Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретическое исследование процесса формирования кадрового потенциала в молодежных организациях 8
1.1. Молодежная политика стран и модели социального взаимодействия органов государственной власти и молодежных организаций 8
1.2. Содержание понятия формирования кадрового потенциала и особенности формирования кадрового потенциала молодежных организаций 18
Глава 2. Методологические подходы к управлению кадровым потенциалом молодежных организаций 47
2.1 Факторы, оказывающие влияние на формирование кадрового потенциала молодежных организаций 47
2.2 Структурно-логическая модель кадрового планирования и управление процессом формирования кадрового потенциала молодежных организаций 74
2.2.1 Принципы формирования кадрового потенциала 74
2.2.2 Методы воздействия на кадровый потенциал организации 74
2.2.3 Оценка состояния кадрового потенциала организаций 77
2.2.4 Структурно-логическая модель кадрового планирования в молодежных организациях 98
Глава 3. Формирование модели и механизма кадрового потенциала молодежных организаций 109
3.1 Социальное взаимодействие органов государственной власти по формированию кадрового потенциала молодежных организаций 109
3.2 Механизм управления кадровым потенциалом молодежных организаций115
3.3 Контроллинг кадрового потенциала молодежных организаций 126
Заключение 140
Библиография 143
Приложение 143
- Молодежная политика стран и модели социального взаимодействия органов государственной власти и молодежных организаций
- Факторы, оказывающие влияние на формирование кадрового потенциала молодежных организаций
- Структурно-логическая модель кадрового планирования в молодежных организациях
- Контроллинг кадрового потенциала молодежных организаций
Молодежная политика стран и модели социального взаимодействия органов государственной власти и молодежных организаций
Молодежные организации рассматривают как форму объединения молодых людей с целью достижения определенных целей [54]. В данном случае молодежной организацией можно считать объединение молодежи, которое действует согласно общим интересам и условиям с целью достижения основных задач, не включая их личностные отношения.
Как отмечает Дж. Фишер, молодежные организации выступают независимым сектором в обществе и посредником в диалоге «государство – молодежные организации» [81].
Очень часто молодежные организации называют организациями третьего сектора (термин введен В. Нильсеном в 1979 г.). Первым сектором выступает государство, вторым – коммерческие институты, а третьим – само гражданское общество, которое включает в себя институты и объединения разного рода деятельности. Именно к третьему сектору и принадлежат молодежные организации.
Согласно результатам исследования “Civicus Index on Civil Society”, молодежные организации признаются одним из видов организаций гражданского общества и составляют в ней отдельную подсистему [77].
Проанализировав различные интерпретации сущности молодежных организаций, автором предлагается понимать под молодежными организациями социальные сообщества, сформированные молодыми людьми на добровольных началах для достижения определенной цели, которые имеют все признаки институционализированного образования (имеют определенную структуру, систему норм и правил, проходят процессы легитимации и легализации), а также отвечают за формирование гражданского общества, выполняя функцию посредника между государством и общественностью.
В контексте данного исследования целесообразным является определение понятий «объединение», «организация» и «движение» с целью устранения возможности их подмены. Термин «объединение» является общим и включает в себя более узкие понятия «организация» и «движение». В отличие от организации, движению присуща аморфная, слабоорганизованная структура.
Необходимо отметить, что разновидностями объединений являются ассоциации и союзы, которые также создаются для удовлетворения групповых интересов и отличаются по уровню самоорганизации. В свою очередь, понятие «организация» (от франц. оrganіsatіon – упорядочение) определяется как разновидность социального образования, совокупность людей, их групп, объединенных для общей деятельности, реализации в рамках определенной структуры соответствующей программы или целей, решения определенных задач на основе общности интересов. Таким образом, молодежные организации являются разновидностью общественных.
Функционирование молодежных организаций в современном мире рассматривается в неразрывной связи с государственной молодежной политикой.
