Содержание к диссертации
Введение
1. Инжиниринговые услуги в нефтеперерабатывающей отрасли РФ 16
1.1 Основы инжиниринга 16
1.2 Рынок инжиниринговых услуг, современное состояние и тенденции развития 24
1.3 Структура рынка инжиниринговых услуг, деятельность подрядных организаций, формирование интегрированных инжиниринговых компаний в России 31
2. Контрактные отношения при реализации инвестиционных проектов строительства и модернизации НПЗ .45
2.1 Основы контрактных отношений. Эволюция контрактных моделей в ТЭК и нефтепереработке 45
2.2 Роль контрактов в реализации процесса управления проектами 56
2.3 Особенности ЕРС(М)-моделей контрактов в России и за рубежом, комплексные контракты 64
3. Методика выбора формы договорных отношений с подрядчиками на основе анализа проекта с учетом существенных факторов 82
3.1 Разработка договорной стратегии взаимодействия с контрагентами при реализации инвестиционных проектов .82
3.2 Практика применения ЕРС(М)-контрактов и их эффективность, основы выбора модели контракта 91
3.3 Методы управления рисками договорных отношений и ключевыми показателями эффективности проекта 113
3.4 Принципы изменения организационной структуры российских инжиниринговых компаний 133
Заключение 142
Список литературы 152
Приложения 171
- Рынок инжиниринговых услуг, современное состояние и тенденции развития
- Роль контрактов в реализации процесса управления проектами
- Практика применения ЕРС(М)-контрактов и их эффективность, основы выбора модели контракта
- Принципы изменения организационной структуры российских инжиниринговых компаний
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования
Нефтеперерабатывающая и нефтехимическая отрасли промышленности Российской Федерации в последнее десятилетие активно развивались, во многом благодаря внедрению государственной программы масштабной модернизации, созданной с целью повышения эффективности процессов производства и качества выпускаемой продукции. Результаты были достигнуты путем реализации большого числа проектов, которые существенно отличаются от проектов, реализованных в 1990-2000-х годах, по объемам инвестиций и степени сложности. С увеличением количества участников в проектах и в связи с привлечением зарубежных организаций к процессу реализации проектов возрастает необходимость координации взаимодействия, контроля и управления ходом ведения работ. Ранее существовавшая у нефтегазовых компаний схема реализации проектов «своими силами» в текущих условиях не позволяет достичь поставленных перед предприятиями целей.
Произошли также коренные структурные изменения на рынках нефти и газа, связанные с концентрацией активов у относительно небольшого числа компаний, чаще всего вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), во многих случаях с государственным участием. Изменились условия конкуренции на рынке подрядных (инжиниринговых) услуг, где также значительную долю занимают крупные российские компании, либо входящие в состав ВИНК, либо принадлежащих мировым технологическим организациям. Эти качественные сдвиги отразились на финансово-хозяйственной деятельности организаций, они также затрудняют создание высококонкурентной среды на рынке подрядчиков и, соответственно, усложняют процесс выбора подрядчика (контрагента) для нефтегазовой компании.
Рынок инжиниринговых услуг зависит от решений, принимаемых на государственном и корпоративном уровне о реализации проектов и внедрении обновленных норм и стандартов. Требуется законодательное закрепление понятий «инжиниринг» и входящих в него элементов для того, чтобы компании могли более качественно функционировать в рамках российской правовой среды. Все эти особенности обуславливают необходимость исследования возможностей для дальнейшего развития рынка подрядчиков в сфере переработки нефти в период растущей активности и изменения структуры.
В свою очередь, характеристики и качество оказываемых услуг и выполняемых подрядными организациями работ напрямую влияют на результаты проектов для нефтегазовых компаний. Одним из важнейших элементов и инструментов реализации проекта является документация, а первоначальным документом, определяющим сущность и вид взаимодействия между подрядчиками и владельцем создаваемого объекта, можно считать контракт или договор, подписываемый сторонами. Его положения и форма определяют важнейшие условия, по которым проект будет осуществляться. Выбор вида контракта и его тщательная проработка составляют базу для
дальнейшей проектной работы.
Правильный выбор подрядчика и схемы реализации проекта позволяет избежать сдвигов конечных сроков завершения, увеличения планового бюджета и необходимости внесения изменений в проект, а также уменьшить риски проекта, в том числе связанные с контрактной работой. В работе приводятся результаты оценки влияния формы договора на экономическую эффективность проекта, обосновывается значимость учета формы (модели) контракта в качестве одного из факторов, определяющих конечные результаты проектов.
В настоящее время не создана достаточная научная база для определения вариантов контрактного выполнения проектов в нефтепереработке и нефтехимии, сравнительной оценки их эффективности, а также не накоплен требуемый опыт реализации проектов по новым контрактным формам в компаниях, позволяющий им создать универсальный механизм выбора подрядчиков для проектов нефтепереработки и нефтехимии и управления современными формами договоров. Актуальность настоящего исследования заключается в необходимости разработки соответствующего научного обоснования изменения контрактных отношений и механизмов работы с современными формами контрактов при модернизации и создании производственных объектов отрасли.
Степень научной разработанности темы
Существует целый ряд фундаментальных трудов, посвященных тематике управления проектами, созданных такими авторами, как Алешин А.В., Ансов С., Воропаев В.И., Либерзон В.И., Любкин С.М., Мазур И. И., Разу М.Л., Фунтов В. Н., Циперс Г., Черняк В.З., Шапиро В. Д. и др.
