Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Роль и место контроллинга в системе управления промышленными предприятиями 10
1.1. Понятийный аппарат и роль систем промышленного контроллинга 10
1.2. Функции, инструменты и место контроллинга в системе управления промышленными предприятиями 20
1.3. Проблемы построения системы контролинга на промышленных предприятиях в современных экономических условиях 36
ГЛАВА 2. Развитие методических подходов к созданию системы контроллинга на промышленных предприятиях 48
2.1. Алгоритмы и модели построения системы контроллинга на промышленных предприятиях 48
2.2. Механизм реализации функции закупок промышленных предприятий в условиях экономических санкций и процессов импортозамещения 59
2.3. Формирование и моделирование системы интегрированного контроллинга на предприятиях промышленности 70
ГЛАВА 3. Совершенствование инструментария контроллинга на промышленных предприятиях 85
3.1. Ключевые индикаторы построения эффективной системы финансового контроллинга на промышленных предприятиях 85
3.2. Методика оценки финансовой устойчивости компании, осуществляющей инновационную деятельность, в системе контроллинга 93
3.3. Пример использования методики оценки финансовой устойчивости инновационной компании в системе контроллинга 103
Заключение 112
Библиографический список литературы 117
- Функции, инструменты и место контроллинга в системе управления промышленными предприятиями
- Проблемы построения системы контролинга на промышленных предприятиях в современных экономических условиях
- Механизм реализации функции закупок промышленных предприятий в условиях экономических санкций и процессов импортозамещения
- Методика оценки финансовой устойчивости компании, осуществляющей инновационную деятельность, в системе контроллинга
Функции, инструменты и место контроллинга в системе управления промышленными предприятиями
Как пример можно проанализировать следующие определения: «со стороны практики две экономических методики, контроллинг и управленческий учет осуществляют весьма похожие функции. Управленческий учет представляет собой по сути систему учета, планирования, контролирования, рассмотрения сведений о расходах и итогах...» и «своевременного принятия в данной ситуации разных административных решений» [79,82,153]. Приведенное определение управленческого учета отражает его идентичность с понятием «управление». Следовательно, схожесть понятия контроллинга и управленческого учета является логичной, что обусловлено их самодостаточностью, как отдельных систем управления. Существует так же мнение, в соответствии с которым «контроллинг шире и разнообразнее ключевых элементов управленческого учета standard-cost и direct-cost, что обусловлено назначением, методами планирования, функциями, способами использования информации, а также методами анализа и учета [55, стр.7]. Данная точка зрения встречается в довольно часто. У некоторых исследователей можно встретить схожую мысль, в соответствии с которой управленческий учет выступает базой контроллинга, а также сформулированные выводы о том, что управленческий учет может выступать частью системы контроллинга [105,126].
В некоторых работах по теме контроллинга излагается точка зрения, выступающая в качестве его составляющих помимо управленческого учета контроллинг выдвигается как инструмент составления плана и надзора, как инструмент управления и создания требуемых рекомендаций с целью принятия более результативного управленческого решения. Подобная трактовка существенно сужает понятие «управленческий учет», выделяя как самостоятельные функции планирование, контроль, а также как процесс который вырабатывает и помогает принять управленческое решение и, фактически, ограничивая область применения управленческого учета предоставлением необходимой информации для контроллинга.
Очень часто в большинстве изученных научных статей и научных работ в ходе исследования выяснилось, что контроллинг рассматривается как нечто целое и не приводится анализ его содержательных и временных уровней функционирования. Однако это не совсем верно, так как с учетом указанных условий значимость и роль контроллинга в концепции управления может существенно варьироваться, а его взаимосвязи с различными функциями управления (и управленческим учетом) претерпевать значительные изменения [13,26,28,39,41, и др.].
Важным вопросом, требующим дальнейшего уточнения, является соотношение понятий «контроллинг» и «контроль», в котором, по-прежнему, остается много неясностей. Семантическая близость данных понятий (оба они являются производными от английского «control»), которое переводится и как «проверка», «контроль», и как «управление», что создает дополнительные сложности в их функциональном разграничении и выявлении их логической взаимосвязи.