Государственная молодежная политика в каждой стране формируется согласно национальным традициям работы с молодежью, которая имеет или динамический, или статический характер. В подходах к формированию и реализации национальных молодежных политик наблюдается большое разнообразие. Обзор молодежных политик стран по ряду географических регионов (Европа, Ближний Восток, Россия) дан в приложениях I- III.
Согласно результатам исследований А.В. Соколова [53] в процессе формирования молодежной политики Совет Европы уделяет особое внимание формированию европейского молодежного самосознания, которое связано с расширением возможностей в сфере образовательного, культурного и духовного развития. Важной особенностью европейской молодежной политики является то, что молодые люди, по мнению европейских институтов, являются больше европейцами, чем предыдущие поколения. В связи с тем, что в европейских странах активность молодежи предъявляет требования к автономности для развития и выражения своих идей, молодежная политика должна «пропагандировать доступ к социальной автономности» и «помогать молодежи быть автономными, надежными, креативными, ответственными за других» [53].
В странах Европы сложились различные подходы к формированию молодежной политики и ее внедрению. Можно выделить пять моделей: универсалистская модель стран Скандинавии; социал-демократическая модель Германии; общественная модель Великобритании; протекционная модель стран Центральной Европы; централизованная модель стран Средиземноморья.
Таким образом, на начало ХХІ в. в Европе государственная молодежная политика в своем развитии приобрела целиком определенные формы и осуществляется по нескольким принципиально различным моделям. Молодежь как социальная группа является частью общих социальных отношений в любом государстве. Поэтому на ее социальную активность, в том числе участие в трудовых отношениях, влияет и вся система трудоустройства, проведение профессиональной деятельности и управление карьерой.
Большинство европейских стран имеют каскадную структуру реализации молодежной политики:
первый уровень - законодательная база и общие направления ее реализации разрабатываются на уровне центрального правительства;
второй уровень - правительство, в свою очередь, делегирует возможности ее осуществления региональным и муниципальным администрациям;
третий уровень - молодежные организации [80].
В европейских странах можно выделить следующие общие элементы молодежной политики государств:
социальная взаимосвязь между правительством, молодыми людьми и обществом посредством консультаций;
информация о правах молодых людей и советы о возможностях для них;
свобода культурного, творческого и политического выражения;
культура продолжения образования, в том числе профессионального;
поддержка молодых семей;
поддержка и поощрение активного проведения свободного времени;
целевая организация профессиональной подготовки тех, кто работает с молодыми людьми;
исследование трудностей, с которыми сталкиваются молодые люди;
содействие международным связям между молодыми людьми.
В настоящее время специальное молодежное законодательство существует в большинстве развитых как европейских, так и азиатских стран, хотя вопрос об интегрированной молодежной политике до сих пор находится на стадии активного обсуждения международного сообщества. Довольно часто молодежное законодательство ограничено формальным образованием. В ряде стран молодежная политика, молодежная работа и молодежное законодательство являются элементами хорошо структурированного и определенного молодежного сектора, другие страны не выделяют молодежный сектор как направление деятельности государства, здесь молодежная политика и молодежное законодательство являются составляющими традиционных направлений - социального, образовательного, культурного, здравоохранения.
Учитывая участников молодежного сектора, способы координации молодежной политики, молодежное законодательство, страны можно классифицировать по трем категориям:
1) с развитым молодежным сектором. Здесь молодежная политика непосредственно сконцентрирована в хорошо определенном молодежном секторе, который доминирует (например, Австрия, Люксембург, Лихтенштейн, Испания, Греция, Португалия);
2) с ограниченным молодежным сектором. Молодежная политика частично передана специализированному молодежному сектору, а частично распределена среди традиционных секторов, таких как образование, трудоустройство, здравоохранение (например, Нидерланды, Франция, Бельгия, Ирландия, Финляндия, Швеция, Норвегия);
3) без специального молодежного сектора. Молодежная политика распределена по традиционным секторам без выраженного центра (например, Великобритания, Исландия, Италия, Дания) [97].
