Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ современных методов управления городскими автобусными перевозками 10
1.1. Анализ и тенденции развития российского пассажирского транспорта 10
1.2. Анализ ГП «Пассажиравтотранс», как объекта исследования 23
1.3. Анализ организации и управления деятельностью в зарубежных автобусных фирмах 35
1.4. Анализ научно-прикладных разработок в области экономики и управления пассажирскими перевозками 47
2. Организаодонно-экономические основы деятельности предприятия 52
2.1. Теоретические основы формирования стратегии развития 52
2.2. Исследование факторов, оказывающих наибольшее влияние на эффективную работу гп «пассажиравтотранс» для формирования стратегии развития 59
2.3. Концепция стратегии развития ГП «Пассажиравтотранс» 69
3. Методические рекомендации по совершенствованию организации автобусных перевозок и системы управления подразделений ГП «Пассажиравтотранс» 77
3.1. Рекомендации по повышению эффективности работы автобусных парков 77
3.2. Методика расчета экономической эффективности и минимально необходимой выручки при введении коммерческих маршрутов 93
3.3. Методика анализа результатов работы коммерческого маршрута. 100
3.4. Методика оценки качества работы наиболее массовых профессий работников автобусных парков 104
Заключение 113
Литература 116
Приложения 128
- Анализ и тенденции развития российского пассажирского транспорта
- Анализ ГП «Пассажиравтотранс», как объекта исследования
- Теоретические основы формирования стратегии развития
- Рекомендации по повышению эффективности работы автобусных парков
Введение к работе
Кризис экономики в стране вызвал серьезные потрясения на автомобильном транспорте, причем наибольшие потери понес транспорт общего пользования. За период с 1985г. пассажирооборот сократился в полтора раза, обеспеченность автобусами упала в 2,2 раза, и ныне она составляет 0,3 единицы на 1 км маршрутной сети против 0,67, ранее достигнутых в России. Потребность в автобусах составляет 74 тыс. шт., а в наличии—43 тыс. шт., половина из которых нуждается в замене. Налицо кризис отрасли.
Снижение объемов транспортной работы по перевозке пассажиров, характерное для большинства городов России в период 1991-1999г., обусловлено действием ряда факторов: экономический кризис, снижение объемов финансирования общественного транспорта, увеличение льготных категорий пассажиров, уменьшение численности населения, рост безработицы, ухудшение материального положения граждан и увеличение количества индивидуального транспорта.
Безусловно, основной транспортной работой муниципального автобусного парка является социальная перевозка. Расчеты показывают, что из-за большого количества пассажиров льготной категории, предприятие теряет способность самостоятельно развиваться. Кроме того, налицо старение парка автобусов. Недалек тот момент когда 80% автобусов Санкт-Петербурга будут самортизированы. Это говорит о том, что необходима государственная политика в области оснащения автобусами, без которой государственные автобусные предприятия не смогут далее выполнять необходимый объем перевозок. Это в полной мере относится и к обновлению оборудования автобусных парков. Нелегкая жизнь автобусных парков усугубляется неподкреплен-ной финансовыми ресурсами системой предоставления социальных льгот и огромными основными фондами, до половины площадей которых, как правило, оказываются невостребованными.
Но главные проблемы лежат, конечно, в сфере разработки базовых принципов управления, оценки стратегических и тактических решений. В этих условиях из-за недостатка финансирования практически прекратил свою деятельность НИИАТ, вынужденный сдавать в аренду коммерческим организациям большую часть своих площадей, в то время когда отрасли нуждаются в новых научных решениях и рекомендациях по выходу из кризисной ситуации.
Последние десять лет политические и экономические реформы России изменили организацию работы и системы управления автобусным транспортом. Автотранспортные предприятия ощущают нехватку методических и научных разработок в области экономики и управления. Все вышеуказанное говорит об актуальности развития новых и совершенствования существующих подходов к управлению автотранспортным предприятием, осуществляющим пассажирские перевозки.