Зарубежные ученые также активно занимались вопросами управления проектами: Арчибальд Р., Голдратт И., Грей К.Ф., Дерри С., Дипроуз Д., Керзнер Г., Клеланд В.Д., Ларсон Э.У., Пинто Дж., Стакенбрук Л., Уэбстер Г., Фрейм Дж., Харпер-Смит П., Хелдман К. и др.
Теоретические основы оценки эффективности проектов в зависимости от схемы реализации представлены в работах Андреева А.Ф., Виленского П. А., Зубаревой В.Д., Крайновой Э.А., Лапыгина Ю.Н., Лившица В.Н., Саркисова А.С., Смоляка С. А. и др.
В последние годы вопросы развития рынка подрядных услуг (инжиниринга) и укрепления на нем позиций российских компаний стали особенно актуальны и исследовались следующими авторами: Альтшулер И.Г., Баринов В.А., Бирбраер Р.А., Бочаров В.В., Гершман М.А., Дуров Р.А., Ермолаев Е.Е., Караваев Е.П., Кибкало С.С., Копельчук С.Ю., Литвинов К.С., Магомедова Ю.Ю., Макушенко А. И., Мильто А. М., Политикова Н.А., Рапопорт Б.М., Силка Д.Н., Таранов А.С., Чернова Д.В., Четверик Н. П. и др.
Несмотря на существование значительного числа научных и практических трудов, посвященных процессам управления проектами, недостаточно изучена роль контрактных отношений в процессе их реализации в сфере переработки нефти, влияние на данный процесс особенностей рынка инжиниринговых услуг
и нефтегазовых компаний в России, поэтому перечисленные вопросы стали основой настоящего диссертационного исследования.
Целью исследования стало совершенствование механизмов управления договорной (контрактной) деятельностью нефтегазовых компаний и подрядных организаций при реализации проектов в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях России.
Для достижения поставленной цели в работе последовательно решались следующие задачи:
изучение ключевых аспектов инжиниринга как процесса и рынка инжиниринговых услуг в нефтепереработке РФ;
прогнозирование путей и форм развития рынка инжиниринга и инжиниринговых услуг в переработке нефти, инжиниринга как направления бизнеса;
- исследование контрактных отношений в проектах, связанных с
созданием, модернизацией и реконструкцией НПЗ;
- анализ эффективности применения контрактных форм в проектах и их
влияние на результаты проекта;
- разработка рекомендаций по выбору подрядчиков, разработке и
реализации контрактных стратегий в нефтегазовых компаниях;
- выработка рекомендаций по совершенствованию процессов российских
инжиниринговых организаций с целью повышения эффективности финансово-
хозяйственной деятельности.
Объектом исследования являются договорные (контрактные) отношения между участниками проектов в области создания и модернизации объектов производства нефтепродуктов и нефтехимической продукции.
Предметом исследования является структура контрактов и контрактных стратегий компаний.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта
специальностей ВАК (по экономическим наукам)
Диссертация выполнена в рамках специальности 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством" (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) в соответствии с п.п. 1.1.1 "Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности", 1.1.13 "Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов", 1.1.15 "Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства", 1.1.19 "Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса", 1.1.20 "Состояние и перспективы развития отраслей топливно-энергетического, машиностроительного, металлургического комплексов".
Информационная и эмпирическая база исследования
В процессе работы использованы научные монографии и статьи отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые акты РФ, статистические исследования и обзоры информационных агентств, а также открытые данные ВИНК и инжиниринговых компаний.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке
научного подхода к созданию и внедрению современных контрактных
стратегий. Предложенный подход включает в себя оценку и выбор формы
контракта, управление контрактными рисками, выбор подрядчика, оценку
эффективности проекта с учетом контрактной стратегии в целях
совершенствования процессов управления ими. С этой целью также разработаны
методические рекомендации по повышению эффективности деятельности
российских инжиниринговых организаций, определены возможности
дальнейшего развития рынка инжиниринга в сфере переработки нефти в России.
Основные положения и результаты исследования, выносимые на защиту и имеющие элементы научной новизны:
1) классификация форм контрактов между заказчиком и подрядчиком в
нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях России
2) влияние выбранной формы контракта на эффективность проекта
3) механизмы выбора модели контракта и построения контрактной стратегии
нефтегазовой компании
4) рекомендации по выбору приоритетных направлений развития
инжиниринговых организаций и мероприятий по совершенствованию
договорной деятельности нефтегазовых компаний.
Достоверность и обоснованность выполненных в диссертации научных
исследований, экономических расчетов, выводов и рекомендаций
подтверждается:
использованием подтвержденных отечественными и зарубежными учеными методических подходов, материалов и соответствующей документации по исследуемым проблемам, а также практических данных о проектах;
апробацией результатов исследования и предлагаемых научных положений в форме публикаций в отраслевых изданиях и выступлений на международных конференциях;
использованием методики и полученных результатов для обучения специалистов отрасли;
внедрением методических рекомендаций и механизмов в процессе хозяйственной деятельности российских и зарубежных компаний.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования
Теоретическая значимость результатов работы состоит в научном обосновании влияния формы контракта на экономические результаты проекта и разработке научных положений, связанных с классификацией и сравнением контрактов в нефтепереработке и нефтехимии РФ, классификацией инжиниринговых компаний на рынке. Разработанные положения позволяют устранить недостатки существующей системы контрактных отношений и
повысить эффективность реализации проектов. Предложенная классификация форм контрактов, обобщение и сопоставление их ключевых элементов могут служить для получения дополнительных знаний в исследуемых областях, использоваться в учебном процессе в рамках курсов по управлению проектами, контрактным отношениям в отрасли, рынкам в нефтегазовом комплексе и другим смежным предметам.
