Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Место и роль мотивации в системе менеджмента качества на современном этапе развития теории управления 9
1.1. Мотивация как неотъемлемая функция управления 9
1.2. Мотивация персонала в системе менеджмента качества 19
1.3. Анализ принципов и показателей управления персоналом организации в СМК 36
Выводы 1 главы 47
ГЛАВА 2. Влияние корпоративной культуры на систему мотивации в рамках системы менеджмента качества 49
2.1. Сущность корпоративной культуры организации и факторы ее определяющие 49
2.2. Корпоративная культура как инструмент нематериальной мотивации 62
2.3. Формирование механизма организации взаимосвязи процессов системы мотивации, корпоративной культуры и менеджмента качества в рамках общей стратегии управления организацией 74
Выводы 2 главы 82
ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по развитию мотивации на основе совершенствования корпоративной культуры для повышения результативности менеджмента качества 85
3.1. Методические рекомендации по развитию мотивации на основе совершенствования корпоративной культуры для повышения результативности менеджмента качества 85
3.2. Диагностика уровня корпоративной культуры и мотивации на малом предприятии сферы услуг 96
3.3. Разработка проекта мероприятий для повышения результативности деятельности в области качества путем развития мотивации и корпоративной культуры 120
Выводы главы 3 128
Заключение 130
Библиографический список 144
- Мотивация персонала в системе менеджмента качества
- Анализ принципов и показателей управления персоналом организации в СМК
- Формирование механизма организации взаимосвязи процессов системы мотивации, корпоративной культуры и менеджмента качества в рамках общей стратегии управления организацией
- Диагностика уровня корпоративной культуры и мотивации на малом предприятии сферы услуг
Мотивация персонала в системе менеджмента качества
Классическая школа предложила первый систематизированный подход к управленческой мысли. В рамках классической школы выделяют два подхода к философии управления: научный управленческий подход и административный управленческий подход. Отметим, что научное управление (Фридерик Уинслоу Тейлор [95], Фрэнк Гилбрет [21] и Лилиан Гилбрет) в основном нацелено на эффективность производства, в противоположность административному управлению (Анри Файоль, М. Вебер), направленному на широкие аспекты управления большими группами людей. Анри Файоль предложил пять функций управления и четырнадцать принципов управления, подробно раскрытых в научном труде «14 правил успешного менеджмента». Макс Вебер в своих научных исследованиях сосредотачивал внимание на конкретном индивиде и культуре, на отдельных представителях общества и их действиях. По мнению М. Вебера именно идеи выступают основным мотивирующим фактором действий индивидов. В научных работах М. Вебера, в частности в работе «Экономика и общество» [18] отражен так называемый принцип «методологического индивидуализма», при котором коллективные институциональные образования (предприятия, нации, религиозные структуры) следует рассматривать как произведения отдельных выдающихся личностей. С возникновением административной школы начинается разработка подходов к совершенствованию управления организацией как единого целого.
Особенностью классических теорий был безличный характер управления, это со временем привело к созданию новой тенденции в управлении, ориентированной на людей, что ярко отразилось в рамках теории «человеческих отношений». В то время как в рамках классической школы внимание уделялось специфической работе, выполняемой рабочими, то в рамках теории «человеческих отношений» акцент перешел непосредственно на рабочих, которые выполняли данную работу. Учет субъективных факторов, влияющих на чувства и помыслы рабочих, вел к более научному исследованию продуктивности рабочего. Ярким примером является «эффект Хоторна»: работники трудятся, когда они верят управлению и если менеджеры уделяют им специальное внимание [79]. Самым важным вкладом поведенческого подхода было возросшее понимание роли человеческой мотивации, поведения и личных отношений рабочего в группах, степени удовлетворения от выполненной работы. Отметим, что главным достижением теории «человеческих отношений» стало дополнение научного подхода учетом всего комплекса поведенческих особенностей каждого сотрудника.
