 1 и 2; командообразование, ориентированное на процессы; командообразование, ориентированное на задачи; построение команд старт-апов; построение карты ответственности; командное «управление по целям»; упражнения по признанию достоинств и недостатков; организационное «зеркальное отражение»; установление партнерских отношений; параллельные обучающие структуры.
4. Методы, направленные на создание С4 – системы общих ценностей: разработка видения; культурный анализ; поисковые конференции; крупномасштабные системные изменения.
Таким образом, классификация методов организационного развития по элементам системы 7С позволяет обеспечить сбалансированный подход к разработке программ организационных изменений.
Типология методов ОР по направленности на решение проблем предпринимательских фирм на разных стадиях ЖЦО. В п.1.2 исследования мы подробно рассмотрели проблемы, с которыми сталкиваются предпринимательские фирмы на разных этапах своего жизненного цикла. И как уже было сказано, ОР может предложить определенные методы, направленные на решение этих проблем. Поэтому мы разработали собственную типологию методов ОР, учитывающую потребности предпринимательских фирм на каждом этапе их жизненного цикла. Сразу заметим, что мы не рассматриваем фазу упадка, поскольку, по нашему мнению, на данной стадии решить проблемы предприятия средствами организационного развития невозможно: требуются кардинальные изменения, связанные с реструктуризацией компании, сменой собственника и/или команды топ-менеджмента, разработкой прорывной стратегии и т.п.
Вторая особенность предлагаемой типологии - это рассмотрение только тех проблем предпринимательских фирм, которые касаются социальной составляющей, т.е. лежат в сфере действия тех четырех «с», которые мы отнесли к «полю» организационного развития на схеме 7С (система общих ценностей, сотрудники, специальные навыки, стиль). Например, мы не предлагаем методов, позволяющих стартапам приобрести финансовые ресурсы, которых им так не хватает на начальном этапе, но мы рассматриваем методы развития сотрудников, которые позволяют усовершенствовать их творческие способности и подойти к решению проблемы поиска средств креативно.
В продолжение темы проблем, на решение которых направлены методы ОР согласно нашей типологии, хотелось бы напомнить, что их спектр был выявлен в исследованиях И. Адизеса, Л. Грейнера, Г. В. Широковой, о которых уже упоминалось в первой главе. Следует заметить, что перечисленные авторы построили свои теоретические выкладки на результатах анализа эмпирических данных большого количества организаций. Так, Л. Грейнер опирается на примеры исследовательских фирм, продуктовых магазинов, банков [97, c. 37]. Г. В. Широкова ссылается на исследования издательских компаний, университетов, больниц, агенства космических исследований, киностудий [89, с. 27]. И. Адизес построил свои исследования на опыте более 1 тысячи компаний с численностью от 30 до 150 тыс. человек из 40 стран [1, с. 20]. Поэтому, по нашему мнению, выводы авторов о характеристиках и типичных проблемах компаний являются вполне обоснованными.
Итак, согласно разработанной нами типологии, которая может быть кратко названа «типология методов ОР по стадиям ЖЦО», можно выделить три группы методов ОР.
Методы ОР, эффективные на стадии становления предпринимательской фирмы. Объектом внимания ОР на данной стадии являются ключевые фигуры организации: лидер и его соратники - основатели фирмы. По нашему мнению, главные проблемы в социальной сфере, с которыми приходится сталкиваться стартапам - это: - недостаточные знания основателей об организации бизнеса и управления. Большинство проблем являются новыми, фирма еще не накопила достаточный опыт их преодоления, не выработала процедуры решения стандартных задач. Возникает множество вопросов в отношении технических деталей организации и ведения бизнеса. - ослабление мотивации основателей и новых сотрудников. На данном этапе фирма не может себе позволить значительные суммы материального вознаграждения; основатели зачастую работают бесплатно. Моральное удовлетворение пока минимально, поскольку фирма не может похвастаться значительным ростом продаж и высокой прибыльностью -общепринятыми критериями успеха. - излишняя или недостаточная авторитарность лидера. Лидеры зачастую демонстрируют непоследовательное поведение, поскольку ими еще не накоплен опыт работы именно в данной организации в существующих условиях. С одной стороны, лидер может демонстрировать желание «замкнуть» решение всех вопросов на себе, неумение делегировать мелкие рутинные задачи, нежелание делиться информацией. С другой стороны, лидер может пустить на самотек важные проблемы, требующие его личного контроля, в ситуации кризиса не проявить должной жесткости и оперативности принятия решений.
