Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Актуальность кооперации контрагентов цепей поставок предприятий пищевой промышленности 11
1.1 Комплексное исследование рынка пищевой промышленности России и роль идеологии управления цепями поставок в его развитии 11
1.2 Анализ лучших логистических практик на рынке пищевой промышленности 17
1.3 Роль горизонтальной кооперации контрагентов цепей поставок как фактор повышения конкурентоспособности предприятий 25
ГЛАВА 2 Разработка методов и моделей гк контрагентов цепей поставок предприятий производителей продуктов питания 40
2.1 Методика выбора контрагентов цепей поставок предприятий пищевой промышленности для участия в горизонтальной кооперации 40
2.2 Организационно-методический механизм реализации кооперации контрагентов цепей поставок 63
2.3 Разработка модели оптимального распределения совокупного парка транспортных средств участников горизонтальной кооперации 73
ГЛАВА 3 Апробация предложенных методик гк и оценка их экономической эффективности 84
3.1 Выбор контрагентов для проведения горизонтальной кооперации на примере трех компаний пищевой промышленности 84
3.2 Реализация проекта горизонтальной кооперации 94
3.3 Разработка требований к интегрированной информационной поддержке горизонтальной кооперации 101
3.4 Оценка экономической эффективности проекта кооперации контрагентов цепей поставок предприятий пищевой промышленности 106
Заключение 110
Список литературы 111
- Анализ лучших логистических практик на рынке пищевой промышленности
- Организационно-методический механизм реализации кооперации контрагентов цепей поставок
- Реализация проекта горизонтальной кооперации
- Оценка экономической эффективности проекта кооперации контрагентов цепей поставок предприятий пищевой промышленности
Анализ лучших логистических практик на рынке пищевой промышленности
Когда встает вопрос о перестроении логистических процессов, одним из наиболее значимых решений, принимаемых компаниями, является: «делать самому или покупать» (make or buy). Однако, с развитием конкуренции, требования современного клиента растут – он ожидает, что его заказ будет доставлен в нужное время, в нужное место, в необходимом количестве, в идеальном состоянии и по наименьшей цене. Современные компании часто испытывают сложности в удовлетворении потребностей клиента своими силами или с помощью своего логистического провайдера, что приводит к появлению третьего варианта – кооперации с другими компаниями для достижения синергетического эффекта [Razzaque; Sheng 1998], который на сегодняшний день становится все более и более доступным.
Кооперация, в свою очередь, может осуществляться несколькими способами.
Различают три типа кооперации[34]: 1. Вертикальная кооперация4 - управление цепями поставок определяют как «совокупность подходов по эффективному управлению поставщиками, производителями, складами и магазинами, чтобы произведенный продукт распространялся в нужном количестве, в нужное время, в требуемом качестве, в нужные места, одновременно обеспечивая минимальный уровень затрат и удовлетворяя требования к уровню сервиса» - Simchi-Levi D., P. Kaminsky, E. Simchi-Levi [131]. Дан -ное определение показывает, что управление цепями поставок нацелено на установление выгодных взаимоотношений между различными партнерами, оперирующими на различных уровнях цепи поставок для сокращения излишних затрат или потерь. Ключевыми драйверами данного типа сокращений затрат являются затраты на создание и содержание запасов и затраты на транспортировку, логистические мощности или рационализация оборудования и лучшее использование информации.
2. Горизонтальная кооперация - Европейский союз (2001) определяет ГК как «практику взаимодействия различных компаний, оперирующих на одинаковых уровнях на рынке». Компании могут быть как конкурирующими так и из различных цепей поставок, которые обмениваются частной информацией, производственными мощностями или ресурсами с целью сокращения затрат или улучшения сервиса. Примерами некоторых ГК в логистике могут служить консолидационные центры производителей, объединенное планирование маршрутов и закупочных групп.
3. Смешанная кооперация - Simatupang и Sridharan [130] определяют смешанную кооперацию как комбинацию вертикальной и ГК. Цель смешанной кооперации в синхронизации отгрузок и работы логистических провайдеров различных компаний. Работы Tavasszy, Ruijgrok, Thissen в 2003 показали сложности смешанной кооперации в логистических сетях [136].