Главным аспектом успешности государственной молодежной политики является способность общества обеспечить необходимый баланс государственных и общественных принципов в указанной сфере. Анализ опыта формирования и осуществления молодежной политики в рассмотренных странах свидетельствует, что государственное регулирование в данной сфере является сложным и важным вопросом, и эффективность такой политики имеет тенденцию к снижению как в случае превышения полномочий государства и его чрезмерного вмешательства, так и в процессе минимизации использования государственных механизмов. По мнению автора, показательной с точки зрения высокой эффективности является модель государственной молодежной политики Германии. Проведение государственной молодежной политики согласно модели Германии предусматривает при наличии мощной законодательной базы сдержанное вмешательство государства в жизнь и дела молодежи и предоставление государственной помощи именно той категории молодежи, которая ощущает в ней крайнюю потребность, а также привлечение широкой массы молодежи к самостоятельному решению собственных проблем.
Таким образом, можно констатировать, что в большинстве стран молодежная политика призвана содействовать молодым людям в становлении их жизненного пути, в частности, в обеспечении занятости и активного участия молодежи в общественных процессах.
Факторы, оказывающие влияние на формирование кадрового потенциала молодежных организаций
Для формирования кадрового потенциала молодежных организаций необходим анализ факторов, которые влияют на него. В литературе по управлению, системному анализу и исследованию категории потенциала исследователи акцентируют внимание на неразрывности исследования системы и ее факторов [10].
По мнению ряда исследователей, анализ и обоснование влияния факторов на формирование кадрового потенциала организации позволяют сформировать совокупность тех, которые оказывают на потенциал непосредственное влияние (Табл. 4).
Традиционно факторы, которые влияют на формирование кадрового потенциала организации, подразделяются на две группы: внешние и внутренние. Однако необходимо отметить, что изменение в направлении процесса вряд ли может быть обусловлено только вмешательством внешних сил, причина изменения находится в самом процессе.
Ряд авторов выделяют группу личностно-индивидуальных факторов формирования кадрового потенциала организации, к которым относят: психологические характеристики (интересы, нужды, коммуникативность, мотивы, ценностные ориентации); состояние здоровья и физиологические характеристики; моральные качества личности [56]. В других вариантах классификации исследователи выделяют внешнюю, промежуточную, производственную, внутреннюю систему факторов или же различают три группы факторов: иерархическая структура организации, культура и рынок.
Вышеизложенное свидетельствует о существовании нескольких подходов к классификации факторов, однако общим для них является дифференциация по принципу «внешний-внутренний» относительно рассматриваемого объекта – организации [28].
Стоит признать, что как предложенная специалистами бинарная классификация факторов (внешний-внутренний), так и дополнительные классификации по некоторым функциональным признакам, не в полной мере отражают процессы формирования и влияние факторов на качество кадрового потенциала. В связи с этим, по мнению автора, целесообразно исследовать данный вопрос с точки зрения взаимодействия внутренне-организационных систем и среды развития организации, сохраняя при этом идею о диалектическом единстве противоположностей, присущему как системам, так и среде. Согласно указанным признакам можно предложить классификацию агрегированных ключевых факторов, и условий взаимодействия разных сред, которые оказывают взаимное влияние на формирование кадрового потенциала организации. По мнению автора, удобная в использовании структура факторов формирования кадрового потенциала молодежных организаций состоит из двух групп и четырех подгрупп - по две в каждой группе:
внешние факторы
- общемировые внешние факторы
- внутригосударственные внешние факторы
внутренние факторы:
- системные внутренние факторы;
- личностные внутренние факторы.
Внешние факторы определяют тенденции внешней среды, в которой функционирует организация и напрямую или опосредовано они влияют на формирование совокупности системных и индивидуальных внутренних факторов, которые, в свою очередь, оказывают взаимное влияние. Причем влияние происходит не только между группами и подгруппами, но и внутри подгрупп: одни факторы могут воздействовать на другие внутри подгруппы. Стоит также отметить, что индивидуальные факторы, касающиеся характеристик сотрудников, выступают в данном случае и объектом управления, непосредственно образуя кадровый потенциал.