В качестве методов ОР, помогающих решить перечисленные проблемы, можно предложить следующее. Для решения первой проблемы будут уместны методы развития навыков и знаний индивидуумов: образовательные и тренинговые мероприятия по организации бизнес-процессов, принятию решений, планированию и постановке целей, выстраиванию межличностных отношений, в сфере профессиональных задач. Для решения второй проблемы могут быть рекомендованы так называемые «интервенции перспективы»: коучинг и каунселинг, поисковые конференции, разработка видения. Для высокотехнологичных стартапов может оказаться очень полезным участие ментора проекта, который является временным членом команды, исполняющим роль консультанта, помощника, но не рядового исполнителя, как все остальные. Его задание - помогать проекту своими знаниями и опытом, но не материальной поддержкой и не практической работой [76]. Наконец, для решения третьей проблемы могут быть предложены методы развития лидерских качеств: обучение построению отношений с подчиненными, передаче энтузиазма, формированию ценностей, содействию решению рабочих задач и взаимодействию. Все вышесказанное мы объединили в следующей таблице 2.1.
Предпосылки разработки методики организационного развития высокотехнологичных предприятий
Анализируя методы, не попавшие в ТОП-10 по частоте использования, можно заметить следующее. Метод «Процессное консультирование» используется зрелыми фирмами гораздо чаще, чем газелями: в 50% случаев по сравнению с 20%. Возможно, причина заключается в том, что зрелые компании вынуждены чаще прибегать к услугам профессиональных консультантов, чтобы справиться с назревшими проблемами. Второе заметное отличие состоит в более частом использовании метода «Ролевой анализ» со стороны зрелых фирм (43% в сравнении с 27%), что может быть связано с необходимостью прояснения ролевых ожиданий при возникновении конфликтных ситуаций. Наконец, более частое использование зрелыми компаниями метода «позитивной оценки ситуации» (36% против 20%) может говорить о необходимости регулярных обсуждений темы принятия организации как позитивного феномена, а не как «проблемы, которую нужно решить». В целом среднее количество используемых методов в газелях несколько выше, чем в зрелых фирмах: 23 в сравнении с 20.
Итак, подведем итоги. По результатам анализа практики использования методов ОР в совокупности из 31 опрошенного предприятия были сделаны следующие выводы.
1. Самыми распространенными методами в общей совокупности опрошенных компаний являются методы, направленные на приобретение и развитие профессиональных и управленческих навыков сотрудников. При этом абсолютным лидером является метод «Приобретение навыков и знаний в сфере технических задач».
2. Вторую группу распространенных методов образуют методы, направленные на построение команд и групповую работу, начиная с различных типов командообразования и заканчивая командным «управлением по целям».
3. Третья группа включает методы, направленные непосредственно на формирование организационной культуры, в частности, на разработку видения и культурный анализ.
4. Особняком стоят такие методы, как «Стратегическое планирование/стратегические управленческие мероприятия», «Коучинг и каунселинг» и «Перепроектирование должностных обязанностей». Они никак не связаны между собой, но являются довольно распространенными среди опрошенных компаний.
5. При сравнении практики применения методов ОР высокотехнологичными предприятиями по сравнению с низко- и среднетехнологичными были выявлены следующие особенности. ВТП больше используют методы, нацеленные на построение командной работы и межгрупповые процессы, в то время как НТП больше уделяют внимания выстраиванию межличностных отношений, созданию комфортной физической обстановки и повышению качества трудовой жизни.
6. Анализ практики применения методов ОР предприятиями, сгруппированными согласно стадии жизненного цикла, показал следующее. Стартапы больше всего озабочены приобретением навыков и знаний в сфере технических задач. Газели в целом более активны, чем зрелые фирмы, что особенно заметно по группе методов, нацеленных на развитие навыков. Зрелые фирмы больше уделяют внимания организационным процессам и внутренней атмосфере, прибегая к процессному консультированию, ролевому анализу и методу позитивной оценки ситуации.
