Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические аспекты формирования и развития информационной инфраструктуры управления организаций 12
1.1 Развитие информационных технологий и эволюция подходов к построению информационной инфраструктуры управления организаций 12
1.2 Аутсорсинг и его взаимосвязь со стратегическим управлением организацией и ее информационной инфраструктурой управления 24
1.3 ИТ-аутсорсинг как инструмент развития системы менеджмента организации и информационной инфраструктуры управления 33
2 Разработка научно-методического аппарата совершенствования управления организацией на основе реализации проектов ИТ-аутсорсинга 63
2.1 Стратегический анализ деятельности организации как основа принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг 63
2.2 Механизм интеграции ИТ-аутсорсинга в систему менеджмента организации 96
2.3 Инструментарий управления портфелем проектов ИТ-аутсорсинга 115
3 Обоснование и апробация инструментария развития информационной инфраструктуры управления организаций с применением ИТ-аутсорсинга 125
3.1 Методические рекомендации по управлению ИТ-инфраструктурой организаций с применением ИТ-аутсорсинга 125
3.2 Инструментально-методическое обеспечение оценки проектов ИТ-аутсорсинга и выбора организации-аутсорсера 134
3.3 Апробация инструментария развития информационной инфраструктуры управления организаций с применением ИТ-аутсорсинга и проектного подхода 151
Заключение 167
Список использованных источников 171
Приложения 190
- Аутсорсинг и его взаимосвязь со стратегическим управлением организацией и ее информационной инфраструктурой управления
- Стратегический анализ деятельности организации как основа принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг
- Инструментарий управления портфелем проектов ИТ-аутсорсинга
- Апробация инструментария развития информационной инфраструктуры управления организаций с применением ИТ-аутсорсинга и проектного подхода
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования. Бурное развитие информационных технологий (ИТ) в последние десятилетия привело к качественным изменениям в информационных системах управления организаций, в системах информационного обеспечения менеджмента. Эти изменения требуют не только теоретического осмысления, но также ставят перед менеджментом организаций ряд прикладных проблем, связанных с обеспечением эффективности управления в условиях цифровой экономики. Выстраивание новых экономических отношений, способы межорганизационного взаимодействия, организация процессов менеджмента, формы кооперации и координации деятельности различных организаций для совместного решения определенных задач развития и функционирования – все это требует пересмотра по мере формирования цифровой экономики.
Сегодня наблюдается неуклонное возрастание влияния ИТ-фактора на результаты хозяйственной деятельности, социальные процессы. ИТ-инфраструктура из обеспечивающей компоненты управления, выполнявшей ранее роль технологической среды для информационного обмена между субъектами и объектами управления, по мере ее технического совершенствования и интеллектуализации, трансформируется в ключевой фактор конкурентоспособности и жизнеспособности организаций. Формирование и поддержание развитой ИТ-инфраструктуры становится ключевым стратегическим фактором успеха организаций, что требует пересмотра приоритетов управления. Следствием этого является повышение требований к эффективности управления ИТ-инфраструктурой организаций, профессионализму выполняющих эти функции специалистов.
Одним из эффективных способов повышения эффективности управления, как показывает российская и международная практика менеджмента, является использование аутсорсинга. Он позволяет организации-аутсорси (заказчику) сконцентрироваться на ключевых компетенциях, передав специализированным исполнителям (аутсорсерам) отдельные функции, требующие специфических ресурсов. Фундаментальной причиной развития и распространения аутсорсинга является проявление общего экономического закона разделения труда. Основным мотивом перехода на аутсорсинг конкретных организаций является невозможность (при заданных ресурсных и временных ограничениях) выполнить передаваемые аутсорсеру функции со столь же высоким качеством.
Значительное распространение в России и мире получил ИТ-аутсорсинг, который позволяет эксплуатировать и развивать информационную инфраструктуру управления организаций с достижением рационального соотношения результатов и затрат. В то же время, методические основы реализации проектов ИТ-аутсорсинга развиты пока еще в недостаточной степени. В этой связи, актуальным является проведение специального научного исследования, ориентированного на разрешение указанного противоречия между наукой и практикой.
Степень разработанности проблемы. Общая проблематика управления современными организациями, подходы к совершенствованию их бизнес-процессов, развитию технологий менеджмента рассматривались многими оте-
чественными и зарубежными учеными, в том числе И. Ансоффом, П.А. Арки-ным, Ю.В. Вертаковой, P.M. Грантом, П. Дракером, Г.Н. Константиновым, Дж.Б. Куинном, А.Е. Карликом, Ю.В. Кузнецовым, Г. Минцбергом, А.Н. Петровым, А.В. Поляниным, М. Портером, М.Н. Руденко, Я.П. Силиным, Ю.И. Тре-щевским, С.В. Шманевым и др. Специфику управления организациями с учетом цифровой трансформации экономики изучали Л.Н. Бушуева, Б. Гейтс, Н.П. Голубецкая, Е.Н. Десятирикова, С.А. Дятлов, С.П. Койда, Д.М. Назаров, Н. Негропонте, К. Перес, В.А. Плотников, А.К. Черных, К. Шваб и др.