4 Примерами вертикальной кооперации являются система управления запасами на складах дистрибьютора (VMI), эффективный ответ на запрос клиента (ECR), взаимодействие, планирование, прогнозирование и пополнение (CPFR); На основании данных ведущих консалтинговых компаний можно выделить следующие проекты, актуальные для компаний пищевой промышленности:
1. Внедрение бизнес-процесса интегрированного планирования продаж и операций. Оперативное приведение в соответствие операционных планов компании с ее бизнес-планом. Прозрачная структура принятия решений и информирования смежных подразделений компаний. Внедрение и развитие инструментов планирования спроса, логистических и производственных мощностей компании.
2. Построение информационной системы по планированию цепи поставок, с учетом планирования производства, планирования запасов в цепи поставок, закупок сырья и материалов и логистических мощностей. Установка и настройка информационной системы между участниками цепи поставок.
3. Организация эффективного управления запасами с учетом применения концепции «управление запасами поставщиком», управление запасами на консигнациях, определение оптимального уровня сервиса по группам товарных позиций (с учетом их маржинальности и стратегии компании), установка оптимальных страховых запасов на складах первого и второго уровня в цепи поставок.
4. Моделирование логистической сети с учетом определения месторасположения складов с помощью программных продуктов, их количества, размеров и специализации. Применение имитационного моделирования при принятии стратегических решений по переезду складов при построении материальных потоков.
5. Внедрение систем управления транспортом. Анализ затрат на транспортировку, расчет оптимального автопарка, внедрение показателей по эффективности использования транспортных средств. Отслеживание нормативов по расходу топлива, ходимости транспортных средств, времени простоя водителей и пр., разработка эффективных схем загрузок транспортных средств с максимальным использованием полезного пространства с учетом требований к перевозкам разнородных продуктов.
6. Анализ затрат на закупку логистических услуг и контрактных условий с логистическими провайдерами. Принятие решения по передаче логистики на аутсорсинг. Применение соглашений об уровне оказываемых услуг.
7. Повышение операционной эффективности. Анализ операционных процессов на предмет возможности сокращения затрат. Выявление инициатив по улучшению бизнеса и их оценка с точки зрения эффекта и требуемых ресурсов. Описание регламентов ключевых бизнес-процессов, построение системы КПЭ, разработка целевой организационной структуры.
8. Организация горизонтальных коопераций в области логистики. Происходит поиск партнеров, оценка возможностей для проведения ГК в отдельных функциях компаний и эффекта от кооперации. Выгоды создаются от сокращения затрат на транспортировку, увеличения оборачиваемости запасов. В отличие от вертикальной и смешанной кооперации, исследования в области
ГК не столь развиты. Несмотря на это актуальность данного типа кооперации возрастает. Практическое исследование, проведенное такими учеными, как Verstrepen, Cruijssen, Cools, Dullaert в 2006 [139], показало, что в большинстве своем провайдеры логистических услуг рассматривают ГК в качестве одного из самых эффективных решений в области сокращения затрат, улучшения сервиса или защиты позиции на рынке относительно других компаний. В результате чего разрабатывается все большее количество инициатив по ГК5.