Практическая значимость представлена предложенным механизмом выбора контрактной стратегии взаимодействия нефтегазовых компаний с инжиниринговыми организациями и рекомендациями по совершенствованию контрактной деятельности. На практике полученные в ходе диссертационного исследования результаты могут использоваться в качестве обоснования принятия решений о выборе формы контракта, изменении контрактной стратегии предприятия, минимизации рисков договорных отношений. Результаты изучения рынка инжиниринговых услуг могут применяться нефтегазовыми компаниями и организациями-подрядчиками для оценки текущего состояния рынка и перспектив его развития. Предложенный перечень факторов, влияющих на выбор подрядчика, может быть использован компаниями-заказчиками в качестве критериев оценки технико-коммерческих предложений подрядчиков. Разработанные научно-методические рекомендации предлагается применять в качестве руководства при разработке стратегии развития инжиниринговой компании.
На базе полученных результатов возможно проведение дальнейших исследований по совершенствованию методологии оценки эффективности контрактных форм реализации проектов в нефтепереработке, нефтехимии.
Апробация результатов диссертационного исследования. Ключевые
положения диссертационной работы докладывались и были опубликованы в
материалах 11 российских и международных научно-практических
конференций.
Выводы и предложения автора были использованы в работе российских и зарубежных компаний (ЛУКОЙЛ, Euro Petroleum Consultants, Ambitech Engineering, ИКТ СЕРВИС).
Публикации. Основные теоретические положения диссертации были опубликованы автором в 24 научных работах общим объемом 10,5 печатных листов (из них авторских – 9,3 п.л., в том числе 1,9 п.л. – 4 публикации в журналах, входящих в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ и 0,8 п.л. – в зарубежных изданиях).
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и рекомендаций, библиографии из 164 наименований, в т.ч. 27 зарубежных. Работа изложена на 170 страницах, содержит 15 таблиц, 15 рисунков.
Рынок инжиниринговых услуг, современное состояние и тенденции развития
Рынок инжиниринговых услуг для нефтегазового комплекса в значительной степени отличается от аналогичных рынков для других сфер промышленности, также существуют отличия и в областях upstream и downstream. Проектирование, строительство и создание технологий и оборудования во втором случае в основном относится к НПЗ, отдельным установкам и объектам заводской инфраструктуры и требования к данным объектам определяют условия работы инжиниринговых компаний.
В последние 10 лет мировой рынок инжиниринга продолжает расти по объемам спроса и выручки; объем мирового рынка инжиниринга за 8 лет увеличился с 542 млрд долл. до 725 млрд. долл. США, ожидается дальнейший рост темпом около 4% в год. Проекты строительства нефтеперерабатывающих производств создали спрос на услуги ЕРС-компаний. Перспективы развития сервисных услуг оцениваются в основном как положительные: в обозримом будущем подрядчики будут иметь возможность заключить долгосрочные соглашения с заказчиками, некоторые ведущие отраслевые компании могут даже позволить себе выбирать предпочтительные для себя проекты и заказы. В 2014 году объем выручки топ-200 международных проектных организаций в сфере проектирования объектов для нефтяных компаний достиг значения в 23 млрд. долл.6, что составляет 32,5% от общего объема по всем секторам. EPC-компании предпочитают совместное сотрудничество, благодаря которому снижаются операционные риски и риски участия в тендерах и аукционах, затраты, при этом аккумулируется опыт участия в различных проектах. [61]
Российский рынок до кризиса 2008 г. интенсивно развивался по объемам спроса и выручки, следуя за ростом спроса на услуги по проектированию и строительству для нефтегазового комплекса, который формирует 70% выручки инжиниринговых компаний: максимальный объем услуг планировался на период 2015-2018 гг., однако экономическая ситуация внесла свои коррективы. Тем не менее, ожидается, что объем российского рынка будет расти вдвое быстрее мирового с темпом около 8% в год и к 2019 году достигнет 173-175 млрд рублей (вместо запланированных государством 272 млрд.руб.). При этом эксперты отмечают, что достоверно оценить емкость инжинирингового рынка в России проблематично, поскольку в нем не учитываются государственные контракты, стоимость которых в полной мере не подлежит разглашению. Исходя из аналитических и прогнозных данных, выручка самых крупных компаний в отрасли, предоставляющих инжиниринговые услуги, пропорционально зависит от объемов строительства и, следовательно, спроса на услуги и в среднем не превышает 20% от суммарной стоимости услуг на рынке (прил. 3). [38]
При этом сектор нефте- и газопереработки и нефтехимии составляет около 60% от данных значений емкости рынка. Если представить прогноз до 2030 года, то ежегодно объем инжиниринговых услуг в текущих ценах будет составлять приблизительно 110 млрд.руб., из которых 42 млрд.руб. принадлежат направлению переработки нефти. В случае, если модернизация нефтеперерабатывающих производств завершится до 2018-2020 гг., то потребность в инжиниринговых услугах для российских НПЗ будет снижаться и к концу прогнозного периода будет формироваться в основном за счет оказания услуг в рамках эксплуатационного инжиниринга (рис. 1.3).