Понятие и сущность аутсорсинга, его ключевые положительные эффекты и риски, основные способы его осуществления в различных сферах рассмотрены в трудах таких ученых, как Б.А. Аникин, С.О. Календжян, И.Д. Котляров, А.Х. Курбанов, Дж. Кросс, Т.А. Родкина, И.Л. Рудая, Д.А. Стапран, Д. Таргет, Г. Фитцджеральд, В. Хант, Дж.Б. Хейвуд, Ю.М. Цыгалов и др. В частности, вопросы управления информационными ресурсами организаций с использованием аутсорсинга изучали Р. Аалдерс, П. Готтшальк, А.Г. Ивлев, Д.М. Михайлов, Х. Соли-Сетер, Э. Спарроу и др.
Однако, вопросы координации организаций при формировании, использовании и развитии информационной инфраструктуры управления, создания сетевой инфраструктуры совместного ведения бизнеса, в том числе на основе ИТ-аутсорсинга, создания единых информационных полей в единых стандартах и инструментов координации внутренних процессов различных организаций без их объединения на корпоративной основе являются малоизученными. Данные вопросы изучаются довольно разрозненно и без взаимосвязи с проблематикой развития аутсорсинга. Остаются недостаточно исследованными вопросы, касающиеся детализации алгоритма внедрения ИТ-аутсорсинга, инструментария для выбора передаваемых на аутсорсинг видов деятельности и/или бизнес-процессов, разработки системы оценки результатов взаимодействия организаций в процессах ИТ-аутсорсинга, ориентированного на устойчивое функционирование и развитие информационной инфраструктуры управления. Указанные обстоятельства предопределили выбор темы научного исследования, его объект, предмет, цель, задачи и общую направленность.
Объектом исследования являются организации, участвующие в реализации проектов ИТ-аутсорсинга в качестве заказчиков и аутсорсеров.
Предмет исследования составляют экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе реализации проектов ИТ-аутсорсинга, направленные на развитие информационной инфраструктуры управления организаций.
Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и инструментария развития информационной инфраструктуры управления организаций на основе реализации проектов ИТ-аутсорсинга.
Для достижения поставленной цели решен комплекс взаимосвязанных задач:
- идентифицировать проблемы и особенности развития информационной инфраструктуры управления организаций в условиях цифровой модернизации экономики;
уточнить сущность и основные характеристики ИТ-аутсорсинга, с учетом расширения практики использования менеджментом современных организаций проектного и процессного подходов;
обосновать методический подход к проведению организационного стратегического анализа с учетом возможностей использования ИТ-аутсорсинга;
разработать методику оценки проектов ИТ-аутсорсинга, ориентированную на совершенствование информационной инфраструктуры управления организаций
разработать систему оценочных показателей и обосновать методику выбора ИТ-аутсорсера, ориентированную на обеспечение эффективности совместной деятельности организации-заказчика и ИТ-аутсорсера.
Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с Паспортом научной специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент): пп. 10.10. Информационные системы в управлении организациями; 10.11. Процесс управления организацией, её отдельными подсистемами и функциями. Управление проектом; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили теории, модели и методология стратегического и оперативного менеджмента, процессного и проектного управления, специальные методы обоснования и реализации проектов аутсорсинга, в частности – ИТ-аутсорсинга, изложенные в научных трудах отечественных и зарубежных ученых. Исследование базировалось также на публикациях, раскрывающих теоретические и прикладные аспекты развития информационной инфраструктуры управления организаций на основе аутсорсинга, тенденции цифровизации деловых и управленческих процессов современных организаций.
В процессе исследования были использованы методы системного подхода, исследования операций, монографический и компаративный, индукция и дедукция, анализ и синтез, сравнение, научное обобщение, моделирование, методы экономико-статистического анализа, табличной и графической интерпретации эмпирико-фактологической информации и др.
Информационную основу исследования составили законодательные акты и нормативные документы, концепции, стратегии и программы государственных органов Российской Федерации, относящиеся к объекту исследования, данные государственной статистической отчетности, данные отраслевых информационных и аналитических агентств, результаты управленческих обследований, проведенных с участием автора в организациях, реализующих проекты ИТ-аутсорсинга. В ходе исследования автором была использована релевантная информация, содержащаяся в многочисленных публикациях (монографиях, сборниках трудов, статьях, материалах конференций, диссертациях), в том числе размещенных в сети Интернет, касающаяся проблем формирования и развития информационной инфраструктуры управления организаций.
Научная новизна результатов исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и инструментария развития информацион-5
ной инфраструктуры управления организации, отличающихся использованием проектного подхода и такой формы межорганизационного взаимодействия, как ИТ-аутсорсинг, а также учетом стратегической направленности аутсорсинго-вых проектов, что позволяет обеспечить эффективную трансформацию системы менеджмента организации в условиях цифровизации экономики.