Если обратиться к определению понятий «контроль» и «контроллинг» в академических изданиях, то мы увидим, что термин «контроль» описан как «упорядоченный и непрерывный процесс сбора и анализа информации для возможности определения отклонений между плановыми и другими величинами, а также подробный анализ этих отклонений», в то время как «контроллинг» определяется как комплекс абсолютно всех задач, задача которых координирование высшего менеджмента на промышленном предприятии, снабжение информацией управленцев «для возможности достижения приемлемого уровня целей промышленного предприятия». В то же время, по мнению некоторых авторов, сфера контроллинга шире, чем ревизия и контроль и включает обеспечение связей анализа отклонений на различных уровнях процесса разработки решений. Приведенные определения подразумевают сочетание функций контроля и координации, это дает возможность расценивать их как понимание контроллинга направленного на координацию. На первый взгляд понятия «контроллинг» и «контроль» очень схожи. Существовали трактовки понятия «контроллинг» как многократно усиленной функции контроля. Однако в ходе исследования стало ясно, что такое понятие не отражает полностью сущности контроллинга, он не является простым увеличением зон контроля. Контроллинг в отличие от контроля дает сверхсуммарный, т.е. синергетический эффект, не равный сумме эффектов от контроля отдельных участков производственного процесса. В этом сущность конроллинга. Только комплексный и системный подход к организации контроля на предприятии может позволить увеличить суммарный эффект от контроля отдельных участков и зон производственного процесса.
Это обеспечивается сокращением дублирования контролируемых процессов, охватом контролем всей системы, что позволяет избежать потерь на скрытых от контроля участках производственного процесса и организации управления. При этом процесс контроля направлен не на технологический процесс, а на конкретный результат управления. Управление заключается как и в любой системе автоматического управления в определении отклонений фактического результата от запланированного и принятии по обратной связи на основе этих отклонений конкретных управленческих решений.
Контролинг позволяет осуществлять контроль не только за процессами управления промышленным предприятием, но самим процессом контроля как таковым с оценкой его эффективности, как и оценки эффективного любого другого контролируемого процесса.
Проблемы построения системы контролинга на промышленных предприятиях в современных экономических условиях
Необходимо отметить вытекающие главные рекомендации введения контроллинга в компании на основании итогов анализа соответствующих теоретических и практических аспектов. А именно: - на каждом предприятии особенности реализации и внедрения контроллинга являются индивидуальными; - система документации на предприятии должна быть разработана в соответствии со стандартами предприятия; - содержание и функции контроллинга могут дополняться или изменяться в зависимости от различных факторов, а реализация контроллинга предполагает постоянное совершенствование существующей системы менеджмента на предприятии; - порядок этапов внедрения контроллинга должен осуществляться от верхнего к среднему и далее к низшему уровню у правления; - внедрение контроллинга не должно оказывать негативного влияния на функционирование предприятия; - реализация ключевых идей контроллинга должна осуществляться последовательно; - формирование информационной базы и методологической основы системы контроллинга должно осуществляться параллельно (при этом методология играет ключевую роль в системе контроллинга); - цели и задачи оперативного и стратегического контроллинга необходимо конкретно упорядочить в согласовании с степенью приоритета в целой концепции контроллинга; - в соответствии с организационной структурой предприятия, которая ориентирована на реализацию оперативных и стратегических целей предприятия, формируется структура контроллинга; - должна быть сформирована соответствующая служба для реализации контроллинга - служба контроллинга, в виде самостоятельного подразделения предприятия; - создание, реорганизация и ликвидация службы контроллинга осуществляется посредством приказов Генерального директора предприятия; начальник службы контроллинга непосредственно подчиняется только
Генеральному директору (первому заместителю, который обладает правом финансовой подписи); служба контроллинга осуществляет свои функции в соответствии со стратегическими целями предприятия; - организационная структура управления не должна подвергаться изменениям (кроме внедрения управления в соответствии с центрами ответственности); управление затратами и планирование функционирует в соответствии со «старой» схемой, в то же время параллельно внедряется управление по МВЗ и бюджетирование в разрезе центров ответственности; внедрение стратегического контроллинга осуществляется в соответствии с TQM-идеологией, которая регулируется ISO 9000 - 2000 стандартами; - выполняется требование обеспечения системности управления информационной базой (служба контроллинга включает отдел информационно-программного обеспечения); - внедрение единой системы информационного обеспечения осуществляется поэтапно в соответствии с отдельными модулями, а алгоритмы функционирования системы должны отвечать ERP-стандартам; успешное функционирование предприятия, как результат опросов высшего управленческого персонала, является ключевым критерием отражения полезности внедрения системы контроллинга на предприятии путем совершенствования всех элементов системы управления и ее функционирования в целом. Еще до непосредственного внедрения контроллинга на предприятии можно выделить предпроектный этап. Внедрение системы контроллинга предполагает пошаговое внедрение оперативного, а затем стратегического и интегрированного контроллинга. Данный подход обусловлен высокой степенью трудоемкости и сложности процесса внедрения, осуществление которого должно сопровождаться учетом всех возможных факторов влияния.