Следует подчеркнуть определенный вклад в изучении этой проблемы Будриной Е. В., Веревкина Н. И., Гольдина А. Г., Дажина В., Зайцева Е. И., Колика А. Б., Кононовой Г. А., Криницкого Е. Д., Кузнецова Е. С, Лукинско-го В. С, Миротина Л. Б., Попова В. Н., Улицкого М. П., Федорова В. А., Щетины В. А. и многих других. Но, несмотря на достигнутые результаты, непрерывное изменение экономической ситуации в стране требует дальнейшего проведения исследований в данной области.
Цель и задачи диссертационного исследования. Цель состоит в разработке и совершенствовании методов управления автобусными предприятиями, способствующих выходу из кризисной ситуации, сложившейся в автобусных парках Санкт-Петербурга. Цель обусловила постановку и решение следующих задач:
1. Проанализировать современную ситуацию в отрасли автобусного транспорта и организацию работы зарубежных автобусных предприятий.
2. Разработать стратегию развития для ГП «Пассажиравтотранс»
3. Определить наиболее значимые мероприятия и разработать конкретные меры по повышению эффективности работы и конкурентоспособности.
4. Усовершенствовать методику для расчета экономической эффективности маршрута, позволяющую оперативно варьировать временем работы на линии и определять необходимую выручку за отработанное время, и методику последующего анализа результатов работы на маршруте.
5. Разработать методику, позволяющую оценить качество работы персонала автобусных парков (водители, кондукторы, диспетчеры и т. д.).
В качестве объекта исследования выступает ГП «Пассажиравтотранс» города Санкт-Петербурга.
Методологической основой исследования послужили методы экономического и статистического анализа, основы маркетинга, теории управления и принятия решения. В процессе работы использовались данные Государственного комитета по статистике, результаты аналитических обследований финансово-экономической деятельности ГП «Пассажиравтотранс» и работы отдельных автобусных парков ГП «Пассажиравтотранс».
Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:
1. Собраны, проанализированы и обобщены данные об организации и системах управления деятельностью в зарубежных автобусных фирмах.
2. На основе анализа систем управления деятельностью ГП «Пассажиравтотранс» определена основная группа факторов, влияющих на повышение эффективности его работы и конкурентоспособности.
3. Разработана концепция стратегии развития ГП «Пассажиравтотранс», предусматривающая улучшение показателей работы автобусных парков на основе реорганизации системы управления хозяйственной деятельностью.
4. В процессе исследования усовершенствованы методики анализа результатов работы коммерческого маршрута, расчета его экономической эффективности и определения минимально необходимой выручки при введении коммерческого маршрута.
5. Разработаны методические рекомендации по оценке наиболее массовых профессий работников автобусных парков.
Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что разработанные методики и рекомендации применимы для любого автобусного парка крупного города и способствуют совершенствованию организации автобусных перевозок, повышению эффективности работы автобусного парка и снижению производственных затрат.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
Во введении обоснована актуальность проблемы, представлены цели и задачи, подлежащие решению, определены предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе проведен анализ работы пассажирского транспорта зарубежных стран, России, Санкт-Петербурга, а также, анализ научно-прикладных разработок в области экономики и управления пассажирскими перевозками. Глава содержит обобщающие сведения об основных макро и микрофакторах влияющих на работу государственных (муниципальных) автобусных предприятий; в ней приведены количественные и качественные оценки его работы и содержатся сведения о структуре и состоянии парка подвижного состава как России, так и ГП «Пассажиравтотранс» в отдельности. Обобщен зарубежный опыт организации отношений между заказчиком и предприятием, выполняющим социальные пассажирские перевозки и рассмотрены нюансы организации его работы. Результаты анализа позволили определить основное направление совершенствования работы автобусного транспорта и оценить приоритетность решения задач.
Во второй главе, на основе теории менеджмента и подробного анализа состояния ГП «Пассажиравтотранс» города Санкт-Петербурга, построена диаграмма причин и результатов, приведены данные экспертного опроса специалистов ГП «Пассажиравтотранс», с учетом которого была определена основная группа факторов, влияющих на эффективность работы автобусного предприятия, разработана концепция дальнейшего развития ГП «Пассажиравтотранс».