На рис. 2.1 представлена схема взаимодействия государства и молодежной организации с учетом влияния факторов.
Внешние факторы больше влияют на качественные и количественные характеристики кадрового потенциала молодежной организации, которые связаны с его численностью и половозрастной структурой, использованием рабочего времени и формируются во внешней среде организаций как прямого, так и косвенного действия [58]. Необходимым условием успешного функционирования организации является ее баланс с внешней средой – системой внешних относительно организации ресурсов, совокупностью организаций, с которыми данная организация находится в состоянии взаимозависимости, а также с социокультурным окружением.
Выделение внутренних системных, организационных факторов связано с тем, что развитие кадрового потенциала организации является ее составной частью и находится во взаимодействии с другими ее составляющими. Группа системных внутренних факторов, оказывающая влияние на формирование кадрового потенциала образуется непосредственно с учетом особенностей развития системы управления персоналом в молодежной организации, исходя из организационной специфики воспроизведения человеческих ресурсов, которая диктует свои особенности соответствующих социальных условий жизнеобеспечения кадров. Системная природа развития кадрового потенциала предопределяет наличие внутрисистемных факторов, поскольку изменения в каждом ее отдельном элементе или их совокупности неизбежно приводят к изменениям в системе в целом.
Предложенная классификация факторов базируется на положениях теории систем вследствие того, что, рассматривая формирование кадрового потенциала как процесс, который имеет соответствующие цели, механизм управленческого действия, который производится средствами формирования и развития, и организацию труда, которая предоставляет организованность всем элементам системы человеческой деятельности, можно констатировать, что свойства системы формирования кадрового потенциала – производные от свойств его элементов. С изменением элементов системы меняются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов в системе формирования кадрового потенциала появляются новые свойства.
Личностные факторы характеризуют кадры, которые являются носителем компетенции. Среди факторов, которые характеризуют человека, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы. Однако все они, в первую очередь, связаны с природными данными человека, вследствие чего необходимо понимание закономерностей развития человека, которые приводят к созданию в организации условий, которые содействуют этому развитию. Уровень развития отдельных сотрудников состоит из уровней их компетенции и вовлечения в дела организации. Компетенции можно подразделить на две основные группы: общие (универсальные, ключевые) и профессиональные (предметно-специализированные). В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией формирования кадрового потенциала организации является так называемая «знающе - умеющая», в которой основной акцент делается на обновление, пополнение и усовершенствование знаний, навыков и умений работника.
В качестве примера, демонстрирующего разнообразие факторов, влияющих на формирование кадрового потенциала молодежных организаций, рассмотрим соответствующие организации в Иордании. Кадровый потенциал для молодежных организаций данной страны является важнейшим элементом в системе управления персоналом, его формирование происходит под влиянием множества факторов, определяющих тенденции его воспроизводства и результативность использования. Остановимся на рассмотрении внутригосударственных внешних факторов.
Структурно-логическая модель кадрового планирования в молодежных организациях
Система формирования кадрового потенциала молодежной организации должна ориентироваться на его развитие и учитывать управление развитием кадрового потенциала в целом, включая формирование, распределение кадрового потенциала, управление его функционированием, обретением и развитием знаний и профессионализма работников [60]. Такая структура в большей мере отражает переход к новым стандартам деятельности молодежных организаций, изменения требований к работникам, политику развития человеческих ресурсов. Каждая из подсистем предусматривает наличие органов управления, которые функционируют в рамках конкретных задач.
Формирование кадрового потенциала молодежных организаций должно носить комплексный характер, включая процессы использования, оценки и усовершенствования кадрового потенциала с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды деятельности молодежных организаций, что в результате обеспечит повышение эффективности управления деятельностью молодежных организаций в целом [2]. В данных условиях приобретает актуальность системный подход к разработке концептуального плана формирования кадрового потенциала молодежных организаций, который должен учитывать все особенности диагностики управления кадровым потенциалом молодежных организаций с целью обеспечения их эффективного развития.