Научная новизна подтверждается следующими конкретными научными результатами, полученными лично автором и выносимыми на защиту:
-
Выявлены особенности развития информационной инфраструктуры управления организацией в условиях цифровой модернизации экономики (рост технической и организационной сложности, интеграция в глобальную информационную инфраструктуру, сращивание информационных подсистем управления технологическими и менеджмент-процессами, непрерывная модернизация и совершенствование, персонификация и гаджетизация, интеллектуализация автоматизированных подсистем управления), определяемые трансформацией ее в критически важный стратегический ресурс организации, определяющих ее конкурентоспособность, что определяет целесообразность расширения практики ИТ-аутсорсинга (п. 10.10 Паспорта специальности 08.00.05).
-
Предложена авторская трактовка ИТ-аутсорсинга, рассматриваемого с позиций проектного и процессного подходов, которая отличается позиционированием ИТ-аутсорсинга в качестве компонента портфеля проектов организации, иерархически увязанного с процессами реализации проектной стратегии, стратегии портфеля и общей стратегии развития организации, что позволяет оценить влияние ИТ-аутсорсинга на общие результаты деятельности организации (п. 10.11 паспорта специальности 08.00.05).
-
Предложен методический подход к проведению стратегического анализа деятельности организации по ключевым бизнес-процессам, отличающийся добавлением этапа принятия решения о возможности и целесообразности использования ИТ-аутсорсинга, как стратегического инструмента развития организации в условиях цифровой модернизации экономики, что позволяет обеспечить создание дополнительной ценности для организации и её стейкхолдеров (п. 10.15 паспорта специальности 08.00.05).
-
Разработана методика оценки проекта ИТ-аутсорсинга, отличающаяся интеграцией моделей ключевых критериев измерения успеха проекта и цикла постоянного совершенствования деятельности организации, позволяющая рационализировать процесс формирования ИТ-инфраструктуры организации (п. 10.11 паспорта специальности 08.00.05).
-
Разработана методика обоснования управленческого решения по выбору ИТ-аутсорсера, отличающаяся применением авторской системы показателей предпочтительности (состав услуги; качество услуги; гарантия; уровень сервиса и др.), позволяющая обеспечить эффективность совместной деятельности организации-заказчика и ИТ-аутсорсера при формировании и использовании информационной инфраструктуры управления организации (п. 10.10 паспорта специальности 08.00.05).
Теоретическая значимость исследования заключается в развитии методологии и инструментария формирования, управления функционированием и
совершенствованием информационных систем управления организаций с учетом современных вызовов цифровизации, расширения практики использования информационно-коммуникационных технологий, сетевизации управления организациями на основе интеграции их бизнес-процессов с использованием общей информационно-коммуникационной инфраструктуры; развитии системы методического обеспечения ИТ-аутсорсинга как прогрессивной технологии менеджмента современных организаций.
Практическая значимость исследования определяется прикладным характером ряда положений и выводов диссертационной работы, направленных на выбор рациональных способов перехода организаций на системный ИТ-аутсорсинг как управленческую технологию обеспечения эффективности их информационной инфраструктуры управления. В работе доказано, что ИТ-аутсорсинг совершенствует стратегическое и оперативное управление организацией и ее информационной инфраструктурой управления благодаря формированию новых конкурентных преимуществ, а также создает дополнительную ценность для потребителей. Отдельные положения исследования могут быть включены в программы и стратегии развития организаций, в их разделы, связанные с совершенствованием и модернизацией информационной инфраструктуры управления, информатизацией и автоматизацией организационных процессов. Также материалы диссертации могут быть использованы в практической деятельности научных работников при проведении дальнейших исследований, направленных на совершенствование систем менеджмента организаций и их информационного обеспечения; в учебном процессе вузов и учреждений дополнительного профессионального образования для разработки учебных программ и при проведении лекционных и практических занятий по дисциплинам: «Основы менеджмента», «Управление проектами», «Управление бизнес-процессами», «Информационная инфраструктура организации» и др.
Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечены корректным выбором методики его проведения и исходных данных, логикой постановки исследовательских задач, корреляцией полученных результатов с результатами, полученными другими авторами, с применением альтернативных методов, апробацией и публикацией полученных результатов.
Апробация работы. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили одобрение специалистов на ряде всероссийских и международных научно-практических конференций («Стратегические приоритеты эффективного экономического развития», Воронеж, 2018; «Развитие менеджмента в условиях перехода к цифровой экономике», Пермь, 2017; «Экономика. Управление. Инновации», Санкт-Петербург, 2016), а также на серии встреч экспертов «Сретенского клуба имени С.П. Курдюмова».