В третьей главе разработан ряд рекомендаций, направленных на мобилизацию внутренних ресурсов автобусного парка. В частности предлагаются конкретные мероприятия по структурной реорганизации ГП «Пассажиравтотранс» и его подразделений, представлены возможные варианты решения организационных и экономических проблем, а также разработаны методические рекомендации по анализу результатов работы коммерческого маршрута и оценки наиболее массовых профессий работников автобусных парков; усовершенствована методика расчета экономической эффективности и минимально необходимой выручки при введении коммерческих маршрутов.
В заключении сформулированы основные выводы о проделанной в диссертационном исследовании работе.
В приложении приведены данные, которые дополняют материалы разделов диссертационной работы. Все данные обобщены и представлены в виде 17 таблиц, содержащих справочные и статистические данные.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 работы общим объемом 0.8 печатных листа.
1. Анализ информации или как найти неполученную прибыль //Сб. научных трудов: Организация и управление международными автомобильными перевозками: - СПб.: СПбГИЭА, 1997 - 0.2 п. л. (в соавторстве с Власовым К. Б.).
2. Резервы повышения эффективности предприятий пассажирского транспорта //Сб. научных трудов: Экономика и менеджмент на транспорте -СПб.: СПбГИЭА, 1998 - 0.1 п. л.
3. Стратегия развития автобусного парка до 2000 года. //Сб. научных статей аспирантов СПбГИЭА: Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством - СПб.: СПбГИЭА, 1998 - 0.3 п. л. 4. Повышение эффективности работы предприятий ГП «Пассажиравтот-ранс» //Сб. научных трудов: Экономические проблемы развития отраслей народного хозяйства - СПб.: СПбГИЭА, 1998 - 0.2 п. л.
Анализ и тенденции развития российского пассажирского транспорта
Транспортный комплекс Российской Федерации включает 924 тыс. км. автомобильных дорог, 2 млн. км. автобусных маршрутов, 7.7 тыс. км. троллейбусных и трамвайных линий. По этим коммуникациям в 1997 году ежесуточно перевозилось 125,3 млн. пассажиров и свыше 17 млн. тонн грузов. Удельный вес транспортного комплекса в общем объеме перевозок пассажиров всеми видами транспорта составляет 96,5% [89, 90, 91, 103, 111 и другие].
По данным Государственного комитета по статистике в 1997 году пассажирскими автотранспортными предприятиями отрасли перевезено 25,3 млрд. человек (101,3% к 1996 году), пассажирооборот составил 231,6 млрд. пассажиро-километров (98% к 1996 году). Несвоевременная выплата дотации из средств местных бюджетов на компенсацию убытков от работы пассажирского транспорта оказывает негативное влияние как на финансовое положение предприятий, так и на социальную обстановку в коллективах. Расчетная дотация по городским и пригородным перевозкам в 1997г. составляет 10,468 трлн. рублей, фактически выделено из местных бюджетов 7 трлн. рублей. Возникшая тенденция оттока кадров, представленная в табл.1.2., усугубляется задержками в выплате (табл. 1.3.) и низким уровнем заработной платы (табл. 1.4.).
Возвращение к институту кондукторов и усиление контроля за полнотой сбора выручки способствовали росту доходов, обеспечиваемых сбором платы за проезд, с 41,9% в 1996г. до 46% в 1997 г. [75, 76] (по Санкт-Петербургу в 1998-1999 годах величина колеблется около 60%).
Убытки допущены 2906 предприятиями (69,8% от общего количества) в размере 4920,1 млрд. рублей, в том числе 2428 предприятиями автомобильного транспорта (71,9%) в сумме 2820,6 млрд. рублей или 57,3% от общей суммы убытка.
По данным Госкомстата России, за 10 месяцев 1998 года уменьшилось количество убыточных предприятий морского, речного и наземного городского электрического транспорта по сравнению с аналогичным периодом 1997 года. В то же время, увеличилось количество убыточных предприятий на автомобильном транспорте. В связи с этим, не удалось в целом по Министерству добиться уменьшения доли убыточных предприятий транспортного комплекса.