Формирование кадрового потенциала молодежных организаций необходимо рассматривать в рамках всей системы управления развитием кадрового потенциала как комплексной системы, которая обеспечивает установление, диагностику, решение и прогнозирование появления проблем в использовании, оценке и развитии кадрового потенциала в плоскости основных направлений деятельности и управленческого цикла для повышения эффективности управления молодежной организацией в целом. Система принятия управленческих решений относительно избрания стратегии развития кадрового потенциала молодежных организаций при сопоставлении и согласованности политики и стратегии развития кадрового потенциала, тактических и стратегических мер, позволит учесть особенности влияния специфических факторов и соответствующих показателей в зависимости от состояния кадрового потенциала молодежных организаций и планов их развития.
Основой разработки альтернативного кадрового плана является прогнозирование потребности в кадрах. При разработке альтернатив кадрового плана необходимо учитывать состояние и тенденции развития кадрового потенциала. Кадровое планирование должно быть ориентировано на реализацию текущих задач и стратегию развития молодежных организаций. После анализа альтернативных вариантов кадрового плана принимают решение об утверждении варианта, адекватного требованиям стратегии молодежных организаций. Требования к кадровому плану должны обязательно учитывать перспективные компетенции персонала. Реализация кадрового планирования предусматривает систематизацию информации о внутренних и внешних источниках привлечения кадров, разработку и утверждение кадрового плана.
Кадровая политика, стратегия, цели и задачи молодежных организаций определяются государством, как главным заказчиком молодежной политики и инвестором этих организаций. Как уже отмечалось, молодежь, как правило, не имеет достаточно устойчивого материального положения, чтобы самостоятельно финансировать работу организации, поэтому, чаще всего, эту обязанность берет на себя государство. При этом интересы инвестора обеспечиваются правильным с точки зрения государства воспитанием, социально-политической ориентацией молодых людей, привитием им определенных навыков, например, финансово-экономического характера, ориентированием их на пропагандируемый государством образ жизни и социально одобряемое поведение. Приоритеты молодежной политики государства определяются внешне- и внутриполитической обстановкой, социально-экономическими потребностями государства, планируемой траекторией развития не только конкретной страны, но и надсистемы – географического региона, а, возможно, и мировыми тенденциями, и подсистем – отдельных областей, входящих в государство.
Важно заметить, что, даже если молодежная организация является исключительно добровольным объединением юношей и девушек, инициированным самими молодыми людьми, имеющими какие-либо сходные интересы, и финансируемым за счет уплачиваемых ими членских взносов (такие организации существуют, например, в США), то есть государство напрямую не влияет на работу молодежной организации, оно обязательно проявляет интерес к ее работе. Молодежь – наиболее гибкая, восприимчивая и потому уязвимая часть общества, которая довольно легко может попасть под негативное влияние. Это объективная особенность молодых людей, находящихся в поисках верного жизненного пути. Прежние авторитеты, работавшие в детстве – родители, старшие родственники – ослабевают, иногда вообще переходят в категорию антиавторитетов, молодежь пытается осознать собственные приоритеты, пытается создать свои жизненные установки. Это требование прогресса, преобразования, развития общества. При правильном подходе и регулировании процесс поиска молодым человеком своей идентичности приводит к появлению личности, запрос на которую формируется государством. Обязанность ответственного государства – оградить молодежь от возможных отрицательных последствий негативных влияний, научить им противостоять, позаботится о том, чтобы молодежь выбрала достойный жизненный путь. Поэтому для положительных перспектив любого государства молодежная политика и ее грамотная реализация являются крайне важным аспектом. Данная работа не предусматривает подробного изучения возможностей и методов формирования государственных стратегий, в том числе и в части молодежной политики. Для нас важно лишь, что такая политика является важной частью стратегии развития любой страны, формируется государством и задает базовые установки для работы молодежных организаций.