Теоретико-методические положения и практические рекомендации, обоснованные в диссертационной работе, направленные на развитие и совершенствование механизмов формирования и поддержания информационной инфраструктуры организаций, реализованы в системе менеджмента ИТ-компании ООО «ЮНИТ-Оргтехника», при осуществлении аутсорсинговых проектов с та-
кими компаниями как ООО «ПС», ООО «Фирма «ОфисТех», ООО «Социалит Сервис», использованы в учебном процессе «Академии цифровой экономики».
Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 научных работ общим объемом 20,4 п.л., из которых автору принадлежит 9,0 п.л., в том числе опубликованы 1 монография и 5 статей в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК при Минобрнауки России для публикации результатов кандидатских и докторских диссертаций. 7 из 10 публикаций подготовлены в соавторстве, при этом все результаты, отраженные в диссертации и выносимые автором на публичную защиту, отраженные в подготовленных в соавторстве работах, получены лично соискателем.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Основной текст работы изложен на 170 страницах, включает 21 таблицу и 38 рисунков. Список литературы включает 193 наименования.
Аутсорсинг и его взаимосвязь со стратегическим управлением организацией и ее информационной инфраструктурой управления
В период развития цифровой экономики организациям постоянно требуется находить способы подтверждения собственной конкурентоспособности. Выжить и добиться успеха в условиях постоянного усиления конкуренции удается тем компаниям, которые ведут собственный бизнес более эффективным способом. Современной моделью, отвечающей вызовам цифровой экономики, является аутсорсинг.
Проведем анализ определений понятия «аутсорсинг»:
От английского «outside resource using» — (использование внешних ресурсов) предоставление услуг или осуществление снабжения продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издер-жек.12
Передача традиционных непрофильных функций организации (например, таких как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) аут-сорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Один из видов кооперирования13.
Передача внешним организациям до этого момента самостоятельно выполняемых работ (услуг) или производственных функций14.
Частичная или полная передача производственных процессов, в том числе функций планирования, управления и контроля, внешней органи-зации15.
Выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, логистических, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технических, маркетинговых) внешней организацией, которая располагает необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного со-глашения16.
Организационное решение, которое оптимизирует конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество—издержки—обладание»; аутсорсинг — это заимствование на стороне17.
Продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг у сторонней оргнаизации18.
Бизнес-технология, которая предполагает передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов или функций внутри своего бизнеса, вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов19.
Перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, который предлагает оказывать определенную услугу в течение конкретного времени по огово-ренной цене20.
Исходя из данных определений, наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга, по сравнению с другими формами оказания услуг. Однако можно отметить, что передача бизнес-процессов (их элементов) организацией может осуществляться с применением «узкого» подхода к «аутсорсингу» и «широкого» подхода.
В рамках «узкого» подхода преимущества «аутсорсинга» не могут быть полностью раскрыты, т.к. существует сложность отделения данной бизнес-модели от различных видов субконтрактинга. В полной мере преимущество двусторонней интеграции бизнеса и оптимизации экономической деятельности организации можно ощутить в процессе «широкого» подхода к «аутсорсингу». В нашем исследовании выявлена взаимосвязь уровней стратегического управления организацией и соответствующих им бизнес-процессов. Данная взаимосвязь определяет охват подхода, который использует организация по отношению к аутсорсингу.
Термин «стратегическое управление» появился в середине 60-х годов ХХ века для определения различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется руководством организаций. Необходимость установления данного различия обусловил переход к новой модели управления развитием организации в условиях меняющейся внешней среды21. Таким образом, появление термина «стратегическое управление» вызвано увеличением числа задач из-за внутрифирменных и внешних изменений, возрастания роли высшего звена управления в организации и усиления нестабильности внешней среды. У организаций возросла необходимость в долгосрочном планировании собственной деятельности и наличии тщательно спланированной последовательности действий со своим внешним окружением (таблица 1.4).
Стратегическое управление представляет собой процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, основывающихся на стратегическом выборе, который, в свою очередь, основывается на нахождении баланса между ресурсным потенциалом организации и возможностями/угрозами ее внешнего окружения22. Поддержанию данного баланса и повышению конкурентоспособности организации способствует аутсорсинг. Основной причиной решения перевода части бизнес-процессов на аутсорсинг является стремление руководителя организации к последовательной концентрации сил компании и ресурсов на основной, главной ее деятельности. Таким образом, целесообразным является выявить связь между уровнями стратегического управления компанией и формами аутсорсинга.
Любой бизнес-процесс, который передается на аутсорсинг, не носит автономный характер: он развивается в определнном окружении, которое оказывает на него сильное влияние. Следовательно, чтобы аутсорсинг принес качественные преимущества организации, достоверная информация должна составлять его основу и не только в отношении внутренних составляющих самого бизнес-процесса, который передан на аутсорсинг, но и о факторах его внешнего окружения. Включение аутсорсинга в деятельность организации представляет собой процесс использования знаний, умений и навыков, инструментов и методов управления бизнес-процессами в контексте организационных целей и задач с целью создания ценности для компании на основе достигнутых результатов аутсорсинга. В данном процессе необходимо учесть то, что результаты переданных бизнес-процессов и приносимая ими ценность должны иметь количественное измерение23.