Концепция оперативного контроллинга может подвергаться совершенствованию в связи от условий, какие выставляются к ней, посредством взаимодействия единых и специализированных основ. Создание методологической основы своевременного контроллинга подразумевает акцентирование последующих отличительных черт: - установление подхода к обсуждению предприятия в качестве предмета обследования в рамках концепции оперативного контроллинга; - создание концепции признаков с целью концепции оперативного контроллинга, в согласовании с установленными способами, принципами и методом; - обнаружение набора инструментов и способов в свойстве основы методологического предоставления концепции оперативного контроллинга; - создание метода, в согласовании с которым исполняется формирование, развитие и введение системы оперативного контроллинга в компании. Таким образом, концептуально модель контроллинга на предприятиии можно представить в следующем виде (Рисунок 2.3.).
Механизм реализации функции закупок промышленных предприятий в условиях экономических санкций и процессов импортозамещения
Система показателей контроллинга для промышленных предприятий является инструментом всесторонней комплексной оценки результатов деятельности, дающим возможность не только количественно охарактеризовать и оценить сложившуюся ситуацию, но и выявить факторы ее возникновения, а также выполнить структурно-логический анализ этих факторов. В связи с отсутствием в настоящее время у национальных промышленных предприятий подобных систем показателей целесообразно проанализировать существующие концепции и обосновать выбор наиболее оптимальной системы для использования российскими промышленными организациями, а также разработать методические подходы к ее внедрению.
Система ключевых индикаторов позволяет службе контроллинга формализовать процессы оценки результатов ФХД предприятия, детерминировать область, сроки и процедуру осуществления контроля. При разработке системы ключевых индикаторов контроллинг реализует отбор, классификацию и дополнение определенных критериев с целью оценки работы никак не только лишь единичных центров ответственности, однако и промышленного предприятия в целом.