Организационно-методический механизм реализации кооперации контрагентов цепей поставок
Метод оптимизации основного частного критерия. Данный подход предполагает выделение основного единого критерия как исключительно важного, причем для остальных критериев указываются допустимые значения (в виде соответствующих ограничений). При переходе от каждого из вариантов решений к любому другому нельзя улучшить показатель хотя бы одного из критериев, не ухудшив при этом показатель остальных критериев. Это означает, что все рассматриваемые альтернативы являются оптимальными по Парето. Рассмотрим ситуацию использования метода оптимизации основного частного критерия, когда в качестве основного показателя ЛПР выбирает критерий ожидаемой экономии. При этом для остальных пяти частных критериев ЛПР задаются следующие ограничения: выбрана именно Компания B (т.к. все Паретто-оптимальные решения удовлетворяют задаваемым ограничениям и выбор приводит к Компании B, как компании предлагающей наибольшую экономию от совокупной стоимости владения). Метод максиминного критерия (Вальда). Для решения задачи максимизации выгоды от использования совокупных затрат владения на эксплуатацию оборудования (например, максимизируя производственную мощность и длительность использования, максимизируя экономию затрат на ремонт и штрафы за простой оборудования) при максиминном критерии в качестве функции выбора используют функцию вида f(x)=min{g(k) (x)}. При этом каждой альтернативе ставится в соот-1kN ветствие наихудший из всех ее показателей по частным критериям. Точка максимума этой функции выбора (на анализируемых альтернативах) даст наилучшее решение по указанному методу. Указанный подход для определения решения по выбору компании реализован в таблице 5. Таблица 5 – Критерии оптимизации затрат
Из всех элементов последней дополнительной строки, которые дают показатели функции выбора и находились по приведенной выше формуле f(x)= min{g(k) (x)} , выбирается наибольший. Он указывает наилучшее решение по ме-1kN тоду максиминного критерия – это Компания С. Метод обобщенного скалярного критерия. Данный подход можно рассматривать как частный случай метода взвешенной суммы оценок частных критериев. Чтобы «нацелить» выбор на утопическую точку (точку с наилучшими координатами по каждому частному критерию, которая была бы лучшей для каждого ЛПР, если бы существовало абсолютное решение), для каждого частного критерия его вес сk выбирается по формуле сk = 1/g(k)(max). Указанные процедуры выбора представлены в таблице 6. Для наглядности в дополнительном столбце приведены координаты соответствующей утопической точки. Таблица
Как видим из таблицы 6, если использовать метод обобщенного скалярного критерия, то для дальнейшего сотрудничества при ГК надо выбирать Компанию С. Метод последовательных уступок. Если возможно упорядочение критериев в порядке убывания важности, тогда на первом этапе минимизируется самый важный критерий и назначается уступка, допущение которой возможно в рамках данного метода и относительно текущего критерия оптимизации. При этом на рассматриваемый критерий налагается требование, согласно которому его оценка не должна превышать допустимой величины. На каждом следующем этапе анализируется следующий по важности критерий и устанавливаются допустимые отклонения, с каждым шагом сокращая выборку для оптимального решения.
В условиях, представленных ранее, наиболее важным критерием является экономия совокупной стоимости владения (выбор Компании B), для которой допускается отклонение в 20% (или 2,2млн.). Соответственно, Компания С более не подходит для выбора, т.к. выбор данной компании предполагает экономию в 7млн., тогда как максимальная возможная экономия составляет 11млн. и минимально допустимая экономия – 7,8 млн. руб. Таким образом, остается выбрать между Компанией А и В. Далее, по приоритетности, допустим, что ЛПР выбирает наличие ISP сертификации. Обе компании обладают данным требованием. Следующий критерий, определенный ЛПР является % брака. Допустим, что ЛПР определил как не больше 1% брака, что вычеркивает компанию Aphina из списка возможных решений и остается компания B.
Метод идеальной точки. При таком критерии выбора подход к оптимизации решения заключается в нахождении точки (среди точек, которые представляют анализируемые альтернативы в пространстве значений частных критериев), ближайшей к той, которую задает лицо, принимающее решение (ЛПР), в виде желаемых значений показателей всех частных критериев. На практике такая желаемая точка обычно представляется как утопическая точка (с наилучшими координатами всех частных критериев – дополнительный столбец в таблице 7). Наилучшее или оптимальное решение определяется как ближайшее к указанной утопической точке (оно и будет представлено так называемой идеальной точкой). При этом расстояние до утопической точки определяется по обычным формулам векторной алгебры: как квадратный корень для суммы квадратов разностей координат (анализируемой альтернативы и утопической точки). Как видим в таблице 7, в пространстве значений частных критериев «точка», представляющая Компанию B, оказывается самой близкой к утопической точке. Другими словами, она и представляет идеальное решение. Таким образом, наилучшим решением по методу идеальной точки в данной ситуации будет выбор Компании B для ГК.