Перспективы развития сервисных услуг связывают с возможностью заключения подрядчиками долгосрочных соглашений с заказчиками. В России государственная программа модернизации НПЗ (объем инвестиций - 55 млрд.долл.) находится на завершающем этапе – к 2016 году заводы обязаны перейти на производство бензина и дизельного топлива Евро-4 и 5 с низким содержанием серы. Несмотря на то, что повышение глубины переработки является основной и приоритетной задачей, обозначенной государством, для компаний становится рентабельным только в случае относительно крупного масштаба производства (не менее 3 млн.т.год), и даже тогда срок окупаемости проекта модернизации значителен - превышает 10 лет. К 2017 году суммарный объем инвестиций в переработку нефти достигнет 47 млрд.долл. Налоговый маневр, согласно планам государства, должен дополнительно стимулировать компании инвестировать в данную отрасль, поскольку введение текущего налогового режим повлекло за собой неравномерное развитие заводов и, как результат, нарушение равновесия между спросом и предложением в отдельных регионах.
Анализ, проведенный Министерством промышленности и энергетики при подготовке «Плана развития НГХК РФ до 2030 года», показывает, что капитальное строительство в российской нефтехимии и нефтепереработке дороже на 20-60% строительства аналогичных мощностей в Европе, во многом это связано с высокой стоимостью оборудования. Затраты на оборудование в проектах нефтепереработки и нефтехимии оцениваются в 45% от общих затрат, следовательно, потенциальная стоимость работ могла бы составить 450 млрд. руб.
Согласно официальной статистике Минэнерго РФ, закупаемое оборудование нефтеперерабатывающими компаниями примерно на 67-69% было произведено внутренними поставщиками – примером может служить строительство ЭЛОУ АВТ-6 для «Газпром нефтехим Салават». Тем не менее, можно отметить, что за редким исключением (для комплекса ТАНЕКО около 70% оборудования и материалов поставили отечественные машиностроители) основные производственные объекты, включая установки и комплексы установок, производятся за рубежом на заводах лицензиаров или их поставщиков и доставляются на место для сборки.
По представленным данным можно сделать вывод о прямой зависимости между сложностью оборудования и технологий, и долей отечественного оборудования в том или ином сегменте. На данном этапе существования рынков инжиниринга и машиностроения государство обозначило как приоритет решение вопросов импортозамещения оборудования и технологий. Однако целесообразнее, по мнению специалистов агентства RUPEC, было бы комплексное развитие отечественного химического машиностроения с целью дальнейшего выхода на мировые рынки. Таким образом, поспешные действия по недопущению зарубежного оборудования на российский рынок может привести к значительному удорожанию проектов и, как следствие, снижению окупаемости инвестиций и появлению дополнительных рисков: при росте ввозных экспортных пошлин хотя бы на 10% бюджет проекта может увеличиться на 3-4%. Например, модернизация оборудования установки каталитического крекинга составляет около 50 млн. долл., что по текущему курсу доллара к рублю приблизительно равно 3 200 млн.руб.; если принять во внимание указанное повышение стоимости, то конечная смета модернизации будет уже более 3 300 млн.руб.
В России сфера инжиниринговых услуг характеризуется рядом особенностей, которые чаще всего правильнее назвать «проблемами»: высокая концентрация компаний и, следовательно, относительно низкий уровень конкуренции; недостаточное присутствие в зарубежных проектах (доля российского участия в оффшорном инжиниринге менее 1%); неравномерность структуры и низкая инновационность (большую долю занимают низкотехнологичные работы, например, строительство нефтегазопроводов и сопутствующей инфраструктуры, основные используемые инновационные технологии приобретаются у ведущих зарубежных лицензиаров); большие объемы инвестиций; дефицит высококвалифицированных кадров, в первую очередь, вследствие низкой оплаты труда. В области проектного управления отмечаются длительные сроки строительства объектов и отсутствие при разработке проектной документации сведений, необходимых проектировщику по выбранному оборудованию.
В общем виде описанные проблемы представить по источнику возникновения, при этом были выделены общие и для заказчиков, и для подрядчиков-исполнителей сложности при оказании инжиниринговых услуг в зависимости от влияния на результат и сложности возникающих проблем (рис. 1.7).
Роль контрактов в реализации процесса управления проектами
Заключение контрактов является одним из этапов, входящих в процесс реализации проекта и управления им, которому зачастую уделяется недостаточное внимание. При этом договоры являются составным элементом проекта и отражают предмет и характер отношений со всеми контрагентами по данному проекту. С другой стороны, форма контракта также оказывает существенное влияние на стадийность ведения работ, на конечный результат и ключевые показатели проекта, о которых будет говориться далее.
На качество управления проектом влияет, во-первых, непосредственно сама структура организации проекта, во-вторых, исполнители со стороны заказчика и управляющей компании – так называемая проектная среда. Но кроме нее, поскольку проект не находится в «вакууме», включаются и другие участники рынка – ТЭК и потребителей, инжиниринговых услуг, смежных отраслей, формируя экономико-технологическую (или техническую по аналогии с ТЭП) среду. Поскольку многие компании также являются иностранными или совместными, то необходимо иметь в виду влияние тенденций на международных рынках. Отметим среду, в которой осуществляется государственное регулирование в различных формах, а также создание и совершенствование отраслевых и федеральных НПА. Все упомянутое вместе формирует сложную систему взаимоотношений между прямыми и косвенными участниками проекта, которые находят выражение и в контрактной деятельности компании как подсистеме управления проектами – в упрощенном виде поле взаимосвязей показано в приложении 11.