В 1997 году, как и в прошлые годы, продолжала оставаться проблема взаимных неплатежей, наиболее серьезными причинами которых являются систематические нарушения федеральным бюджетом своих обязательств, недостаток собственных финансовых средств у предприятий, несовершенство налогового законодательства, снижение ликвидности предприятий и в связи с этим ограничение участия банков в их кредитовании и использование в значительных объемах «денежных суррогатов».
По данным Государственного комитета по статистике за 1997 год фактические расходы федерального бюджета по финансированию предприятий и организаций Минтранса России составили 1019,7 млрд. руб. или 42,5% к утвержденным годовым назначениям. Долг федерального бюджета по всем статьям расходов финансирования предприятий транспорта составил 1378,3 млрд. руб. (без участия сумм по проведению зачета в общем порядке).
Дебиторская задолженность предприятий транспортного комплекса (табл. 1.5.) на 1 ноября 1997 года составила 17,8 трлн. руб. (по сравнению с началом года увеличилась на 2,8 трлн. руб. или на 19%), в том числе автомобильного транспорта-9,4 трлн. руб. (на 0,9 трлн. руб. или на 11%).
В структуре кредиторской задолженности на 1 ноября 1997 года 30,9% приходится на задолженность предприятий транспорта поставщикам, 21,8%-бюджетам всех уровней, 24%-внебюджетным фондам, около 10%-работни-кам по оплате труда. Наибольшие суммы кредиторской задолженности по платежам в бюджет (в т.ч. федеральный) и во внебюджетные фонды приходится на крупные и средние предприятия автомобильного транспорта.
Изменение тарифов в транспортном комплексе проводится в направлении либерализации путем применения свободного ценообразования на конкурентных транспортных рынках и сохранения государственного регулирования тарифов в сферах действия естественных монополий на транспорте, а также в области социально значимых перевозок. Свободные тарифы без ог раничения предельного уровня рентабельности, применяются на перевозки грузов автомобильным, воздушным, водным транспортом и на перевозки пассажиров воздушным транспортом, автомобильным и речным транспортом в межобластном и междугородном сообщениях [90, 91].
На уровне субъектов Российской Федерации регулируются тарифы на перевозку пассажиров всеми видами общественного транспорта в городском и пригородном сообщениях. Также, субъектам предоставлено право регулировать тарифы на перевозку пассажиров и багажа автомобильным транспортом (в междугородном сообщении), таксомоторами, воздушным транспортом (на местных авиалиниях) и речным транспортом (в местном сообщении и на переправах).
В 380 городах применяется контрактная форма взаимоотношений предприятий транспорта и местных органов исполнительной власти при регулировании ими тарифов на перевозки пассажиров с компенсацией дополнительных затрат на базе расчетных тарифов.
Радикальные изменения в экономике России и серьезные структурные преобразования в сфере управления транспортным комплексом потребовали создания практически новой законодательной и нормативно-правовой основы транспортной отрасли. Основополагающие правовые документы-транс-портные кодексы и уставы, правила перевозок, рассчитанные и успешно применявшиеся в условиях административно-командных методов управления, в новых экономических условиях перестали выполнять свою регулирующую роль. В связи с этим Министерством транспорта России была разработана Концепция правового обеспечения функционирования транспортного комплекса, которая определила основные направления и приоритеты нормотворческой деятельности.
За период с 1993 года законодательными органами Российской Федерации было приняты подготовленные Минтрансом России Закон "О дорожных фондах Российской Федерации", Закон "О безопасности дорожного движения". Во втором чтении Государственной Думой принята новая редакция законопроекта "О дорожных фондах Российской Федерации", в первом чтении закон "Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев автомобилей, мотоциклов и других самоходных машин". Дорабатывается проект закона "Об автомобильных дорогах в Российской Федерации". Подготовлены к согласованию проекты Кодекса внутреннего водного транспорта и закона "О городском пассажирском транспорте".