Напомним, что третьим вопросом, на который нам нужно было найти ответ при проведении исследования 31 предприятия, был следующий: можно ли назвать успешными обследованные компании? наблюдается ли корреляция между успешностью фирмы и использованием методов ОР? В качестве критерия успеха для стартапа мы рассматриваем показатель «выживание», для газели – «быстрый рост», для зрелой фирмы – «конкурентоспособность». Для ответа на вопрос об успешности фирмы нужно привести четкие критерии успеха, что лучше всего сделать путем задействования количественных параметров. Нами была разработана следующая методика определения количественных показателей успеха.
1. Критерий успеха – выживание. Под выживанием мы будем иметь в виду существование организации в течение запланированного срока и достижение критериев перехода на стадию роста. В качестве таких критериев может использоваться показатель численности персонала. Так, согласно исследованиям Лоуренса Штейнмеца, границей между стадией становления и стадией активного роста фирмы служит достижение численности персонала 25-30 человек и стоимости инвестированного капитала 500-750 тыс. долларов [105]. В качестве российского аналога данного критерия можно использовать показатели, отделяющие «микропредприятия» от «малых предприятий». Согласно Федеральному закону РФ N 209-ФЗ от 24.07.2007 "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" для перехода из категории «микропредприятия» в категорию «малого предприятия» требуется, чтобы численность организации превысила 15 человек, а годовая выручка – 120 млн. рублей [123]. Таким образом, успешный стартап – это компания, достигшая численности 15 человек и годовой выручки 120 млн. рублей.
2. Критерий успеха – быстрый рост. Мы используем показатель, являющийся аналогом критерия Д. Берча при отнесении динамично развивающихся компаний к разряду «газелей» [94]. Темп роста доходов должен быть более 20% в год в течение 4-х лет подряд и более, начальный размер годового оборота – более 120 млн. рублей. Несмотря на то, что на текущий момент рублевый эквивалент 1 млн. долларов составляет около 80 млн. рублей, для обеспечения последовательности методологии мы используем границу в 120 млн руб., которая отделяет микропредприятия от малых предприятий при определении показателя успеха стартапов.
3. Критерий успеха – конкурентоспособность. В качестве показателя конкурентоспособности мы будем использовать аналог показателя КСП-1, использовавшийся в проекте по мониторингу конкурентоспособности предприятий обрабатывающих отраслей промышленности РФ [80, с. 11]. КСП-1 представляет собой оценку уровня производительности труда по отношению к средней по отрасли, к которой принадлежит фирма, а также самооценку руководства предприятия уровня конкурентоспособности своей фирмы по отношению к основным конкурентам [80, с. 23].
Для того, чтобы определить, насколько успешны обследованные компании, нам нужно было выявить соответствие критериям успешности для каждой группы компаний по стадиям ЖЦО: стартапов, газелей и зрелых фирм.
Выявление успешности стартапов по показателю «выживание». В нашем исследовании участвовало всего 2 стартапа. Несмотря на малочисленность выборки, мы решили выявить степень их успешности. Для этого нам потребовались показатели численности персонала и годового объема выручки каждой компании. Однако такие данные доступны только для Стартапа-2: численность персонала на момент проведения исследования составляла 5 человек, а годовая выручка – 2,1 млн. руб. Для Стартапа-1 был доступен только показатель численности персонала, составляющий 150 человек.
Как видно из имеющихся данных, Стартап-2 не относится к успешным в соответствии с нашим критерием: ему не удалось достичь уровня численности 15 человек и объема выручки 120 млн. рублей. Это значит, что выживание данного предприятия находится под вопросом. Что касается Стартапа-1, то про него мы не можем сказать точно, можно ли отнести его к успешным компаниям: критерий численности соблюдается (150 чел. – это значительно больше, чем требуемые 15 чел.), а показатель выручки при проведении исследования не был предоставлен по причине коммерческой тайны. Но в устном интервью один из сотрудников компании сказал о том, что «дела у компании идут очень хорошо». Более того, спустя два года после проведения интервью нами была получена информация о том, что компания присутствует на рынке и открыла несколько филиалов в других городах. Поэтому можно сделать предположение, что Стартап-1оказался успешен и перешел на стадию роста. Что касается использования методов ОР, то Стартап-1 использовал 6 методов, а Стартап-2 использовал 5 методов.