В отличие от стратегического управления организацией аутсорсинг требует определения степени соответствия каждого отдельного переданного бизнес-процесса стратегии организации в целом. Также следует отметить, что аутсорсинг бизнес-процессов уровней стратегического управления организации ниже, чем общее управление, соответствует стратегии того уровня, которому данный бизнес-процесс принадлежит, а не стратегии организации в целом.
В ситуации, когда происходит изменение сроков, затрат или качества результатов определенного бизнес-процесса в организации и она собственными силами, с привлечением имеющихся ресурсов, стремится к устранению данного несоответствия, к сожалению, чаще всего возможные результаты не приведут к достижению поставленной цели того уровня стратегического управления организации, к которому этот бизнес-процесс относится, а в последующем и стратегии всей организации.
В случае передачи данного бизнес-процесса на аутсорсинг, при использовании ресурсной базы аутсорсера и его профессионализма, становится возможным осуществить своевременную корректировку цели и назначения данного бизнес-процесса таким образом, чтобы это не противоречило организационной стратегии и позволило достичь максимально возможного результата. Следовательно, аутсорсинг позволяет увидеть, как изменения в рамках одного бизнес-процесса влияют на результаты реализации организационной стратегии уровня, к которому данный бизнес-процесс относится, с последующим влиянием на результаты организационной стратегии в целом24.
Таким образом, аутсорсинг выступает связующим звеном между стратегическим управлением организацией и соблюдением сроков, затрат и требований к качеству в рамках реализуемых бизнес-процессов (рис. 1.2).
Аутсорсинг – это один из видов совместного управления организацией, который реализуется в рамках бизнес-процесса, переданного на управление сторонним специалистам, с целью достижения его стратегического назначения при соблюдении требований, предъявляемых к времени, издержкам, ресурсам и установленным целям и задачам25.
Стратегический анализ деятельности организации как основа принятия управленческого решения о переходе на аутсорсинг
В настоящее время, когда в период цифровизации изменения внешней среды происходят достаточно быстро, стратегическое управление деятельностью организации становится основой для развития ее конкурентоспособности. И отправной точкой для перехода на аутсорсинг является стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта. Стратегические цели, которые планируется достигнуть в результате реализации аутсорсинг-проекта, необходимо выбрать и согласовать, помимо готовности руководства компании рассматривать аутсорсинг взамен традиционному развитию организации. Это возможно посредством стратегического управления, направленного на установление и достижение целей через создание ценности для своих владельцев, клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон.
Стратегическое планирование представляет собой совокупность как краткосрочных (управление затратами), так и долгосрочных целей использования аутсорсинга (приведение организации в соответствие к требованиям рынка), которые устанавливаются в зависимости от организационного уровня, на котором будут решаться задачи для их достижения (управление по целям портфеля проектов).
Чтобы приобрести уверенность в результатах принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, необходим стратегический анализ деятельности организации. Его проведение четко определит выбор стратегических целей и обозначит их приоритетность с сосредоточением усилий на направлениях деятельности, приносящих прибыль; определит внешние ресурсы, которые возможно использовать для позиционирования компании на рынке; выгоду и результат использования зарекомендовавших себя технологий и ноу-хау для повышения конкурентоспособности организации.
Процесс стратегического анализа деятельности организации включает себя следующие этапы:
анализ целей организации;
анализ стратегического позиционирования организации и ее конкурентного окружения (анализ внешнего окружения и внутренних ресурсов с определением возможностей роста);
формирование стратегического видения будущего организации;
принятие стратегических решений о возможности аутсорсинга (формирование портфеля проектов).
Изучим данные этапы более детально.
Анализ целей организации.
Система стратегического планирования, на которой базируется управление на основе стратегии, предполагает, что будущее неизвестно, и для его «определения» необходим анализ организационных перспектив, возможностей, угроз, тенденций и т.д.55. Стратегическое планирование -инструмент, на основе которого должно строиться все управление предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия56.
Следовательно, стратегическое планирование, как и управление, больше направлены на укрепление позиций организации, которые обеспечат е длительное существование в изменяющейся внешней среде, чем на простое изучение возможного развития компании. Так, согласно одной из концепций, стратегическое управление имеет следующие характеристики:
организация (формулирование стратегии, определение целей и политики распределения ресурсов);
целенаправленность (концентрация на эффективности компании, которая определяется посредством вклада сотрудников в е развитие и наиболее рациональном использовании других ресурсов организации);
комплексность (совокупность целей и действий, которые в большей степени соответствуют условиям внешней среды);
распределение ролей (каждый сотрудник компании отвечает за выполнение определнных задач в соответствие с уровнем своего функционирования в рамках организации).