Реализация проекта горизонтальной кооперации
В рамках исследования был проведен экономический анализ объединения поставок различных компаний. Определены следующие возможности кооперации поставок для данных компаний:
1. Кооперация поставщиков данных компаний для экономии на логистических издержках в себестоимости поставляемых продуктах и материалах;
2. Кооперация отгрузок в торговые точки данных компаний при найме единого логистического провайдера, обслуживающего всех участников кооперации. План проведения кооперации. Кооперация указанных компаний была прове дена в соответствии с описанным во второй главе исследования методом проведе ния ГК:
1. Назначение ответственных для определения возможности проведения горизонтальной кооперации и сторон для улучшений: сокращение затрат на транспортировку, увеличение представленности позиции на полке, увеличение оборачиваемости запасов, сокращение доли позиций для возврата, сокращение доли списаний продукции.
2. Ответственный исполнитель заполняет инструмент для оценки возможностей для горизонтальной кооперации необходимыми данными и следит за актуальными изменениями на рынке, для выявления возможностей по горизонтальной кооперации: изменение доли рынка конкурентов, количество клиентов и их расположение у конкурентов, платежеспособность компаний, новости по изменению стратегий конкурентов и других ключевых условий, влияющих на возможности для кооперации. Результатом работы будет являться список компаний для организации кооперации с оценкой индекса привлекательности.
3. Проведение переговоров с отобранными компаниями для осуществления горизонтальной кооперации, разрабатывается и утверждается список показателей эффективности для кооперации. Уведомление текущих партнеров (текущего логистического оператора, поставщиков продукции, клиентов) о намерении изменить схему поставок. На данном шаге происходит сбор всех факторов риска для кооперации и требуемых активностей по их сокращению. Разработка шаблона договора с участниками кооперации;
4. На этапе проведения кооперации – назначаются исполнители для выделенных ролей. Формализуется процесс работы с партнерами. Подготавливается список необходимых изменений в текущих процессах компаний. Происходит изменение в текущих положениях, регламентах и инструкциях по процессам: планирование продаж, закупок и производства; управление запасами; управление логистикой. После согласования всех необходимых изменений происходит подписание контракта со всеми участниками горизонтальной кооперации;
Разделение выгод (после ноября 2013г.) – Согласование условий разделения выгод между провайдером и поставщиком; – Подписание контракта и внедрение; Поддержание отношений (с начала проекта)
Анализ работы логистического провайдера; – Проведение ежемесячных встреч. Распределение ответственности между участниками. Для формализации отношений между участниками кооперации в договор между партнерами включается приложение с матрицей распределения ответственности (рисунок 17).
При организации кооперации поставок необходимо учитывать следующие затраты: 1. передача собственного автопарка логистическому провайдеру либо сторонней компании; 2. интеграция информационных систем; 3. реорганизация внутренних бизнес-процессов. При этом выгоды от кооперации будут выражены следующими драйверами: 1. экономия от предоставленной провайдером скидки на консолидированные поставки; 2. сокращение затрат на содержание персонала, отвечающего за организацию поставок; 3. увеличение утилизации транспортных средств; 4. сокращение затрат на приемку за счет снижения количества приходов на склад. Процессы, подлежащие изменению в рамках проекта по организации горизонтальной кооперации транспортировки:
1. интегрированное планирование продаж, производства, загрузки логистических мощностей – необходимо учесть мощности единого логистического провайдера, установленную с ним договоренность по уровню обслуживания и возможностей изменений планов;
2. управление запасами в цепи поставок – необходимо учитывать установленную с провайдером договоренность по частоте отгрузок и заданному уровню сервиса;
3. управление движением – отразить изменения по процедуре отгрузки с учетом установленного времени и условий по загрузке транспортных средств; 4. мониторинг логистики – необходимо обеспечить регулярный сбор необходимой информации по вышеуказанным процессам для отслеживания эффективности логистики.