Молодежные организации, получив базовые установки, определяющие их кадровую политику, стратегию, цели и задачи, осуществляют кадровое планирование. Кадровое планирование строится на совокупности информации, описывающей кадровый потенциал молодежной организации, перспективные компетенции персонала, и стратегию развития организации, взаимоувязанную с прогнозируемой потребностью в кадрах.
Индивидуальная стратегия развития каждой молодежной организации определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые ставит для молодежного сектора государство. Сформулированные в общем виде государством, цели и задачи преломляются руководством организации через специфику и направленность организации и получают конкретное воплощение в стратегии развития организации, подкрепленной конкретными, желательно измеримыми, целями, задачами, а, возможно, сразу и планируемыми мероприятиями. Организацией могут быть выбраны и поставлены в приоритет те обобщенные цели и задачи для молодежного сектора, которые максимально соответствуют ее специфике. Так, спортивные организации, организации, ориентированные на физкультурно оздоровительную деятельность, выберут в приоритет задачи, связанные с оздоровлением молодого поколения, укрепления физического состояния молодых людей; а организации, занятые организацией клубного досуга, например, возьмут на себя задачи повышения культуры населения, формирование технической грамотности и т.п. При этом достижения в том или ином направлении будут оцениваться особенностями конкретной области страны, контингента, с которым конкретная организация предполагает работать. В частности, физкультурно-оздоровительная организация, ведущая свою деятельность в городе, где население главным образом ведет сидячий образ жизни, к тому же избыточно неправильно питается, будет ставить более скромные цели и решать иные задачи, чем аналогичная по направленности организация в сельской местности, работающая со здоровым сильным контингентом, с детства занимающимся по многу часов физической работой. И напротив, городская организация, взявшая на себя задачу формирования компьютерной грамотности молодого населения, в которой каждый второй член имеет компьютер с подключением к интернету, будет в постановке целей более амбициозна, чем ее сельский аналог, где несколько компьютеров есть только в районном центре.
Очевидно, что, работая в одном и том же целевом направлении, обозначенном государством, эти организации будут планировать разные мероприятия и для их проведения кадры им понадобятся с разными компетенциями. Отсюда потребность в определении перспективных компетенций персонала, который должен уметь грамотно провести спланированные мероприятия, ориентируясь на задачи организации и обеспечивая тем самым достижение ее целей, реализацию стратегии развития.
Контроллинг кадрового потенциала молодежных организаций
Контроллинг в данном контексте должен стать информационной поддержкой принятия управленческих решений по формированию кадрового потенциала в организации на обоих уровнях управления: государственном и внутриорганизационном.
В теории под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменной поддержки принятия решений в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать ключевые направления развития системы управления персоналом. В основе контроллинга персонала лежит систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Согласно мнению специалистов, r целям контроллинга персонала относят [29]:
координацию всех подсистем (функций) управления персоналом для оптимизации деятельности организации и достижения главных целей предприятия;
координацию между самой подсистемой управления персоналом и другими управленческими подсистемами (организационной, информационной, контрольной, плановой).
Основные функции контроллинга персонала заключаются в построении информационной системы для систематизации прогнозной, целевой и нормативной информации; измерении степени достижения цели, анализе отклонений; разработке и координации мероприятий для устранения негативных отклонений и реализации предложений по улучшению.
Функции контроллинга:
методическая;
контрольная;
аналитическая;
коммуникационная;
плановая;
поддержка принятия решений.
Реализации основных функций контроллинга персонала способствуют выполнение следующих задач [31]:
консультирование руководства, в том числе руководителей управления персоналом, по вопросам оценки персонала, по стратегическим направлениям развития персонала;
координация формирования оптимальной системы мотивации персонала, оптимизация системы вознаграждения персонала;
формирование и оптимизация бюджета затрат на персонал, разработка системы показателей для оценки производительности персонала, контроль эффективности использования персонала;
планирование персонала, обоснование количественной и качественной потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах, а также экономическое обоснование сокращений персонала; анализ причин текучести кадров и анализ отклонений показателей по персоналу;
участие в разработке направлений развития персонала и повышения его компетентности, формализация требований к персоналу и выработка профилей компетенций с учетом стратегии, финансового состояния организации, этапа жизненного цикла, а также с учетом затрат на персонал.
Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для систематизации, формализации, переработки, и дальнейшего использования информации о персонале. Для обеспечения руководства организации, сотрудников службы управления персоналом и самих работников необходимой информацией, используются соответствующие технические, методические и организационные средства.
Процесс контроллинга кадрового потенциала в данном контексте можно реализовать с применением различных организационных схем. Его можно осуществлять в децентрализованной и централизованной форме. В свою очередь, каждая из форм может иметь варианты практического внедрения.
На Рис. 3.4 показана схема организации централизованного контроллинга. При организации централизованного контроллинга все контроллинговые функции сосредоточены на государственном уровне в рамках Департамента контроллинга, который самостоятельно транслирует организациям решения, принятые на государственном уровне и собирает о них информацию, обеспечивая как прямую, так и обратную связь. Различаться в рамках данного организационного решения могут позиционирование Департамента контроллинга на уровне государственного управления и организация самого департамента. Лучшим решением по позиционированию на уровне госуправления, на взгляд автора, будет придание Департаменту контроллинга статуса, равного ДУКП. Однако в реальной ситуации это может способствовать появлению соперничества между Департаментами, что отрицательно скажется на работе. Тогда возможна схема подчинения одного Департамента другому и функционирование в статусе отдела. Внутренняя организация департамента также может различаться, решение о внутренней структуре Департамента контроллинга должно приниматься исходя из специфики и привычной организации госуправления. Несомненными плюсами централизованного контроллинга будут: низкая затратность относительно децентрализованных схем, высокая ответственность, отсутствие непонимания и разночтений. Однако у централизованного контроллинга минусы также довольно существенны. Контроллеры, не работая на местах, не смогут в полной мере проникнуть в нужды организации. Придется либо выезжать на места для сбора информации, либо разрабатывать стандартизованные формы для получения обратной связи из молодежных организаций. Регулярный выезд на места, в молодежные организации, не только будет сложно организовать, но и, кроме того, к прибывшему из центра контроллеру отношение будет больше как к проверяющему, нежели к партнеру. В случае разработки стандартизованных отчетов деятельность Департамента контроллинга может свестись к формальным отчетам с мест и столь же формальным, не имеющим к реальному состоянию дел, решениям на уровне государства. Продуктивная работа с организациями в этом случае будет подменена фиктивными действиями, имитирующими взаимодействие государства и молодежных организаций. А это, в свою очередь, очень быстро приведет к недоверию и недовольству, отрицанию контроллинга как эффективного направления работы. Тогда контроллингу вернуть утраченное доверие будет гораздо сложнее, чем изначально завоевать его. Поэтому функционирование централизованного контроллинга потребует самого пристального внимания со стороны государства.
Централизованный контроллинг с элементами децентрализации Децентрализованный контроллинг предусматривает работу контроллеров на местах, в молодежных организациях. Это упрощает сбор и агрегирование информации, так как, работая непосредственно в организации, контроллер будет осведомлен о реальном положении дел. Это, несомненно, положительный момент и довод в пользу децентрализованной схемы организации. Однако при децентрализованной схеме организации контроллинга ослабевает руководящая роль государства, нарушается координация деятельности молодежных организаций, утрачивается единство отчетности и, следовательно, сравнимость результатов деятельности организаций на местах. Таким образом, наиболее целесообразным вариантом организации контроллинга, вбирающим в себя достоинства как централизованной, так и децентрализованной схем, можно считать централизованный контроллинг с элементами децентрализации. При этом сохраняется центральный орган на уровне государства, профильного министерства, а работу на местах осуществляют контроллеры, функционирующие внутри молодежных организаций. Контроллеры на местах берут на себя обеспечение обратной связи и принятие информации прямой связи, отвечают за ее акцептирование и адаптацию к конкретной организации.