Развитие идей классической школы управления и школы «человеческих отношений» привело к формированию новой концепции в рамках теорий управления, а именно к созданию «школы науки управления» («количественный подход», «управленческая школа»). Школа науки управления получила развитие вследствие широкого применения методом количественного анализа при решении вопросов управления. Основные направления, в рамках которых управленческая школа отличается от классической и поведенческой, обусловлены растущим влиянием информационных технологий и моделей: упор на принятие решений, использование количественных моделей в управлении, активное использование компьютеров в управлении персоналом организации. В целом отметим, что влияние количественного подхода на развитие теорий управления было менее значительным, чем поведенческого подхода, что обусловлено практикой управленческой деятельности, в которой чаще возникают проблемы человеческих отношений, которые трудно поддаются разрешению с помощью использования количественных моделей оценки управления.
Два современных подхода к управлению (системный и ситуационный) развивались в семидесятые годы XX века и рассматриваются как дополняющие существующие школы управленческой мысли. Процессный подход широко применяется в настоящее время и был впервые предложен сторонниками школы административного управления, в связи с возрастающей потребностью анализа и контроля функций менеджера организации. Управление в рамках процессного подхода рассматривается как непрерывный процесс, состоящий из внутренних взаимосвязанных самостоятельных действий, каждое из которых, в свою очередь, может рассматриваться как процесс. Действия, связанные с управлением данными процессами и рассматривают как управленческие функции, раскрывая, таким образом, процесс управления как сумму всех функций. Первоначальную разработку данной концепции относят А. Файолю, по мнению которого «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Пять функций управления, предложенных А. Файолем, в настоящее время претерпели некоторую редакцию, и на современном этапе развития управленческой мысли выделяют такие функции управления, как: планирование, организация, мотивация, координация и контроль, содержательная сторона которых раскрыта в авторской схеме на рисунке 2.
Анализ принципов и показателей управления персоналом организации в СМК
Понятие «удовлетворенность» отражает характеристику отношения людей к организации, в которой они работают, и включает в себя: - внутреннее удовлетворение содержанием труда; - удовлетворение окружением на работе; - удовлетворение сотрудника вознаграждением со стороны организации. Отметим, что удовлетворенный сотрудник полностью доволен тем, что он получает от организации, в которой работает, но есть возможность роста. Понятие «вовлеченность» шире понятий «удовлетворенность» и «лояльность». Вовлеченность рассматривают как эмоциональное и интеллектуальное состояние, мотивирующее сотрудников выполнять свою работу как можно лучше. Данное понятие активно применялось в области психологии в рамках оценки степени адаптации людей к исполняемой ими роли. В настоящее время исследования уровня вовлеченности персонала проводят и в экономических отделах организации, связывая показатели вовлеченности и качества выпускаемой продукции (услуг). Современные исследования установили сильную корреляцию вовлеченности с результатами экономической деятельности организации, выражающимися в уровне текучести персонала, производительности труда и удовлетворенности потребителей.
Автор подчеркивает, что высокий уровень вовлеченности персонала - это такое состояние, при котором у сотрудника организации на уровне внутренних инстинктов, подсознательно, возникает и появляется в активных действиях желание полностью посвятить себя работе в интересах всей организации. Таким образом, вовлеченность становится высшей степенью мотивации. В этом состоянии человек способен выдерживать большие моральные и физические нагрузки, мобилизуя все свои физиологические и умственные возможности, для достижения цели и задач своей родной организации. Внутреннее содержание понятий «удовлетворенность», «лояльность» и «вовлеченность» представлено нами в таблице 4.