Стратегическое управление представляет собой процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, базирующихся на стратегическом выборе, который в свою очередь основывается на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Таким образом, стратегическое управление затрагивает широкий круг проблем, связанных с основными целями организации и находящихся под воздействием внешнего окружения, которые и являются его предметом, а именно:
проблемы, связанные с генеральными целями организации (цели организации ориентированы на будущее и направлены на обеспечение взаимосвязи целей, ресурсов и результатов);
проблемы, связанные с каким-либо элементом организации (какой-либо элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме);
проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факто-рами57.
Решение обозначенных проблем возможно в результате реализации аутсорсинг-проекта в качестве части портфеля-проектов организации.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов (во избежание ошибок при выборе стратегии и направлении развития организации необходимо определить, какие факторы оказывают на не влияние)58. Понятие «стратегия» формировалось под воздействием развития школ стратегического менеджмента, каждая из которых концентрировалась на его опреде-лнных характеристиках (таблица 2.1).
Согласно исследованиям, профессора менеджмента МакГилльского университета в Монреале, Генри Минцбергу (Henry Mintzberg) все школы стратегического менеджмента могут быть разделены на три группы: пре-скриптивные (приписывающие) и дискриптивные (описывающие) школы, а также школа конфигурации59.
К прескриптивным школам относятся первые три школы «стратегии» (дизайна, планирования, позиционирования), которые уделяют наибольшее внимание обоснованию методов разработки стратегии, которые способны обеспечить улучшение конкурентного положения компании. В рамках данных школ «стратегия» должна быть логически объяснима, что с позиции рассматриваемых школ и гарантирует успех деятельности организации60.
Группа дискриптивных школ включает в себя школы (предпринимательства, когнитивную, обучения, власти, культуры, внешней среды), концентрируясь в большей степени не на стратегии как таковой, а на процессе е разработки и реализации61.
В третью же группу входит только школа конфигурации, которая объединяет идеи предыдущих школ и рассматривает организацию как объект, стабильное существование которого сменяется периодами значительных перемен, что свидетельствует о необходимости пересмотра стратегии компании в течение времени62.
Инструментарий управления портфелем проектов ИТ-аутсорсинга
В предыдущих параграфах данного исследования были определены составляющие успеха проекта, были выделены основные характеристики для моделирования системы показателей результатов проекта: оценка процесса управления проекта; оценка организационной системы; оценка позиции продукта организации на рынке. Представлен алгоритм проведения стратегического анализа для подтверждения правильности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов организации. На основании полученных результатов предложена бизнес-модель, в которой объединены основные элементы необходимые для создания сетевой платформы.
Объединение двух или более связанных групп потребителей на такой платформе позволяет извлекать дополнительную ценность в процессе взаимодействия друг с другом, где ИТ-аутсорсинг выполняет роль гибкой формы организации сетевых связей. В соответствие с предложенными функциональными блоками ИТ-аутсорсинга представим комплексную модель обеспечения его качества.
Система управления качеством проектов, в том числе и проекта ИТ-аутсорсинга, осуществляемых в рамках управления портфелем проектов организации, должна быть взаимосвязана с общекорпоративной системой управления. Так, данная согласованность проявляется, прежде всего, в том, что организация находится на одном из уровней внешней среды проекта, представляя его ближайшее окружение.
Обобщим полученные результаты исследования на рисунке 2.17, который представляет собой графической отображение двух уровней внешней среды проекта – организации (ближнего окружения) и внешней среды (дальнего окружения). Так, внешняя среда определяет общие условия функционирования компании и факторы, важные для успеха в отрасли, что отражается на ее операционной и проектной деятельности.
Факторы внешнего окружения - внешние факторы вне границ организации. Наибольшее влияние оказывают внутренние факторы внутри организации, которая задает стратегию управления качеством, формирует ценность качества на корпоративном уровне и создает внутренние стандарты в данной области. Помимо этого, организация может развивать навыки и компетенции персонала по управлению качеством, и адаптировать соответствующим образом собственную организационную структуру и инфраструктуру в целом.
Разные подходы придерживаются различных классификаций внутренних факторов, но в рамках данной работы ключевыми организационными факторами будут являться элементы модели 7 С - стратегия, навыки, ценности, структура фирмы, системы, кадры и стиль действий (рис. 2.18). Комплексная модель управления качеством организационной деятельности, включая управление портфелем проектов, представлена на рис. 2.19:
Взаимосвязь внешней среды и организации:
Так, внешняя среда организации через совокупность политических, экономических, технологических и социокультурных факторов формирует определенные «рамки» для осуществления деятельности компании, задает уровень определенности и стабильности внешней среды. Данные факторы макроокружения, в том числе отраслевые особенности, определяют ключевые факторы успеха.
Те параметры, которые, главным образом, определяют возможность достижения компанией установленных целей и задач, успешность функционирования на рынке. Соответственно, зная данный набор факторов, организация определенным образом будет формировать стратегию своего развития и создавать конкурентные преимущества, которые позволят ей сохранять и усиливать позиции на рынке, что будет находить отражение в операционной и проектной деятельности.