При подготовке проектов законов и иных нормативных правовых актов основное внимание уделяется вопросам формирования организационных, управленческих и экономических механизмов, соответствующих потребностям рыночной экономики, стимулирующих развитие здоровой конкуренции и повышение качества транспортных услуг. Одновременно с формированием новой общетранспортной законодательной базы осуществляется активное обновление отраслевых нормативно-правовых актов. За период с 1993 года пересмотрено и разработано вновь более 800 ведомственных нормативных актов [90, 91].
Анализ ГП «Пассажиравтотранс», как объекта исследования
Муниципальный автобусный транспорт в Санкт-Петербурге находится в составе государственной собственности Санкт-Петербурга. В целях совершенствования структуры управления пассажирским автотранспортом, сохранения единого имущественного и производственно-хозяйственного комплекса пассажирского автотранспорта Санкт-Петербурга, создания условий для обеспечения устойчивой работы предприятий транспортного комплекса распоряжением мэра Санкт-Петербурга № 1062Р от 21.10.94 произведена реорганизация предприятий и организаций пассажирского автобусного транспорта путем их присоединения к ГП «Пассажиравтотранс», автобусным паркам придан статус отдельных структурных подразделений, без права юридического лица. На ГП «Пассажиравтотранс» возложено выполнение городского заказа на перевозки населения пассажирским автотранспортом, формируемого комитетом по транспорту.
Сложная экономическая ситуация в стране отразилась и на ГП «Пассажиравтотранс», что подтверждается результатами аналитических обследований. Изношенный автобусный парк, плановая убыточность деятельности, недостаточное и несвоевременное финансирование поставили предприятие на грань срыва минимально необходимого объема перевозок. Дальнейшее ухудшение транспортной обстановки в Санкт-Петербурге может привести к неудовлетворенности перевозками широких слоев населения.
Нерегулярное финансирование и недофинансирование ГП «Пассажиравтотранс» в течение ряда лет привели к следующему (данные на 01.01. 1998 г.). уменьшается парк подвижного состава (на 38% по сравнению с 1990 годом); снижается объем перевозок (на 34% по сравнению с 1990 годом); износ транспортных средств достиг 58%; износ зданий и сооружений достиг 37%; накапливается непокрытый убыток (91 369 тыс. деном. рублей); растет кредиторская задолженность (на 01.01.98 г. составила 70324 тыс. деном. руб.); со стороны администрации города сложилась практика расчета с исполнителями за оказанные услуги путем взаимозачетов, так в 1997г. процент финансирования путем взаимозачетов в общей сумме бюджетного финансирования ГП «Пассажиравтотранс» составил около 12%.
Финансирование выполняемой транспортной работы ГП «Пассажиравтотранс» складывается из нескольких источников: 1. Бюджетные ассигнования на покрытие убытков от социальных перевозок. 2. Централизованные бюджетные средства (целевая адресная программа) на капитальные вложения, обновление подвижного состава, капитальное строительство, реконструкция зданий и сооружений и т.п. 3. Централизованные отчисления за реализацию проездных карточек (абонементных талонов в прошлом). 4. Наличная выручка парков по всем видам перевозок социальным и коммерческим. К социальным видам перевозок относятся городские и пригородные, автобусы-такси, к коммерческим-междугородные и международные, автобусы экспресс, маршрутные такси и заказные перевозки. 5. Прочие доходы за оказанные услуги, в т. ч. по размещению рекламы.
Объем финансирования пассажирского транспорта из городского бюджета не соответствует расчетным и фактическим затратам на выполнение пассажирских перевозок на 48%. Невыполнение обязательств в части бюджетного финансирования, нарушение сроков платежей, недофинансирование к расчетной потребности приводили к вынужденному отвлечению средств на выплату процентов по банковским кредитам, значительному росту кредиторской задолженности.
Как видно из табл. 1.10. объем бюджетных ассигнований в первом полугодии 1998 года сократился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 11%, а объем перевозок-только на 2%, объем бюджетных ассигнований на 100 место-км понизился на 9% и составил 1,2 руб.
Решение по установлению тарифов на проезд в пассажирском транспорте (городские и пригородные перевозки, автобусы-такси на социальных маршрутах) принимает губернатор СПб. Следует отметить, что для приго родных маршрутов губернатором утверждается только верхняя граница тарифа, и по согласованию с Комитетом по транспорту ГП «Пассажиравтотранс» может снижать или поднимать тариф до обозначенного предела по мере необходимости (обычно, это происходит по предложениям парков).