Рассмотрение возможностей повышения эффективности управления проектом необходимо начать с анализа существующих пробелов и трудностей, не все из которых могут быть преодолены силами компании-инвестора или подрядчика-управляющего. Согласно модели «железного треугольника проекта», возникающие препятствия в ходе выполнения проектных работ в конечном итоге приводят к изменениям стоимости, сроков или качества проекта (иногда в сочетании).
Самым значимым элементом инвестиционного проекта считается его стоимость. Любые негативные изменения в качественном отношении или превышение сроков в действительности увеличивают конечную стоимость проекта. По данным исследований аналитических компаний, проекты реализуются с превышением стоимости в 66% случаев, для нового строительства показатель выше – 72%, с несоблюдением затрат – в 38 и 64% случаев, соответственно.
За базу выполняемого в рамках работы анализа были взяты недавно завершенные или находящиеся в процессе выполнения проекты модернизации, реконструкции, расширения мощностей и нового строительства в нефтеперерабатывающей отрасли Российской Федерации, всего порядка 30 (см. прил. 12). В результате исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся причины удорожания проекта и дана ориентировочная оценка их «вкладу» в итоговый бюджет. Источники изменений были условно разделены на внутренние (то есть существующие у заказчика проекта) и внешние двух уровней: проблемы подрядчиков, за которые они могут нести ответственность перед клиентом, а также обще рыночные, характеризующие текущее состояние инжинирингового рынка и ТЭК в целом, как складывающиеся из совокупности действий заказчиков и подрядчиков (например, недозагрузка проектных и строительных мощностей, конкуренция), так и культурные, правовые и прочие.
Таким образом, некоторые проблемы могут стать основной причиной многократного превышения начально планируемой суммы затрат, а в случае наличия двух и более возникает отрицательный эффект синергии, то есть совокупное влияние более разрушительно, нежели каждого фактора по отдельности. По данным ВНИПИнефть, только в среднем процент удорожания проектов downstream составляет от 150 до 200%, что свидетельствует о наличии коренной структурной проблемы в управлении проектами, а именно – управлении затратами (в последнее время также называют «стоимостной инжиниринг») и подтверждает выводы по предыдущей таблице.
С целью выявления этапов, имеющих наибольший потенциал увеличения затрат по проекту, представим их в виде структурной диаграммы бюджета проекта (прил. 13): 90% стоимости проекта складывается из этапов, входящих в цепочку Е-57 Р-С, в стоимостном выражении для всех проектов нефтепереработки это означает более 900 млрд.руб. Если обратиться к среднему проценту удорожания проектов, то возможное фактическое значение стоимости проектов будет приблизительно равно суммарным инвестициям всех перерабатывающих компаний до 2020 г. включительно – компании не обладают такими финансовыми ресурсами, поэтому при реализации такого сценария количество отмененных и приостановленных проектов будет гораздо выше, что негативно скажется на планах по структурному улучшению качества выпускаемой на рынок продукции.
Если сравнивать в среднем российскую и международную перерабатывающую отрасли, то по инвестиционному фактору превышение затрат по проектам составляет от 20 до 30% (данные IPA), при этом первое значение устанавливается на этапе утверждения проекта, а реальное – минимум на 10% больше. Такая оценка может считаться даже несколько заниженной, поскольку анализ, проведенный компанией Euro Petroleum Сonsultants, выявил гораздо большее отклонение от базового значения, за которое было принято побережье Мексиканского залива в США – традиционно используется для оценки уровня затрат на строительство, в т.ч. индекса Нельсона. Не зависящие от поведения контрагентов факторы, например, местоположение объекта или климатические условия, вносят до 10% в повышение стоимости проекта, локальные законодательно установленные требования к оборудованию и ведению строительства – более 20% от стоимости работ/оборудования (для некоторых проектов - 40-50%), ввозные таможенные пошлины и прочие налоги – 5-10%. В целом рост затрат по данной категории равен упомянутым выше 20-30%. Однако существует и ряд причин, которые связаны с несовершенством ведения работ: тендерных и закупочных процедур - +10-20% от стоимости закупаемого оборудования, эффективность и производительность СМР - +40-60% от их стоимости, перерасход энергии (низкая энергоэффективность) при СМР - +10-20%; итоговое превышение по сравнению с объектами, возводимыми на побережье США – до 40%. Из чего можно сделать вывод, что совместными усилиями государства и непосредственных участников проектов можно ограничить рост затрат и добиться результатов, близких к мировым (на данный момент проекты НПЗ «дороже» на 2/3 своих зарубежных аналогов).
Специалисты отмечают, что соблюдение местных, региональных и прочих норм при проектировании и строительстве ведет к росту стоимости на четверть. Как выход используются специально разработанные и утверждаемые под проект технические условия, которые позволяют осуществить отход от некоторых существующих требований, однако данный процесс не всегда завершается успешно и требует месяцев подготовки и согласования с уполномоченными органами, о чем будет сказано далее. Адаптация российских требований может занять несколько лет, но эффект от процесса по оценкам Салаватнефтеоргсинтеза и Минэнерго составит от 10 до 30% от суммы капитальных вложений, а сроки реализации могут быть сокращены на 3-4 года (для сравнения – ТАНЕКО был построен за 7 лет).