Выполнение стратегии будет обеспечиваться за счет, главным образом, формирования корпоративных ценностей и организационных навыков, соответствующих ключевым факторам успеха в отрасли. Те, в свою очередь, будут поддерживаться подходящей организационной структурой, кадрами, а также должным стилем действий и внутренними системами.
Взаимосвязь организационной деятельности и комплексной модели управления качеством:
Исходя из стратегии компании формируются различные подсистемы управления организацией, в рамках которых осуществляются основные (производственные), поддерживающие процессы и процессы управления. Среди систем, например, система управления персоналом, финансами, маркетингом, логистикой, ИТ-инфраструктурой и др.
Каждая из подсистем отвечает за свое направление выполнения стратегии, в частности комплексная модель обеспечения качества - за достижение соответствия результатов процессов компании потребностям и ожиданиям потребителя, как явным, так и скрытым. Это становится возможным благодаря наличию четырех ключевых элементов в данной модели: ответственности руководства, менеджмента ресурсов, процессов жизненного цикла продукции и/или услуг, а также постоянного измерения и улучшения процессов.
Благодаря первому элементу системы формируется единая организационная политика в области качества, среди целей и ценностей закрепляются принципы постоянного улучшения и ориентации на потребителя. Благодаря второму элементу производится управление человеческими, производственными ресурсами и в целом инфраструктурой организации, а также обеспечиваются их своевременные поставки для бесперебойного обеспечения процессов. Благодаря последним двум элементам все процессы жизненного цикла продукции и/или услуг не только идентифицируются и регламентируются, но и на постоянной основе анализируются, измеряются, по ним собираются данные и находятся возможные способы улучшения.
Взаимосвязь общей системы управления качеством организационной деятельности и системы управления качеством проекта ИТ аутсорсинга:
Исходя из выбранной стратегии, также может происходить выбор проектов из всех возможных альтернатив, который будет способствовать созданию конкурентных преимуществ и потребительской ценности. Соответственно, помимо управления операционной деятельностью, которое обеспечивается единством четырех описанных ранее элементов комплексной модели обеспечения качества, требуется формирование механизмов управления и качеством портфеля проектов, в том числе и ИТ-аутсорсинга. Для этого необходима система обеспечения качества портфеля проектов как частный элемент общей модели обеспечения качества организации, с описанием входов и выходов процессов каждого из проектов, с определением их последовательности и взаимосвязи.
Их взаимосвязь будет определяться, главным образом, в трансляции основных принципов работы и построения системы. В рамках данной работы в качестве основы для построения комплексной модели обеспечения качества выбран стандарт ИСО. Это обусловлено тем, что стандарт составляет методологическую, а не идеологическую основу для построения комплексной модели, детально описывает основные инструменты и процедуру анализа достигнутых результатов всех составляющих данной модели.
Апробация инструментария развития информационной инфраструктуры управления организаций с применением ИТ-аутсорсинга и проектного подхода
Стратегический анализ позиции компании поможет оценить е проекты по ИТ-аутсорсингу и представить их результаты через систему показателей на основе стратегического анализа. Предусмотренные проектом критерии оценки качества конкретных услуг, их параметры, качество применяемых материалов в процессе их оказания, а также современные инженерные решения в области программного обеспечения позволят увеличить количество и удовлетворенность заказчиков.
Важность такого сценария развития подтверждается тем фактом, что, согласно общему обзору российского рынка ИТ-ауторинга, на основе данных РБК-CNews, IDC, Gartner, TAdviser и «НАС», объем рынка стабильно увеличивается (таблица 3.7, рисунок 3.4).
По сравнению с общемировым объемом рынка ИТ-аутсорсинга, который составляет 288 млрд долларов (по данным агентства Gartner), на Россию сегодня приходится менее 1%. Несмотря на рост объема российского рынка ИТ-аутсорсинга, заметно значительное замедление его темпа в 2016-2017 гг. Ключевыми причинами, по мнению автора, являются:
1. Общее снижение стоимости сервисов из-за широко применяемой практики демпинга в ходе конкурсных торгов;
2. Общее снижение качества сервисов как следствие снижения цены;
3. Частичный или полный отказ части текущих заказчиков от практики аутсорсинга, обусловленный снижением качества оказываемых услуг.
Потенциал роста рынка сохраняется благодаря притоку новых заказчиков из коммерческого сектора (розничные сетевые компании, финансовые организации, распределенные производства), а также увеличению объемов ИТ-инфраструктуры в госсекторе. Учитывая общемировые тренды, российский рынок ИТ-ауторинга остается достаточно гибким. Очевидна готовность справиться с новыми вызовами и осуществить изменения, источники которых содержатся в области реорганизации компаний, в законодательстве и политике.