Удовлетворенность - сотрудника в целом устраивает организация, в которой он работает;- сотрудник доволен определнными составляющими (например,зарплатой, условиями труда, возможностями обучения);- сотрудник планирует продолжать работать в организации, однако неприкладывать особых усилий
Лояльность - сотруднику нравится организация, в которой он работает;- сотрудник готов работать в организации ещ долгое время, оставаясьпреданным работником, но, по-прежнему, не желает прилагатьлишних усилий для этого
Вовлеченность - сотрудник всей душой переживает за свою организацию,отождествляя ее со своим вторым домом;- сотрудник старается работать как можно лучше, используя весьфизический и моральный потенциал;- сотрудник воспринимает деятельность организации как своюродную, и считает своим долгом внести свой вклад в ее процветание-. состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности организации, что побуждает выполнять работу как можно лучше
Таким образом, в состоянии вовлеченности сотрудник испытывает эмоциональную привязанность к организации, стремится выполнять любую работу как можно лучше, открыто помогать другим членам коллектива. Высокий уровень вовлеченности приводит к следующему: - сотрудники с энтузиазмом выполняют дополнительную работу вне должностных инструкций; - удовлетворенность своим трудом, личными и коллективными достижениями развивает чувство самоуважения, гордости за работу; - сотрудники активно проявляют личную заинтересованность в реализации миссии организации и несут ответственность за результат своей деятельности. Вовлеченный сотрудник испытывает чувство причастности к деятельности своей компании, и поэтому развитие вовлеченности персонала является одним из основополагающих принципов успешной работы всей организации. Вовлеченность сотрудников непосредственно влияет на результативность и эффективность компании. Именно вовлеченность становится главным источником повышения производительности труда. Исследованиями в области оценки вовлеченности занимаются в настоящее время ряд компаний, в частности: Hewitt Associates (в России), Gallup, Towers Watson. Международная консалтинговая компания «Hewitt Associates» является одной из самых первых организаций, занимающихся разработкой и внедрением моделей оценки вовлеченности персонала организации. Первые разработки данной компании относятся к 1994 г. [67]
Интересный подход предложен компанией «AON» [59], выделяющей три составляющие вовлеченного сотрудника: «говорит, остается, стремится», сущность данных понятий отражена в таблице 5.
Говорит всегда позитивно говорит о компании, рекомендует свою компанию другу, ищущему работу
Остается готов работать продолжительное время и допускает возможность покинуть фирму только в результате возникновения серьезных причин
Стремится стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса, всегда стремится делать больше, чем это необходимо для формального выполнения повседневных обязанностей
Согласно данному подходу вовлеченный сотрудник имеет позитивный настрой в отношении своей организации, легко остается работать вне рабочего времени, выполняет работу в большей степени, чем указано в его должностных обязанностях, с радостью рекомендует своим друзьям работать именно здесь.
В таблице 6 представлен список вопросов, на которые получают ответ в результате оценки уровня вовлеченности по методу компании «AXES Management», что позволяет провести анализ системы мотивации. Таблица 6. Список вопросов, на которые получают ответ в результате оценки уровня вовлеченности по методу компании «AXES Management»
В условиях экономического кризиса организации постепенно начинают переход от традиционных методов воздействия на поведение сотрудников посредством материальных стимулов к мотивации на основе управления степенью удовлетворнности и вовлеченности сотрудников. С каждым годом XXI века возрастает роль вовлеченности сотрудников, измерить которую становится возможно, применяя специальные инструменты и методики. В основном, измерения проводятся при помощи специальной анонимной анкеты, результаты которой показывают структуру мотивации сотрудников, выявляя материальные и нематериальные факторы, влияющие на их мотивацию.
Таким образом, на основе проведенного анализа теоретических подходов к мотивации и управлению персоналом, определения влияния мотивации на качество деятельности автором была разработана концептуальная схема, отражающая место мотивации в системе управления и ее влияние на качество, что представлено на рисунке 10.
Формирование механизма организации взаимосвязи процессов системы мотивации, корпоративной культуры и менеджмента качества в рамках общей стратегии управления организацией
Представленные структурные элементы корпоративной культуры содержательно могут отличаться между структурными подразделениями (отделами) организации, что выражается в формировании так называемых субкультур конкретных отделов, в совокупности и формирующих общую корпоративную культуру организации.