Тарифы на такие коммерческие виды перевозок, как маршрутные так си, автобусы-экспресс и заказные, устанавливает ГП «Пассажиравтотранс» при обязательном согласовании с Комитетом по транспорту. Тарифы на междугородные и международные перевозки устанавливаются ГП «Пассажиравтотранс» без согласования с Комитетом по транспорту.
На текущий момент в отношении установления тарифов действуют следующие распоряжения администрации города: Распоряжение мэра СПб. N 433-р 14.06.93 «О тарифах на заказные автобусные перевозки». Распоряжение мэра СПб. от 30.12.93 N 1051—р «О тарифах на проезд на маршрутах-экспрессах, обслуживаемых автобусами с мягкими откидными сиденьями». Распоряжение мэра СПб. от 17 января 1996 года N 40-р «О тарифах на проезд в пассажирском транспорте (с изменениями на 29 января 1997 года)». Распоряжение губернатора СПб. от 20 сентября 1996 года N 236-р «О тарифах на проезд в пассажирском транспорте».
На протяжении последних лет изменение тарифов на пассажирские перевозки в Санкт-Петербурге в основном определялось потребностью в возмещении затрат при выполнении перевозок. На момент 01.07.98 г. доходы ГП «Пассажиравтотранс» на социальных перевозках с учетом централизованных отчислений от реализации билетной продукции покрывают порядка 39% расходов.
В ходе транспортной реформы администрацией Санкт-Петербурга рассматривались различные пути поиска дополнительных источников доходов, кроме повышения тарифа, которое на прямую связано с социальным фактором (см рис 1.4.), в том числе и возможность введения коммерческих видов перевозок на социальных маршрутах [119].
Из структуры затрат ГП «Пассажиравтотранс» (см. табл. 1.11.) видно, что основные это заработная плата с начислениями-45%, топливо-22% и амортизация—14%. Фактическая себестоимость не отражает минимально необходимого объема затрат, которые должны производится для выполнения транспортной работы и поддержания транспорта в рабочем состоянии, отвечающем требованиям, предъявляемым для данной отрасли городского хозяйства в части безопасности и регулярности движения.
Недостаток собственных и бюджетных средств приводит к тому, что искажается структура себестоимости, т.к. финансовые ресурсы в первую очередь направляются на статьи обеспечивающие эксплуатационную рабо-ту-на заработную плату и приобретение топлива, что составляет 67% от общих затрат. Доля затрат на капитальный ремонт сократился до 2%, при том, что наблюдается старение и снижение численности подвижного состава, следствием чего является уменьшение маршрутной сети, снижение протяженности маршрутов и увеличение интервалов движения.
Теоретические основы формирования стратегии развития
Различают семь основных элементов управления: стратегия (средства достижения цели), структура, система и процедура работы, стиль, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые (общие для персонала) ценности. Схема взаимодействия этих элементов между собой, представленная на рис. 2.1., получила известность как схема «7-С» консалтинговой фирмы «Маккинси».
В настоящее время, особое значение для развития предприятия приобретает грамотно выработанная и экономически обоснованная стратегия. По мнению специалистов, наиболее характерными особенностями деятельности всех быстроразвивающихся фирм, независимо от их размера и специализации являются гибкость стратегии, позволяющая приспособиться к любым условиям. Не используя стратегическое планирование, организация не имеет четкого направления в развитии предприятия.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала» и представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижению ее целей. Приблизительная схема разработки стратегии представлена на рис.2.1. По своему существу стратегия, это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности. К стратегической, относится любая проблема, связанная с нахождением оптимального варианта распределения ресурсов, от которого, в течение длительного периода времени будут зависеть условия и результаты деятельности предприятия.
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные внешние изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Стратегические планы принимаются на высшем уровне управления и включают в себя все аспекты деятельности фирмы: исследования, разработки, производство, маркетинг и управление. На стратегическом уровне идет поиск ответов на вопросы: стоит ли что-то делать, а если делать, то зачем, с какой целью (на исполнительном - что делать, оперативном - как делать).