Оценка экономической эффективности проекта кооперации контрагентов цепей поставок предприятий пищевой промышленности
Интеграционная шина создает уникальный технический идентификатор и передает запрос в КИС на возможность предоставления данных; - КИС, по наступлению события о готовности отправки данных (при выполнении двух условий: статус договора переведен в «Подписан», дата подписания договора не ранее чем текущая дата) передает уникальный технический идентификатор пакета документов в интеграционную шину. данные из КИС в ИСГК передаются через систему, которая устанавливает защищенное соединение согласно требованиям ГОСТ 34.10.2001. В рассматриваемой кооперации для организации совместной сети распределения – необходимо использовать функцию системы: автоматизация составления заказов на пополнение и оптимизация используемых формул прогнозирования. Для организации кооперации компаний НЕЛТ, Биомекс и Континент необходимо и достаточно обмениваться информацией по запасам, продажам, поставкам и актуальным данным по развитию текущей цепи поставок.
Получение 5% скидки от провайдера за счет экономии на масштабе. Из-за увеличенных объемов перевозок логистический провайдер получает гарантированный объем загрузки транспортных средств. Кроме того, как преимущество может рассматриваться развитие логистического провайдера в отдельных регионах.
В результате анализа потенциального экономического эффекта от объединения поставок дистрибьюторов выделены основные направления, по которым достигается экономический эффект от кооперации поставок. Иллюстрация на рисунке 20:
Результаты внедрения горизонтальной кооперации на трех предприятиях пищевой промышленности Результаты, достигнутые в результате проведенного эксперимента, отражены в таблице 22 с разбиением на драйверы эффекта от проекта ГК по компаниям-участникам. Выгоды от кооперации компаний НЕЛТ, Континент и Биомекс представлены в таблице 22: 2%-5% увеличение объема продаж за счет повышения наличия продукции для отгрузки (средний показатель сервиса составляет 95%). Рост выручки составил 187,84 млн. руб. 107 Таблица 22 – Выгоды от кооперации поставок Направление Источник экономического эффекта Компания Годовой бюджет, млн.руб. Экономия % Достигаемый эффект, млн. руб. Выручка Рост продаж за счет роста уровня сервиса НЕЛТ 2412 2% 48,24 Биомекс 1856 5% 92,8 Континент 1560 3% 46,8 Запасы Выгоды от сокращения запасов в цепи поставок НЕЛТ 156 3% 4,68 Биомекс 137 4% 5,48 Континент 144 6% 8,64 Транс-порти-ровка Сокращение затрат на перевозку НЕЛТ 72,36 5% 7,2 Биомекс 55,68 5% 5,6 Континент 46,8 5% 4,7 3-6% - сокращение запасов (а именно: циклического компонента и страхового уровня запасов) в цепи поставок за счет оптимизации частоты поставок. Сокращение запасов составило 18,8 млн. руб. 5% - скидка от логистического провайдера за счет экономии на масштабе. Сокращение затрат на транспортировку составило 17,5 млн. руб.
Надежность системы есть показатель ее способности сохранять свои наиболее существенные свойства (безотказность) на заданном уровне в течение фиксированного промежутка времени при определенных условиях эксплуатации. Надежность определяется вероятностными показателями, характеризующими реакцию логистической системы на отказ- событие, заключающееся в нарушении работоспособности системы из-за внезапных или постепенных изменений ее параметров.
В качестве показателя надежности обычно используют вероятность безотказной работы или наработку на отказ (среднее время безотказной работы).
Основные выводы по главе 3:
1. Результаты эмпирических исследований, проведенных при участии автора, свидетельствуют о наличии широкого круга эффектов от горизонтальной кооперации.
2. Автором была разработана схема проведения горизонтальной кооперации для трех поставщиков в соответствии с разработанным в диссертационной работе алгоритмом выбора компании и применением аппарата многокритериального анализа.
3. Проведен анализ потенциального экономического эффекта от объединения поставок трех поставщиков с различными моделями логистических функций с целью охватить большее количество практических вопросов, возникающих при горизонтальной кооперации. Полученные результаты позволили сократить совокупные затраты на транспортировку продуктов питания компаний-участников ГК.