Выявление успешности газелей по показателю «быстрый рост». В качестве критерия успешности газелей мы используем показатель «быстрый рост», соответствующий годовым темпам прироста выручки в 20% при минимальном объеме выручки 120 млн. руб. В нашем исследовании участвовало 15 газелей; нам удалось получить данные о темпах прироста выручки за четырехлетний период и об абсолютных значениях выручки у 12 из них (таблица 2.4).
Газели: сохранение высоких темпов роста с применением программы ОР-2
Объектом нашего исследования являлся Западно-Сибирский филиал телекоммуникационной компании «Телесвязь ТК» (название изменено). Компания является поставщиком магистральных услуг связи для операторов и крупнейших корпораций России, а также одним из лидеров среди провайдеров услуг широкополосного доступа в Интернет, телевидения и телефонии для конечных пользователей в регионах. Хотя компания не предоставила данные о динамике своих финансовых показателей, мы можем судить о ее быстром росте по другим признакам: за пять лет, с конца 2010 г., совокупная розничная абонентская база компании «Телесвязь ТК» увеличилась в 9 раз. Таким образом, компания относится к высокотехнологичным быстрорастущим компаниям.
Постановка проблемы была озвучена директором Западно-Сибирского филиала следующим образом. Компания «Телесвязь ТК» - молодая и амбициозная, ставит перед собой труднодостижимые цели по завоеванию лидирующих позиций на рынке. Это задает быстрые темпы работы, что выливается в высокую загрузку сотрудников, постоянные изменения в бизнес-процессах компании и появление проблем организационного характера. Наблюдаются провалы в коммуникациях, постоянные «авралы» для завершения проектов в срок, потеря управляемости отдельных процессов работы. Требуется выявить способы, с помощью которых компания смогла бы упорядочить свою работу в организационном плане, и выявить те области, на которых нужно сосредоточиться в первую очередь. Консультант получила одобрение директора на проведение программы ОР-2 в течение двух рабочих дней.
Шаг 1. Подготовка организационно-деятельностной игры в компании «Телесвязь-ТК». Программа ОР-2 проводилась с участием руководителя отдела по экономике и финансам, начальника отдела маркетинга, руководителя блока «Системная интеграция и строительство», руководителя отдела управления персоналом, менеджеров проектов и других сотрудников. Всего в программе участвовало 18 человек, которые разделились на 4 команды по 4-5 человек в каждой. Следует заметить, что руководители самого высокого ранга были распределены по командам равномерно.
Шаг 2. Введение в игру. Консультант озвучила условия упражнения «Катастрофа в пустыне», как это описано в методических рекомендациях по применению программы ОР-2. После этого всем участникам были розданы специальные бланки, в которых нужно было проранжировать спасительные предметы сначала индивидуально, а затем – после группового обсуждения в командах. На индивидуальное ранжирование отводилось 10 минут, на групповое – 30 минут.
Шаг 3. Оценка навыков принятия групповых решений. Консультант наблюдала за тем, как происходило обсуждение в командах. В одной из команд сразу выделился яркий лидер, и участники полностью полагались на его мнение, особо не вступая в дискуссию, лидер спокойно и методично объяснял свою точку зрения и отвечал на вопросы коллег. Во второй команде произошло разделение: четыре участницы держались все вместе и активно обсуждали ситуацию, пятый участник держался обособленно и практически не принимал участия в выработке общего результата. При обсуждении между четырьмя участницами чувствовалось единодушие, атмосфера была расслабленной, однако пятый участник сидел несколько поодаль от остальных и практически игнорировался активными участницами. В третьей команде разгорелись жаркие дебаты, каждый участник пытался доказать правильность своей точки зрения, при этом не прислушиваясь к мнению других. В четвертой команде происходило конструктивное обсуждение, участники внимательно выслушивали друг друга, подолгу взвешивали каждую альтернативу и старались учесть мнение каждого.