Различают две модели (рис.2.2.; 2.3. и табл.2.1.) разработки и выполнения стратегии: американская и японская. В табл.2.2. приведены некоторые важнейшие элементы в стратегии (а также в структуре и в системе) управления японскими фирмами, прогнозируемые в 90-е годы [39].
Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных позиций. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются выбор миссии и цели. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии. Миссия, это общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Она должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено всем сотрудникам организации.
После, выбираются цели организации, которые устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей (Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентации: теоретические, экономические, политические, социальные, эстетические и религиозные [88]) и целей, на которые нужно ориентироваться. Необходимо отметить, что цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и поддерживаемыми. Долгосрочные цели обычно имеют широкие рамки, и они формулируются в первую очередь. Далее, для их обеспечения, вырабатываются средне и краткосрочные цели. Процесс формирования миссий и целей представлен на рис.2.4.
Формулирование миссий и целей [88] Для наглядного отображения целей и факторов, оказывающих на нее набольшее влияние можно воспользоваться диаграммой причин и результатов («рыбья кость»), описанной Хитоси Куме [112]. На рис 2.5. представлен образец такой диаграммы, где связь 1-2 - является основной линией предприятия, а ветви 3,4,5,6 - основные составляющие успешного достижения цели, далее, каждая ветвь, делится на подветви, которые являются основными её элементами.
После установления миссии и целей необходимо оценить воздействие внешней среды по трем параметрам: определить изменения, которые могут воздействовать на развитие стратегии, определить факторы, которые ставят под угрозу срыва работу фирмы и факторы оказывающее наибольшее влия ниє для достижения целей. Другими словами анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируют внешние факторы, чтобы оценить возможности и угрозы для фирмы.
Для изучения внутренних проблем, проводится управленческое обследование, которое представляет собой методическую оценку предприятия, для выявления стратегически сильных и слабых сторон. С целью определения важности факторов, целесообразно провести анкетное обследование. По мнению зарубежных специалистов по маркетингу, в обследование рекомендуется включить минимум четыре элемента: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство) и человеческие ресурсы.
Необходимо отметить, что процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
По нашему мнению, достичь повышения эффективности работы пассажирского транспорта можно путем диверсификации основных видов деятельности, под которой понимается переориентация принципов работы автобусного транспорта на социальных и коммерческих перевозках, поиск новых способов получения дохода (сервисные услуги, аренда и т. д.). На рис. 2.6. представлены основные группы факторов, влияющие на повышение эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. Цель достигается путем работы в шести направлениях: 1. Организационно - правовые аспекты.
Отсутствует Закон о Государственной транспортной политике Российской Федерации и автомобильном транспорте в частности. Практически нет единых правил для всех перевозчиков.
Необходимо создание законодательной базы, четко регламентирующей оплату, объем выполнения и условия перевозок. Отсутствует специальный фонд поддержки общественного пассажирского транспорта, формируемый за счет, например, введения налога на продажу автомобильного топлива, подвижного состава и сбора с проживающих в гостиницах. Не упорядочено использование транспортного налога.
Рекомендации по повышению эффективности работы автобусных парков
В условиях рыночных отношений, учитывая экономическую ситуацию в стране и крайне ограниченные финансовые возможности города, необходимо в первую очередь решать вопросы по повышению эффективности работы пассажирского автобусного транспорта внутри системы ГП «Пассажиравтотранс», рассчитывая, главным образом, на внутренние резервы.