Сегодня контроллинг на промышленных предприятиях не должен ограничиваться только внутренним контролем за осуществлением ПХД и финансовых операций, а должен представлять собой эффективную координирующую систему обеспечения взаимосвязи между созданием информационной базы, процедурами экономического анализа, проектирования производственных процессов и внутренним контролем на предприятии. Очередь стадий построения системы производственного контроллинга с целью промышленного предприятия возможно отобразить последующим способом: 1.Определить объект производственного контроллинга. С положения целевой ориентации это общее требование для потроения любого контроллинга. Ход реализации применяемых управленческих решений обязан быть ориентирован на основные аспекты производственной деятельности что будет являться объектом производственного контроллинга. 2. Определить вид и сферу производственного контроллинга. Согласно концепции построения контроллинга он выступает в следующих видах: Стратегический, текущий и оперативный. Каждому из них должна должна соответствовать именно его сфера и время осуществления его функций. 3. Сформировать систему приоритетов показателей которые мы будем контроллировать. Для каждого вида контроллинга показатели должны быть распределены по значимости согласно его сфере. В процессе такого распределения в систему приоритетов на первый уровень должны быть отобраны наиболее важные из проверяемых показателей данного вида контроля, дальше мы должны сформировать второй уровень, показатели которого должны находится в факторной связи с показателями первого уровня, дальше по аналогии формируется третий и последующие уровни. Для более легкого объяснения причин отклонения от заданных величин и величинами заданного должен использоваться именно такой способ к формированию системы контролируемых величин. Так же необходимо учесть что система приоритетов может носить различный характер для отдельного центра затрат, центра ответственности, для отдельного направления ФД организации, для различного формирования ресурсов направленных в финансовое русло, а также распределения и использования этих финансов. Еще одним важным критерием является сводимость всех показателей которые должны контролироваться как по иерархии так и по направлениям производственной деятельности. 4. Разработать систему количественных стандартов контроля. Сразу после определения и распределения перечня контролируемых показателей для производства, необходимо установить количественный стандарт по каждому из них. Эти стандарты могут быть установлены не только в абсолютных, но и в относительных показателях. Характер количественных стандартов может быть как подвижный, так и стабильный. Количественный стандарт подвижного характера может быть использован для контроля показателей гибкого бюджета, корректировке стандарта при изменении учетной ставки, темпа инфляции и т.п. Стандарт – целевой стратегический норматив, показатель текущего плана и бюджета, система норм или нормативов, разработанная государством или предприятием и т.п. 5. Построить систему мониторинга показателей. «Следящая система» или система мониторинга – основа контролллинга, активная часть этого механизма. Она должна постоянно наблюдать за показателями которые мы контролируем, это механизм наблюдения за производственной деятельностью, размерами отклонений результатов и их отклонениями от фактически заданных, выявления причины отклонения. Данная система должна иметь гибкость для возможности корректировки в случае изменения целей и системы показателей действующих планов и бюджетов. 6. Заключительным этапом необходимо создать систему алгоритмов действия для устранения отклонений в компании.
Эта система действий используется если возможности стабилизации отдельных аспектов действий ограничена или вообще отсутствует. В таких ситуациях по результатам мониторинга производства необходимо внести предложения по корректировке предмета стратегических нормативов или показателей текущего производственного плана. В случае критической ситуации можно обосновать предложение о прекращении определенного вида производства, инвестиционной и финансовой операции, деятельность отдельного центра затрат и инвестиций.
Соединение теоретического использованного материала, навыка иностранных компаний дает возможность говорить, то что с поддержкой производственного контроллинга могут быть решены часто встречающиеся проблемы управления производством: - недостаточное руководство расходами: недостаток точного осмысления структуры издержек, предпосылки их появления и финансовой оправданности, неудовлетворительный уровень ответственности и мотивации персонала в уменьшение расходов и увеличение производительности работы организации; - неточное установление доходности отделений и типов бизнеса; - неоптимальное распределение оборотных активов; - несогласованность концепции изначального документооборота и, равно как результат, невысокая оперативность извлечения подлинной информации о протекающей деятельности подразделений и фирмы в целом; - неоптимальная налоговая политика и необоснованно высокие налоги подлежащие уплате в бюджеты; - небезупречность внутренней отчетности.
Методика оценки финансовой устойчивости компании, осуществляющей инновационную деятельность, в системе контроллинга
В настоящее время ОАО «НПП «Сапфир» - это базовое предприятие оборонной промышленности Российской Федерации. ОАО «НПП «Сапфир» реализует поставки микропроцессоров по уникальной технологии для Федерального космического агентства и Министерства Российской Федерации по атомной энергии. Компания обладает значительным опытом производства и исследования наукоемкой продукции, которая используется в бортовых системах и вычислительных комплексах баллистических ракет. Его усилия сосредоточены в научно-производственном направлении по разработке, проектированию, производству и сбыту электронных полупроводников приборов, основным видом продукции являются бескорпусные радиационностойкие БИС КМОП КНС («больших интегральных схем» «комплектарный-металл-оксид-переход» на основе уникальной технологии «кремний-на-сапфире») [181], технология изготовления которых имеет статус Федерального уровня. В 2015 году доход от данного вида хозяйственной деятельности был равен 516 млн.руб., что составляет 77 % от общего объема выручки.