В нефтехимической отрасли ситуация с затратами примерно схожая – в Плане развития НГХК РФ до 2030 года указывается, что строительство нефтехимических комплексов в России, как минимум, вполовину дороже таких предприятий в Европе, и, хотя необходимо учитывать специфику местных предприятий, основные причины такой ситуации кроются опять же внутри самих компаний: управление проектами, ценообразование, взаимодействие с подрядчиками. Например, при строительстве комплекса «Тобольск-Полимер» за три года фактические затраты увеличились на без малого 40% и достигли 2 млрд.долл. (2007-2010 гг., когда началась поставка оборудования). ЕРС-подрядчиком была выбрана компания Technimont S.p.A – сумма контракта составила 650 млн.евро, а в качестве управляющего проектом – Fluor. Такой крупномасштабный проект, реализуемый с участием зарубежных лицензиаров и подрядчиков, мог бы стать примером эффективного международного сотрудничества, тем не менее, результаты заставляют вернуться к проблемам ведения деятельности иностранных компаний на российском рынке инжиниринга.
Практика применения ЕРС(М)-контрактов и их эффективность, основы выбора модели контракта
Ранее рассматривались основные типовые контрактные стратегии, включающие в себя реализацию проектов по схеме ЕРС/ЕРСМ и их производных. На практике компании предпочитают адаптировать и по возможности оптимизировать структуру контрактов, исходя из условий и требований компании, потребностей проекта и возможностей контрагентов.
Идеальным вариантом в таком случае было бы планирование конвертируемого контракта: например, при строительстве установки глубокой конверсии заказчик определил модель договора как EPC Open Book, согласно которой управление работами на проекте оплачивалось по ставке и работы в течение 9 месяцев велись по принципу возмещения затрат, впоследствии дальнейшая стоимость контракта становилась фиксированной, а ответственность подрядчика, соответственно, существенно увеличивалась. Основной причиной такого выбора стало критическое значение продолжительности проекта – заказчик не планировал откладывать начало фактических работ по проекту по причине необходимости ведения длительных переговоров с подрядчиками и согласования окончательной цены контракта (приблизительная продолжительность – от 3 до 10 мес.), при этом по мере продвижения работ неопределенность для сторон снижалась, что выгодно сказывалось на бюджете проекта для заказчика. Нежелание осуществлять проект с «открытой ценой» обусловлено также стремлением снизить риски неопределенности, иметь контроль над затратами – основные работы над документацией и выбор оборудования должны были завершиться в течение первого года, что позволило бы подрядчику более точно оценить объемы СМР и стоимость закупок, тем самым минимизировав собственные риски возможных потерь.
Компания Ost Legal приводит случай, когда в силу вступили внешние обстоятельства – фактические затраты превысили плановые, в то же время финансовое состояние подрядчика во время его работы над проектом ухудшилось и он не мог понести данные убытки самостоятельно, поэтому было принято решение о расторжении ЕРС-подряда и переход на традиционную модель, в которой всеми отношениями с подрядчиками руководит непосредственно команда заказчика, которая в данном случае обладала необходимыми для этого компетенциями.
Такого рода примеры подчеркивают важность системного подхода к анализу моделей договоров и всех существенных факторов до начала тендерных процедур во избежание препятствий эффективной реализации проектов в будущем. Одним из условий успешного ведения проекта заказчиком и выбора формы контрактов является правильная оценка собственных компетенций. Проектный офис компании-заказчика формируется из специалистов, в функции которых в зависимости от объема ответственности по договору входит как контроль и администрирование деятельности ЕРС-подрядчика, так и выполнение ряда работ по проектированию, строительству и пр. при реализации по традиционной схеме, и учет работ и затрат по проекту в целях контроля подрядчиков, услуги которых оплачиваются как Cost+.
На территории Российской Федерации проекты, которые можно отнести к схемам ЕРС/ЕРСМ, отличающиеся от стандартной модели «под ключ», выполняются в последнее десятилетие все чаще как в области переработки нефти, так и химии и нефтехимии (в сферу разведки и добычи нефти и газа такие модели пришли раньше и на данный момент уже широко распространены для проектов внутри России, так и с участием российских ВИНК за рубежом), рассмотрим крупнейшие из них, которые анонсировались компаниями как имеющие отношение к новому типу договоров (прил. 23).
Деятельность РМС-подрядчика (консультант по управлению проектом) позволяет достичь более эффективного расходования бюджетных средств проекта и повысить степень контроля над сроками реализации проекта. Приведем пример находящегося в стадии реализации строительства в России на действующем НПЗ установки гидрокрекинга вакуумного газойля по модели ЕРС (интеграция с существующими мощностями в рамках 2 очереди строительства): срок реализации проекта по плану составлял 29 месяцев, стоимость – 510, 6 млн.долл. (из них: 6% ПИР, 55% - оборудование, 34% - СМР и 5% - прочие затраты), распределение собственных и заемных средств в форме банковского кредита – 20/80. Привлечение независимого подрядчика, координирующего работы по проекту и курирующего взаимодействие между участниками, позволило примерно к середине проекта добиться минимального отставания по срокам по ряду этапов, а по другим ключевым – полного соответствия плановым показателям:
В качестве другого наглядного примера реализации проекта в России рассмотрим строительство установок замедленного коксования и гидроочистки в рамках комплекса глубокой переработки нефти с параллельной модернизацией инфраструктуры и установки производства водорода. Бюджет проекта превышал 27 млрд.руб., срок строительства – 4 года. Первоначально планировалось осуществлять проект силами заказчика с привлечением СМР-подрядчиков и лицензиаров оборудования, однако на момент оценки (разработан базовый проект, выбран проектировщик детального проекта, выбраны поставщики критического оборудования с длительным сроком изготовления, затраты проекта составили 2% от общей стоимости) необходимо было принять решение о продолжении такой схемы или выбора ЕРСМ-подрядчика.