Анализ экономических характеристик отрасли и основных движущих сил
В качестве основных экономических особенностей анализируемой отрасли можно назвать следующие факторы:
рынок ИТ-ауторсинга достаточно крупный, на нм присутствует большое количество игроков, которые делают его высоко конкурентным;
рынок отличается замедленным ростом, т.к. соперничество между действующими на нм игроками (федеральными и региональными компаниями) увеличивается и наиболее слабые конкуренты покидают отрасль;
в отрасли присутствует большое число конкурентов, многие из которых занимают достаточно высокие доли благодаря дифференцированной линейке услуг ИТ-аутсорсинга и высокой квалификации узкоспециализированных ИТ профессионалов в команде;
барьеры входа/выхода на рынок предоставления ИТ-ауторин-говых услуг высоки, по причине необходимости наличия опыта данной сфере, высоких затрат на приобретение и содержание необходимого для деятельности технопарка, ограниченности и высокой стоимости ИТ специалистов, обладающих необходимыми навыками и компетенциями;
заказчики в основном заключают контракты на высокодиффе-ренцированные услуги, т.к. издержки переключения с одного ИТ-аутсорсера на другого достаточно высоки;
прямая и обратная интеграции достаточно распространены в сфере ИТ-аутсорсинга. Предоставление услуг ИТ-аутсоринга осуществляется, как правило, несколькими организациями, объединнными в холдинги и группы;
компании, входящие в группы и холдинги, которые имеют собственные разработки программного обеспечения, собственный технопарк, корпоративную систему знаний имеют существенную экономию от масштаба. Экономия от масштаба в данном случае увеличивает объмы и размеры рынка этих организаций.
В качестве основных движущих сил отрасли можно назвать стремление компаний дифференцировать предлагаемые услуги с целью увеличения спроса на них и установления долгосрочных отношений с заказчиком. Стоит отметить, что большая степень дифференциации свойственна более крупным игрокам рынка ИТ-аутсорсинга. Основной характеристикой и движущей силой, с позиции рассматриваемого портфеля проектов, является нахождение таких возможностей предоставления комплекса услуг ИТ-аутсорсинга, которые позволили бы снизить издержки реализации проектов.
Отраслевой анализ с использованием модели пяти конкурентных сил Майкла Портера
Отраслевой анализ позволяет создать стратегию позиционирования компании, которая сопоставляет сильные и слабые стороны е проектов с текущей структурой отрасли. Так, модель Портера используется для выявления основных источников конкурентных сил проектов организации и степени этих воздействий. В данной работе для проведения отраслевого анализа будет использована пятибалльная шкала оценки конкурентных сил, где балл 5 отражает сильное воздействие, а балл 1 - слабое.
Анализ потребителей продуктов проектов
Анализ заказчиков услуг ИТ-аутсорсинга позволил установить, что основная задача деятельности компании направлена не на увеличение количества мелких заказчиков, а на привлечение к обслуживанию российских компаний, входящих в топ-500. Объясняется данный подход тем, что нет необходимости в наборе дополнительных специалистов для обслуживания и сопровождения каждого нового клиента, а также меньшая надстройка позволяет работать с большей маржинальностью и как следствие повышает конкурентоспособность компании на рынке.
Рассмотрим этот подход на примере выборки из портфеля проектов компании «НАС». Так, например, за период с июня 2016 г. по май 2017 г. основную массу новых контрактов обеспечили сделки с оборотом до 2 миллионов рублей в месяц (рис. 3.5). Изменение структуры заказчиков сторону увеличения числа заключающих контракты с невысокой стоимостью указывает на выбор верного направления деятельности компании «НАС» по снижению себестоимости услуг и их стоимости для заказчиков без потери качества и концентрацией на крупных заказчиках.
В целом, привлечению крупных заказчиков для рассматриваемых в исследовании проектов могут способствовать следующие факторы:
расширение видов сервисов и состава услуг. Чем большее количество задач клиента решает компания-аутсорсер, тем выше издержки переключения заказчика, следовательно, тем более долгосрочный характер приобретают заключаемые контракты;
интеграция сервис деска заказчика с сервис деском компании или же предоставление сервис-деска компании в качестве рабочего ресурса;
разработка с четом специфики деятельности заказчика мобильного приложения, в котором предоставляется возможность видеть всю статистику и управлять своими устройствами;
прозрачность всех финансовых потоков - доступность информации. Финансовая информация должна быть доступна в режиме реального времени во всех разрезах. Если сервисный партнер снял счетчик, внес в информацию и у него в личном кабинете сразу отобразилось сколько денег он должен получить, заказчик видит сколько денег он должен заплатить, при этом если взять статистику прошлых периодов, то предоставляется возможность видеть график предпочтительных дат оплаты. Все финансовые движения отображаются в единой корпоративной системе и все участники процессов реализуемого проекта имеют доступ к системе в режиме реального времени;
четкое выполнение критериев, закрепленных в соглашении с заказчиком;
индивидуальный подход к каждому клиенту (фокусировка на потребностях клиента, знание его особенностей и т.д.);
сведение бюрократизации операций к минимуму.