Рассмотрим группы факторов, оказывающих воздействие на формирование и развитие корпоративной культуры, к которым относятся: личность руководителя, этапы развития организации, нормы и требования среды, сфера бизнеса и используемые инновационные технологии. Роль и влияние личности руководителя особенно ярко проявляется на первых этапах развития организации в формировании ценностей, правил поведения, постановке цели и определении философии всей организации, что в дальнейшем отражается на каждом из этапов развития. Нормы и требования среды приводят к формированию блока запретов. Сфера деятельности и используемые информационно-инновационные технологии привносят дополнительные стандарты, нормативно-правовые документы, знание специфики работы технических устройств, учет которых и следование правилам, закрепленных в них, становится жизненно необходимым для успешной деятельности организации, что конечном итоге отражается и на корпоративной культуре.
Главным результатом работы по формированию и совершенствованию корпоративной культуры организации является формирование приверженности сотрудников как высшей степени преданности общему делу. Приверженность можно рассматривать как отождествление сотрудника со своей организацией, что выражается в совмещении целей сотрудника и организации, желании способствовать успеху ее деятельности. Главными составляющими элементами приверженности выступают интеграция, вовлеченность и лояльность, сущность и определяющие факторы которых представлены в таблице 11 и на рис. 13.
Интеграция присвоение сотрудниками целей организации и отношение к ним как к своим личным целям Лояльность эмоциональная привязанность сотрудников к своей организации, желание оставаться ее членом Вовлеченность активное желание сотрудника самостоятельно прилагать личные усилия для достижения целей организации В XXI веке люди помимо материальной заинтересованности имеют и значительную потребность в благоприятном психологическом климате в организации, что способствует более полной самореализации личности. Социально-психологический климат будет оцениваться сотрудником как благоприятный в том случае, если корпоративные ценности соответствуют личным ценностям сотрудника. Таким образом, постепенно происходит идентификация сотрудника с организацией, что помогает примириться с возможными негативными моментами в работе в данной организации ради того, чтобы стать полноправным членом уже родного коллектива.
В данной связи отметим, что именно развитая корпоративная культура придает ощущение сопричастности, приверженности; способствует активным коммуникациям, инициативе и новаторству; создает эффективный и высокопроизводительный трудовой коллектив. Все это в комплексе позволяет повысить конкурентоспособность организации и выживаемость в сложных социально-экономических условиях. Создание возможности открыто говорить с коллегами о доверии, ценностях, честности приводит к формированию взаимовыручки, «чувству локтя», творческой активности коллектива. Одной из проблем XXI века называют «одиночество». Именно благодаря развитой корпоративной культуре каждый человек чувствует свою необходимость, значимость в общем деле организации, а высокая приверженность общему делу позволяет повышать квалификацию, вести здоровый образ жизни, выступать примером для подражания, что формирует чувство собственного достоинства. Развитие и совершенствование корпоративной культуры приводит к формированию сильной корпоративной культуры, благодаря которой цель и задачи организации становятся личными и близкими сотруднику. Нормой становится следование существующим правилам и нормам организации, что приводит к упорядочению процессов в компании. Сильная корпоративная культура интегрирует все мероприятия по управлению персоналом в единую систему, что позволяет добиваться большей отдачи сотрудников в работе, также повышается и конкурентоспособность организации.
Корпоративная культура занимает центральное место в системе менеджмента организации, распространяя на все структурные элементы организации систему ценностей, норм и правил, регулирующих поведение сотрудников на работе и повышая, таким образом, конкурентоспособность продукции (услуг). Ценности организации проявляются в виде отношения людей к различным сферам ее деятельности.