В результате анализа организационной структуры проектного офиса был выявлен ряд проблем, связанных с неэффективностью координации между участниками проекта и распределением ответственности: например, на момент оценки из более 60 требуемых специалистов из различных отделов (технический, организации строительства и надзора, комплектации, планирования, инженерного сопровождения) в данной структуре присутствовали только 15 чел. Помимо указанного, было отмечено отсутствие ряда ключевых регламентов или их использование без официального подтверждения; нехватка документов, без которых невозможно нормальное ведение работ и управление (план исполнения, план контроля качества, план МТС, координации проекта и др.). Вопросы ПБ, ОТ и ООС не были изучены должным образом и отражены в документах и деятельности сотрудников проекта, что многократно увеличивало риски и возможные негативные последствия, а также возможность возникновения трудностей с контролирующими органами. Ежемесячная отчетность не содержала всех требуемых данных о состоянии проекта, отсутствовали такие элементы, как качество, ход проекта, эффективность работ и вышеуказанные безопасность и риски. Не была также внедрена система управления изменениями, что снижало гибкость проекта. В области контроля сроков «пробелы» включали отсутствие анализа отставаний и детального графика в отчетности, в процессе контроля затрат отсутствовали целые этапы, что безусловно создавало препятствия для ведения работ по схеме возмещения затрат оптимальным образом.
Таким образом, проведенный аудит позволил определить основные вопросы, требующие проработки со стороны заказчика, и сферы для улучшения деятельности по проекту. Описанные затруднения являются следствием слабых проектных компетенций у заказчика, очевидно, что их решение потребует значительных затрат времени, ресурсов, если компания не планирует осуществлять постоянную реализацию крупномасштабных проектов, целесообразным стало бы использование мощностей по управлению проектом профессионального ЕРСМ-подрядчика.
Для сравнения также можно привести результаты сводного анализа результатов проектов нового строительства процессов крекинга – каталитического и с использованием водорода – в условиях реализации «классическим» подрядным путем или с использованием услуг ЕРС/ЕРСМ-подрядчика10. Достигнутые высокие показатели свидетельствуют об упорядоченности действий генерального и субподрядчиков, улучшении процесса организации работ и более высокой степени контроля сроков, качества и стоимости (табл. 3.2).
Принципы изменения организационной структуры российских инжиниринговых компаний
Рынок строительства, проектирования и производства оборудования в нефтегазовой сфере имеет значительные масштабы и тенденции к росту, в частности, в сфере нефтепереработки и нефтехимии, с учетом планов по модернизации и непрерывного процесса совершенствования технологий и ужесточения требований к качеству топлив, защите окружающей среды и надежности и т.д. Однако новым «игрокам» ввиду высокой концентрации конкуренции и неравномерного распределения мощностей как географически, так и технологически, выйти на российский рынок очень сложно (иностранным подрядчикам – из-за нехватки знаний специфики рынка и отрасли в регионе, российским – опыта реализации крупных проектов, технической оснащенности и квалификации), и уж тем более редко всерьез на уровне топ-менеджмента и государственных органов заходит речь о скором внедрении отечественных компаний в мировое пространство инжиниринговых услуг.
Строго говоря, непосредственно ЕРС(М)-подрядчики не являются единственными и основными участниками данного рынка. Узкая сегментация и низкий уровень диверсификации услуг российских компаний приводит к упущению возможностей и потерям потенциальной доли рынка, однако такой способ существования был единственно возможным в постсоветский период с точки зрения выживаемости. Тем не менее сейчас, когда страны вступили кризисно-рецессионную стадию, необходимо менять стратегию, причем не только путем выбора стандартных, существующих в практике управления со времен зарождения менеджмента как науки, но и поиска новых решений и вариантов кооперации с другими компаниями – как конкурентами, так и партнерами, и представителями смежных отраслей.
В различных источниках представлены обширные списки критериев, которым должна соответствовать компания, называемая ЕРС(М)-подрядчиком, компании также составляют перечни требований к поставщикам товаров и услуг, которые участвуют в тендерном отборе. Кратко можно представить классические условия признания контрактора эффективным с точки зрения контрактных отношений и участия в проекте – в приложении 35. В данном случае мы видим перенос внимания с характеристик организации, затрагивающих только проектную деятельность, к общеорганизационным и связанным с корпоративной культурой, по которым современные заказчики получают представление об уровне организации деятельности компании, ее открытости и интегрированности в рыночную среду бизнеса.