После формирования группового результата каждая команда отразила свою версию ранжирования на флип-чарте, после чего были оглашены правильные ответы. Количество правильных ответов команды представляло собой групповую оценку, количество правильных индивидуальных ответов – индивидуальную оценку. Консультант попросила каждую команду зафиксировать групповую оценку, определить лучшую индивидуальную оценку и рассчитать среднюю индивидуальную оценку. Все результаты были переданы Консультанту для дальнейшей обработки. Участники договорились вернуться к обсуждению результатов на следующий день.
Шаг 4. Оценка навыков межгруппового взаимодействия. Консультант предложила обсудить, часто ли приходится сотрудникам вступать во взаимодействие с представителями других рабочих групп, от которых зависит результат выполнения задач их собственного подразделения. Получив положительный ответ, Консультант подчеркнула важность умения приходить к консенсусу и предложила отработать этот навык в следующем упражнении. Каждая команда должна договориться о том, какой подарок она подарит другой группе (команда №1 дарит подарок команде №2, команда №2 – команде №3 и т.д.). Командам выделялось 30 минут на то, чтобы обсудить подарок, изготовить его и по-настоящему вручить другой команде.
В команде №1, как и в прошлый раз, задавал тон лидер. Сначала некоторые участники предлагали свои идеи, но когда лидер предложил сделать подарок в форме квеста, остальные участники сразу его поддержали. Задачи были распределены между участниками команды: каждый предлагал идеи о том, куда поместить подсказку о месте нахождения следующей подсказки, а также о том, как лучше «завуалировать» это место в словесном описании. В качестве конечного подарка выступала популярная песня. Команда работала слаженно, чувствовался энтузиазм и желание каждого члена внести свой вклад.
Команда №2 решила сочинить стихи для каждого члена одаряемой команды. Следует заметить, что участник, державшийся обособленно при выполнении упражнения «Катастрофа в пустыне» незаметно покинул мероприятие и больше не принимал в нем участие. Остальные четыре участницы пришли к единому мнению достаточно быстро, распределили «одаряемых» членов команды между собой и стали выполнять работу парами.
Команда №3 долго не могла договориться о том, какой подарок следует подарить. Высказывались разные предложения, но ни одно из них не нашло активной поддержки других участников. В результате обсуждение «сошло на нет», участники стали заниматься каждый своим делом, уткнувшись в мобильные телефоны. Один из участников, осознав, что время уже на исходе, а задача не решена, взял инициативу в свои руки и молча начал делать пилотки из бумаги. Некоторые из остальных членов команды, заметив его действия, присоединились к нему. В итоге были наспех изготовлены пилотки для всех членов одаряемой команды.
Команда №4 приступила к обсуждению с выявления навыков рукоделия, которыми обладают ее члены, а также перечня доступных материалов. В результате члены команды решили сделать оригами в форме тюльпанов. Два члена команды, которые умели делать оригами, раздали задачи остальным членам: кто-то делал заготовки нужной формы из бумаги, кто-то сворачивал трубочки-стебли, сами мастера сворачивали головки тюльпанов и соединяли детали, кто-то раскрашивал готовые изделия. Команде удалось прийти к консенсусу достаточно быстро и по поводу самой идеи подарка, и по поводу распределения задач.
После вручения подарков командами Консультант предложила поблагодарить друг друга аплодисментами, а в качестве подведения итога – перейти к следующему упражнению.
Шаг 5. Оценка ролевой сбалансированности. Консультант задала вопрос: считают ли участники себя командами? Получив от всех участников утвердительный ответ, Консультант предложила обсудить, что такое команда и чем она отличается от традиционной рабочей группы. Каждая команда называла по одному признаку по очереди, что фиксировалось на флип-чарте. После обсуждения Консультант разъяснила участникам суть концепции командных ролей Белбина и ознакомила с основными характеристиками ключевых командных ролей, описанных в Приложении 7. После обсуждения участники анонимно заполнили опросник самовосприятия по методике Белбина для оценки соответствия участников исполняемым ими командным ролям. Заполненные опросники были переданы Консультанту для дальнейшей обработки.
Шаг 6. Обработка результатов. Результаты упражнения «Катастрофа в пустыне» были сведены в одной таблице, из которой стало очевидно, в какой группе более эффективным оказалось индивидуальное решение (средняя индивидуальная оценка оказалась выше групповой), а в какой – групповое решение (групповая оценка оказалась выше средней индивидуальной). Пример сводной таблицы приведен в таблице 3.3.