Большие интегральные схемы применяются в военной и космической промышленности, атомной энергетике. БИС имеют высокую степень интеграции, количество элементов в них может достигать десятка тысяч. Они используются в электронной аппаратуре как функционально законченные узлы в устройствах измерительной, вычислительной техники и автоматики.
При использовании БИС наблюдается резкое улучшение всех основных показателей в сравнении с аналогичным функциональным комплексом, выполненным на отдельных схемах. Интегрируя ИС на одном кристалле можно уменьшить количество корпусов, сборочных, монтажных операций, а также внешних соединений. Всё это способствует уменьшению массы и габаритных размеров, снижению себестоимости и повышению надежности.
Большие интегральные микросхемы (как и транзисторы, диоды и другие) относятся к обширному классу электронных приборов, называемых полупроводниками. Полупроводник занимает промежуточное место между проводниками и диэлектриками, причем с ростом температуры он увеличивает электрическую проводимость.
КМОП (комплементарная структура металл-оксид-полупроводник) – особая технология построения электронных схем. Вследствие особенностей своей структуры такие схемы обладают большей скоростью действия и меньшим энергопотреблением, хотя при этом и характеризуются более сложным технологическим процессом изготовления и меньшей плотностью упаковки.
Кремний на изоляторе (КНИ) — технология изготовления полупроводниковых приборов, основана на применении подложки из трёх слоёв со структурой кремний-диэлектрик-кремний. В качестве диэлектрика может выступать SiO2 (диоксид кремния) или сапфир.
Основное преимущество технологии КНС в том, что за счёт тонкости поверхностного слоя и изоляции транзистора от кремниевого основания получается значительно снизить паразитную ёмкость и повысить быстродействие элементов. Хотя диэлектрическая подложка также позволяет во много раз снизить токи утечки приборов и уменьшить энергопотребление, главное преимущество КНС – исключительная радиационная стойкость.
Это свойство определяет важность технологии для применения в космической отрасли, где большие излучения. В то же время только такие КНС-микросхемы способны обеспечивать бесперебойную работу аппаратуры при ядерном взрыве.
Деятельность ОАО «НПП «Сапфир» направлена на планомерное достижение технологической независимости от иностранных государств в разработке, производстве и применении электронных технологий. Заказчиками продукции являются ведущие предприятия государственных и частных 1 структур — создатели новой продукции потребительской, промышленной и иной электронной техники.
Комбинация классических и новейших направлений в исследованиях и изготовлении полупроводниковой электроники, формирование завершенных продуктов и приборов с целью первостепенных потребностей общенародного хозяйства и защиты государства дает возможность ОАО «НПП «Сапфир» совершенствовать науку и производство Российской Федерации. В производственной основе «Сапфира» функционируют большое число компаний малого и среднего бизнеса. Двадцать из них объединены в основанном в 2005 г. Технопарк «Сапфир». Место нахождения компании – Российская Федерация, г. Москва, ул. Щербаковская, д. 53. Филиалов и представительств акционерное общество на сегодняшний день не имеет.
Для реализации предлагаемой методики необходимо проанализировать возможности предприятия по инновационному развитию. Затем осуществляется предварительный подбор его последующего инноваторского формирования, отталкиваясь от типа экономической ситуации. Для этого из сведений финансового учета и отчетности компании выделим и сгруппируем расходы, которые направляются им на реализация инновационного становления производства. Представим подобные условные сведения (см. таблицу 3.3, таблицу 3.4).
После оценки финансово-экономических ресурсов предприятия становится возможна оценка достаточности СОС, кредитов и займов, которые используются для создания запасов на обеспечение затрат текущей ПХД предприятия (ЕС, ЕТ, Е) (соответствующие расчеты приведены в таблице 3.4).