Диагностика уровня корпоративной культуры и мотивации на малом предприятии сферы услуг
Таким образом, на основе проведенного анкетирования, ряда личных интервью с руководителем организации и начальниками структурных подразделений, были выявлены следующие особенности мотивационной структуры сотрудников ООО «СТК «КРОСС»: - несмотря на высокий уровень приверженности предприятию, сотрудники имеют потребность в росте заработной платы; - высокий уровень неудовлетворения возможностью продвижения по службе говорит о том, что все вакантные руководящие места уже давно заняты; - предприятие обладает всем необходимым для совершенствования профессионального мастерства сотрудников, о чем свидетельствует высокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью профессионального роста. Данный аспект позволяет предприятию проводить активную работу по развитию практики стажировки студентов колледжей у себя на площадке; - не уделяется внимания планированию карьеры сотрудников; - возникающие спорные ситуации между сотрудниками выступают следствием низкой эффективности существующей системы межличностных коммуникаций, сложившейся на предприятии. На основании вышеприведенного анкетирования сделан сводный анализ удовлетворенности работников по элементам КК в разрезе филиалов организации, показанный в таблице 23. В данной таблице оценки удовлетворенности представлены в 5-балльной шкале Ликарта от 1 до 5. Оценки сведены по шести признакам, а именно: факторам корпоративной культуры (вовлеченности, согласованности, адаптивности, миссии), гигиеническим факторам и материальным факторам. В данной шкале уровень критерия показателей удовлетворенности персонала означает: от 2 до 3- низкий показатель; от 3 до 4-средний показатель; от 4 до 5- высокий показатель.
Вовлечен ность Согласован ность Адаптивн ость Миссия Гигиенические факторы Материальные факторы Итого по филиалам 1 филиал 2,99 4,13 3 3,39 3,4 2,22 3,19 2 филиал 2,53 3,39 2,6 3,08 3,75 2,5 3,0 3 филиал 3,09 4,12 3,1 3,65 3,32 2,4 3,3 Итого 2,87 3,88 2,90 3,37 3,49 2,37 3,15 Общий результат по удовлетворенности таков: 1филиал (3,19), 2филиал (3), 3 филиал (3,3). Все филиалы имеют средний показатель по удовлетворенности персонала. В качестве основного вывода может быть утверждение, что в организации наблюдается низкий уровень удовлетворенности персонала вовлеченностью в деятельность организации, низкий уровень удовлетворенности работников возможностью интересной, творческой работы. Анализ системы мотивации сотрудников В целом, применяемая система мотивации в ООО «СТК «КРОСС» включает в себя следующие три крупных блока: 1. Система материального стимулирования, 2. Система социальной поддержки, 3. Система нематериального стимулирования. Рассмотрим их более подробно. 1. Система материального стимулирования. Генеральный директор устанавливает заработную плату, которая зависит от квалификации сотрудника, его личного вклада, а также качества труда. Оплату труда определяют на основе анализа современной ситуации на рынке труда и сложившегося уровня оплаты труда в смежных отраслях. Руководство организации учитывает также, что при равных результатах труда, квалификации, а также должностных обязанностях предполагается равная оплата труда. Конечно, способности и результаты труда у каждого сотрудника уникальны по-своему, поэтому в определенных случаях необходим индивидуальный подход в определении уровня оплаты. Безусловно, материальное стимулирование предполагает компенсацию дополнительных усилий работников, направленных на повышение результативности труда, что приводит к весомым для предприятия результатам. В условиях нестабильной экономической ситуации в стране основным критерием заинтересованности становится материальная заинтересованность сотрудника в результатах своего труда: - премирование сотрудников за выполненный объем работы с учетом снижения текущих затрат и ресурсов, а также повышение производительности труда; - разовое денежное поощрение за выполнение особых заданий.
На предприятии применяются сдельно-премиальная и повременно-премиальная форма оплаты труда, а также оклады. Оплата производится как за индивидуальные, так и за коллективные результаты трудовой деятельности. В зависимости от условий труда предполагаются доплаты, помимо этого сотрудники предприятия получают квартальные премии. Генеральный директор утверждает системы оплаты труда и формы материального поощрения. Также отметим, что при уходе в очередной отпуск сотрудникам выплачивается премия в размере 1 минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации на тот период. Предприятие оказывает материальную помощь сотрудникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия и др.) в размере до десятикратного минимума заработной платы, установленного в Российской Федерации на тот период, но не более одного раза в год, а также при наличии финансовых ресурсов.
2. Система социальной поддержки. Для сотрудников рассматриваемого предприятия, имеющих детей младшего школьного возраста, предусмотрен оплачиваемый отпуск на один день в День знаний 1 сентября. Помимо этого, работающие на предприятии сотрудники имеют право на получение следующих льгот, представленных в таблице 24.