Рассмотрим также частные списки критериев, которые выдвигают компании потенциальным ЕРС-подрядчикам. Так, «Газпром нефть» использует 4 ключевых группы показателей (скорее оцениваемых качественно, то есть как соответствие «эталону» или экспертным методом): опыт работы с аналогичными проектами за рубежом; опыт реализации ЕРС(М) проектов на территории РФ (+наличие опыта с российскими СРО и проектными институтами, офис/представительство в России); достаточность человеческих ресурсов (проектное управление и проектирование); наличие финансовых ресурсов для гарантии контракта и покрытия расходов (оборот компании, гарантийные и свободные денежные активы, привлеченные кредитные ресурсы) – по итогам критериям отбора соответствовали чуть более 20 подрядчиков, готовых работать по схеме ЕРС, из стран Европы, Америки и Азии.
Государственная инжиниринговая компания «Технопромэкспорт» уделяет большее внимание оценке финансового положения ЕРС-подрядчика: устойчивости, наличию стабильного проекта заказов/проектов, кредитной истории, размеру оборотных средств, а также дополнительным профессиональным требованиям (выполнение типовых проектов, квалифицированный инженерный и управленческий персонал с опытом работы с проектами «под ключ», компетенции вида «эксплуатация и техническое обслуживание объекта»).
Для энергетического холдинга РАО ЕЭС и ряда других компаний отрасли аналитиками был составлен так называемый контрольный список ключевых квалификаций/компетенций подрядчиков по схеме ЕРС, который используется для оценки на предварительной стадии закупок, в него входят: общие положения (информация о компании); опыт проектов «под ключ»; качество (корпоративная культура и система обеспечения качества, сертификации и программы повышения качества); проектирование (наличие требуемого ПО для проектирования, использование специальных видов анализа, подготовка персонала заказчика, знание стандартов и экологических требований); производство (опыт работы с поставщиками оборудования – отечественными и зарубежными, с таможенными органами, закупка запасных частей); управление проектом (подходы к УП, ПО для контроля основных параметров проекта, квалификация специалистов проектной группы).
Иностранные исследователи отдельно выделяют факторы успеха ЕРС-подрядчика в зависимости от характеристик его контрактной службы и в целом системы управления контрактами, например: представительность (выступать в качестве “лица компании”); грамотность в области контрактов (умение трактовать контрактные положения в собственную пользу); составление контрактов (изложение позиции группы УП в письмах, протоколах совещаний); изменения (стратегическое и тактическое повышение выручки / прибыли от проекта); знание коммерческих аспектов (согласование результатов, повышающих прибыльность проекта); стремление избегать рисков (предохранительные меры для избежания дополнительных рисков проекта и компании); знание всех функциональных структур проекта и их взаимосвязей.
Для российских компаний-заказчиков в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях список, подготовленный экспертами-консультантами, гораздо шире и специфичнее и включает около 30 показателей, которые были сгруппированы нами по направлениям (прил. 36). Когда компанией Еuro Petroleum Consultants в 2014 г. было проведено тестирование российских инжиниринговых компаний на предмет соответствия данным показателям, то все показатели были определены как равнозначные для целей исследования. Если сузить выборку до одной компании, то для определения стратегии ее развития приоритеты определяются на основании существующих отставаний от лидеров рынка или среднерыночного значения. По результатам анализа российских проектно-инжиниринговых компаний был выявлен низкий уровень (10-20%) соответствия всем важнейшим требованиям.
Минпромстрой при поддержке Factiva и инжиниринговых компаний рассчитал примерную зависимость от рентабельности направлений деятельности по чистой прибыли компании (отдачи от капитала) от скорости (количества раз в год) оборачиваемости ее чистых активов: самый низкий показатель в сочетании у компаний-лицензиаров технологий (оборачиваемость не более 1 р/год, рентабельность около 10%), инжиниринг (около 20%, оборачиваемость – примерно 3 р/год), самая высокая рентабельность у вариантов ЕРС(М) и широкой диверсификации (ЕРСМ+) – от 5 до 40% в зависимости от масштабов деятельности и оборачиваемость от 4 до 5 раз – это максимум среди представленных вариантов.
Выделяются в среднем три базовых сценария дальнейшего формирования ЕРС(М)-подрядчиков в России:
1) целевое создание компаний («с нуля») – могут приобретаться в процессе другие компании, происходить сделки M&A, но фактически инжиниринговое направление будет полностью создаваться – капиталоемкость данного сценария на 2014 г. оценивалась в среднем в полмиллиарда долларов (речь шла о крупной инжиниринговой компании полного цикла, конкурентоспособной в сравнении с зарубежными аналогами), срок окупаемости не менее 10 лет.
2) эволюция компетенций – прибыль от других видов деятельности будет направляться на расширение и поэтапное развитие инжиниринговых функций и услуг, инвестиции – в пределах 250 млн.руб./год, что осуществимо лишь для 1/5 организаций из вышеуказанного исследования, однако и этого достаточно для «запуска» процессов становления нескольких крупных подрядчиков ЕРС, которые зададут направление дальнейшему росту рынка;
3) локальные функции – развитие отдельных компетенций на фоне уже существующих инжиниринговых функций, характерно для компаний, которые ближе всего подошли к статусу ЕРС(М) – например, присоединение или создание методологического / сметного / аудиторского / кадрового / контрактного / ИТ центров.
Компании Deloitte и Газпром нефть в качестве ключевых путей укрепления позиций на отечественном рынке предполагают, в частности, подготовку и предоставление заказчику максимально полной и прозрачной информации о деятельности и возможностях подрядчика, партнерство с существующими поставщиками, участие в деятельности Союза нефтегазопроизводителей, а также обучение сотрудников менеджменту крупных проектов в отрасли по специализированным программам.