Большинство малых и частных компаний уже перестроили свою структуру и род деятельности в соответствии с новыми принципами экономики. Но, к сожалению, большинство наших крупных предприятий, слишком инертны, и продолжают работать в соответствии со старыми принципами. Конечно, нельзя отрицать того, что частично, новые экономические принципы и решения были взяты на вооружение, и что они дают свои результаты, но это дает возможность только для поддержания жизни предприятия. Для качественного развития необходимо менять его структуру и принципы работы, несмотря на высокую стоимость и болезненность этого шага. При ныне существующей схеме производства (по данным отдела кадров автобусного парка № 6) на предприятии работает 1985 человек (по состоянию на 01.04.1999). Из них:
Водители и кондукторы - категория, занимающаяся основным видом деятельности и приносящая доход. Несложные расчеты показывают, что на 5 человек приносящих непосредственный доход приходится 3 человека вспомогательного производства. Другими словами, на один автобус (413 авт.) приходится 4,8 человека (1.05 /1.28 в мае 1998г./ рабочих рем. зоны и 0.35 служащих и персонала их обслуживающего), в США этот показатель колеблется около 2.2 человек на один автобус. Содержание этих работников ложиться на накладные расходы предприятия.
Ныне существующая организационная структура морально устарела. Отсюда можно сделать вывод: необходимо проведение мероприятий в части решения вопроса о перераспределении функций между линейными подраз-делениями-в сторону повышения эффективности управления и снижения издержек на управление за счет использования преимуществ линейно-функциональной системы управления предприятием. Для этого необходимо: 1. Исследовать структуру предприятия, штатное расписание и потоки информации. 2. Определить стратегию предприятия. 3. Составить новую структурную схему, где были бы налажены связи и потоки информации и исключены ненужные составляющие. 4. Выделить центры финансового учета и ответственности. 5. Окончательно определить структурную схему и финансовою структуру. 6. После этого можно проводить подбор персонала в связи с новыми требованиями.
У новой схемы должны быть формализованы функции, определена иерархия и задана логика отношений. Совершенствование структуры управления всей системы ГП «Пассажиравтотранс» должно идти в следующих направлениях: - Четкая структуризация стратегического и оперативного блока управления; - Устранение дублирования и раздробленности важнейших функций между отдельными структурными подразделениями; - Централизация функций управления, оптимизация состава и объема функций автобусных парков в сторону увеличения удельного веса функций эксплуатационной деятельности. Соответствующие изменения должны отразиться на штатной структуре автобусных парков. - Изменение (создание) концепции управления деятельностью ГП «Пассажиравтотранс». В части оперативного управления-решение задач текущего управления производством, на основе методов управленческого учета, контроля отклонений от нормативов по центрам ответственности, планирование затрат и пр. В части стратегического управления-разработка бизнес-плана развития предприятия на основе разработки бюджетного процесса для всех подразделений и служб предприятия. - Централизация элементов и средств управления-создание единой службы АСУ ГП «Пассажиравтотранс», единого информационного пространства и др.; - Создание централизованной службы и единой информационной системы материально-технического снабжения. - Реструктуризация имущественного комплекса ГП «Пассажиравтотранс», которая включает в себя: инвентаризацию имущественного комплекса; определение технического состояния и функционального соответствия объектов с учетом всех видов накопленного износа; установление качественного и количественного состава основных средств производственным программам предприятия; разработку и внедрение системы управления имуществом с целью извлечения дохода.
На уровне ГП «Пассажиравтотранс» новая система должна соответствовать следующим параметрам: Дивизиональная структура управления. Средства бюджетного финансирования среди автобусных предприятий (АП) распределяются через управляющую компанию ГП «Пассажиравтотранс». Сбор выручки и расходование собственных средств осуществляет АП. Централизованное материально-техническое снабжение осуществляется по определенному перечню статей затрат (топливо, автошины, агрегаты и т. д.). Заказчиком транспортной работы является администрация города (непосредственно через ГП «Пассажиравтотранс»). Для точной оценки экономического эффекта от усиления централизации внутри ГП «Пассажиравтотранс» и поисков дополнительных резервов повышения эффективности требуется полное обследование предприятия консалтинговыми компаниями с составлением детальных планов работ по совершенствованию системы управления. Чтобы увидеть отдачу каждой службы и подразделения парка, имеет смысл оценить работу каждого подразделения, приведя к финансовому результату. Выявление служб и подразделений, работа которых неэффективна и которые неоправданно обременительны для предприятия, становится возможным после внедрения методов и средств управленческого учета:
