Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологическая основа формирования и развития системы стратегического менеджмента предприятий и организаций 13
1.1. Стратегическое планирование как фактор использования инновационного потенциала предприятий и организаций 13
1.2. Инструментарий стратегического планирования и управления изменениями 25
1.3. Опыт применения методологии стратегического менеджмента в организациях 39
2. Методические подходы к внедрению стратегического планиро вания на предприятиях и в организациях 67
2.1. Формирование условий по реализации стратегического планирования 67
2.2. Методы контроля за внедрением и исполнением стратегического плана 77
2.3. Ключевые факторы функционирования стратегического планирования 88
3. Проектный инструментарий определения стратегии развития предприятия и организаций 96
3.1. Разработка и реализация модели стратегического проектного управления 96
3.2. Апробация бизнес-процесса разработки проекта стратегического развития 112
3.3. Стратегическая эффективность проекта стратегического развития 127
Заключение 148
Библиографический
Список литературы
- Инструментарий стратегического планирования и управления изменениями
- Опыт применения методологии стратегического менеджмента в организациях
- Методы контроля за внедрением и исполнением стратегического плана
- Апробация бизнес-процесса разработки проекта стратегического развития
Инструментарий стратегического планирования и управления изменениями
В условиях глобализации и обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности предприятия является одним из решающих факторов его успешного существования и роста.
Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы быстро реагировать на рыночные изменения и конкуренцию. Позиционирование, некогда бывшее ядром стратегии, теперь отвергается как слишком статичное при динамично обновляющемся современном рынке и меняющихся технологиях. В соответствии с новой доктриной конкуренты могут быстро дублировать любое конкурентное преимущество и лидерство в конкурентоспособности окажется, в лучшем случае, временным.
Поиски эффективности, качества и скорости изменений привели к появлению множества новых инструментов и моделей менеджмента: комплексному управлению качеством, сравнению с наилучшими результатами, управлению по целям, конкуренции по времени, реинжинирингу всех бизнес-процессов, управлению стратегическими изменениями, сбалансированной системы показателей (ССП). Хотя получаемые положительные операционные изменения часто являлись результативными, многие компании были озабочены невозможностью довести эти достижения до устойчивой прибыли. Так как менеджеры принимают меры для улучшения ситуации во всех подсистемах, они зачастую отходят значительно дальше от жизнеспособных конкурентных позиций.
Операционная эффективность и стратегия важны для оптимального осуществления запланированного, что, помимо прочего, является первичной целью каждого предприятия. Но эти два понятия работают совершено по-разному. Операционная эффективность управления предприятием зависит от равновесия внутренних факторов производства и в первую очередь определяется деловыми качествами руководителей и тем, насколько рационально организована ими работа по управлению материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Чтобы обеспечить победу в конкурентной борьбе за эффективность управления, в том числе операционную, предприятие должно понимать, что управление эффективностью охватывает все стороны его деятельности, и внешнюю и внутреннюю среду организации. 3
Организация может обойти конкурентов, только если осуществляет такие стратегические изменения, которые она сможет сохранить. Она должна обеспечивать потребителю товары более высокого уровня или товары подобного уровня, но с меньшей стоимостью, чем у конкурентов.
Операционная эффективность означает выполнение одних и тех же действий, как и конкуренты, но лучше. Операционная эффективность не ограничивается только производительностью. Она может включать любое количество практических мер, которые позволят оптимальным способом использовать вложения при помощи, например, снижения брака при производстве или путем более быстрого создания новых товаров. В противоположность этому, стратегическое позиционирование означает выполнение отличных от конкурентов действий, или же выполнение подобных действий, но иными способами.
Постоянное улучшение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной выгоды. Однако же этого не всегда достаточно. Только некоторые компании, основывавшиеся на операционной эффективности, успешно конкурировали длительное время, а быть впереди конкурентов становится с каждым днем все труднее. Наиболее очевидной причиной этому, скорее всего, является быстрое распространение успешного опыта. Кон з Шмелева А.Н. Контроллинг затрат на повышение операционной эффективности управления предприятиями при внедрении системы менеджмента качества в соответствии со стандартами серии ИСО // Креативная экономика. — 2008. — № 12 (24). — с. 28-38. — http://old.creativeconomy.ru/articles/2803/ куренты могут перенять техники менеджмента, новые технологии, методы улучшения качества инвестиционных вложений и оптимальные способы соответствия потребностям клиентов.
Следующая причина, по которой операционная эффективность оказывается недостаточной - конвергенция в результате конкуренции - является более тонкой и менее явной. Чем более компании занимаются бенчмаркин-гом (ориентацией на наилучшие достижения), тем более они становятся похожими друг на друга.
Конкуренция, основанная только на операционной эффективности, является взаимно деструктивной и ведет к серьезной конкурентной борьбе, которую можно остановить только путем ограничения конкуренции.
Конкурентоспособная стратегия должна быть отличной от других. Она, несомненно, означает выбор различных типов действий для получения уникального сочетания ценностей организации.
Большинство менеджеров описывают стратегическое позиционирование как позиционирование по отношению к клиентам. Например, издательство «Эксмо» следующим образом обозначило свою миссию: «Удовлетворение самых высоких потребностей читающего населения России и ближнего зарубежья в предоставлении им качественной художественной литературы путем издания произведений только лучших авторов в своих жанрах».
Так, в своих исследованиях М. Портер отмечает, что стратегия - это не более чем маркетинговый лозунг, который не сможет выдержать конкуренцию.4
Стратегические позиции компании определяются тремя различными источниками, которые не являются взаимоисключающими и нередко пересекаются. Во-первых, позиционирование может основываться на производстве дополнительного набора промышленных товаров или услуг. Оно носит название основанного на разнообразии (номенклатурного) позиционирования, Альпина Бизнес Букс,2008. - 715 с. так как базируется на выборе разнообразной продукции и услуг, а не сегментов потребительского рынка.
Второй основой для позиционирования является идея о предоставлении всего спектра требуемых услуг для определенной группы клиентов. Можно назвать это позиционированием, основанным на потребностях, что по сути ближе к традиционному мышлению о нацеленности на один сегмент потребительского рынка. Оно появляется при наличии групп клиентов с различными потребностями и с условием того, что специально разработанный комплекс действий может отвечать этим потребностям наилучшим образом. Некоторые группы населения более чем другие озабочены ценами, им требуются товары с иными характеристиками, им необходимы разнообразная информация, поддержка и услуги.
Опыт применения методологии стратегического менеджмента в организациях
Можно дать определенные рекомендации по подготовке отдельных составляющих стратегического плана. Но невозможно детально описать то, что нужно конкретно делать при его подготовке. Единственное, о чем можно говорить с уверенностью, это о том, что стратегическое планирование оптимально срабатывает при следующих условиях: когда оно помогает собственникам и руководителям предприятий и организаций при разрешении их проблем. когда собственники и руководители бизнеса по-настоящему вовлечены в процесс и, таким образом, окончательный стратегический план имеет значение для обеих категорий.
Для того чтобы начать осуществлять стратегическое планирование, необходимы энтузиазм и вера в то, что это очень важно и нужно для улучшения системы управления предприятием. У этого энтузиазма могут быть разные источники. С одной стороны, это может быть предпосылка со стороны внешних обстоятельств: экономический кризис, положительный опыт аналогичных компаний, рекомендации консультантов и т.п. С другой стороны, проводимая на предприятии работа по совершенствованию системы управления может подтолкнуть к более активным действиям в сфере стратегического управления. В частности, введение системы менеджмента качества требует не только четкого описания всех внутренних процессов в организации для подготовки стандартов их выполнения, но и оценки соответствия стандартам, что в скором времени может привести к процессному подходу в стратегическом планировании.
Более часто встречающийся в практике вариант - построение схемы краткосрочного и среднесрочного финансового планирования на основе си стемы бюджетирования и управленческого учета, который приводит их к подготовке одно-, двух- и трехгодичных среднесрочных планов, привязанных к годовому финансовому бюджету. Хотя они уделяют значительное внимание финансовой стороне, но включают также постановку целей по товарам и услугам и критерии оценки их выполнения. Базовые принципы таких мероприятий и полученный в результате опыт естественным путем ведут к разработке корпоративной стратегии, фокусирующей внимание целях и задачах развития компании.
Сохранение движущих сил стратегического планирования, по меньшей мере, также трудно, как и начало работы над его внедрением. Не существует какой-то одной модели достижения успеха, но приверженность и вовлеченность управленческого персонала и всех сотрудников, так или иначе, должны получить широкое и глубокое распространение во всей организации.
Преимуществами этого подхода являются: распределение обязанностей по стратегическому планированию по всей компании наряду с вероятным получением коллективного одобрения и возрастанием мотивации к его применению; привлечение знаний и навыков из разных подразделений фирмы, компетенций разных сотрудников и упор на коллективное авторство стратегического плана. Неприменение данного подхода порождает следующие риски: недостаток движущих сил и плохая мотивация, которые могут компенсироваться только хорошо структурированной и восприимчивой внутренней средой компании, в которой должно расширяться стратегическое планирование; недостаток последовательности и непрерывности в реализации разработанных планов, так как текучесть и движение персонала влияют как на знание поставленных целей и программы их достижения, так и на мотивацию их выполнения. Стратегический план как инструмент для достижения значительных перемен в деятельности организации эффективен только при наличии общей уверенности у собственников бизнеса и работников в том, что он представляет собой взгляд на будущее компании, отражающий проблемы и задачи ее долгосрочного устойчивого развития. Иначе, стратегическое планирование превращается в бюрократическую процедуру. Это происходит ввиду наличия одного или нескольких существенных недостатков стратегического планирования: оно не будет отражать и выражать цели собственников бизнеса, будучи документом, разработанным только консультантами или наемными руководителями организации; его возможности будут ограничиваться высшим исполнительным лицом (генеральным директором) и руководящими работниками в качестве чисто информирующего процесса, назначение которого состоит в сохранении элементов антикризисного управления в неустойчивой внешней среде; оно не позволит создать чувство уверенности у менеджеров, которые не смогут увидеть, как выполняются и поддерживаются ближайшие задачи в области роста и увеличения доходности бизнеса.
Подготовка стратегического плана сама по себе не является конечным действием. Это чрезвычайно важный элемент, позволяющий направлять изменения в системе управления компанией и затем им следовать. Он должен быть частью общей структуры всех управленческих и организационных действий, сфокусированных на переводе стратегии в действия. Это означает подкрепление стратегического плана следующими вспомогательными частями:
Методы контроля за внедрением и исполнением стратегического плана
Наконец, если организация не располагает информацией, достаточной для эффективного стратегического управления ни о себе, ни о своем внешнем окружении, не владеет технологиями и не проводит стратегическую диагностику, процесс стратегических изменений осложнен.
Для стратегического развития организации и реализации процесса стратегических изменений и инноваций в условиях ограниченного времени и ресурсов, по мнению автора, нужна новая, проектная методология выбора, обоснования и планирования предстоящего комплекса работ, реструктуризации или расширения бизнеса, так как выбор стратегии обладает всеми признаками проекта: новизна, уникальность и однократность работы (каждый раз новая стратегия отражает новые изменения стратегической ситуации); ограниченность во времени (необходима оперативная реакция на изменения внешней среды); наличие конкретного заказчика (собственники или высшее руководство организации); цель и измеримость конечного результата (выбор стратегии и эффективность ее реализации); собственная инфраструктура (выработка стратегии требует учета всех сторон деятельности компании, поэтому в ее выработке принимает участие большое количество людей из различных подразделений); множественность и сложность решаемых задач (стратегия затрагивает все подсистемы организации и вызывает необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и консультантов - команды проекта).
Основная характеристика, которая отличает проект от обыденной деятельности предприятия (организации) состоит в задаче или цели, которая составляет суть проекта и которая обычно следует из его отличительного названия, например проект «Олимпиада Сочи-2014».
Вторая в порядке важности характеристика состоит в том факте, что в основном проект является инструментом изменения. Его положительное за вершение естественно повлияет на группу людей, на их уровень жизни, на их образ деятельности и, если проект носит стратегический характер, то может быть, и на среду их обитания.
Управление изменением - очень трудная задача, отличающаяся от управления стабильным процессом. Поэтому управление проектом организовано так, чтобы изменения происходили контролируемым путем.
Разнообразие проектов, характеризующихся предметом, на который они направлены, и масштабом, не имеет границ. Действительно, проектом можно назвать строительство крупного завода и, с таким же правом, проведение однодневного обучающего семинара. Проекты могут охватывать любой тип деятельности, но в любом случае всегда можно для них найти название общего характера типа «Реализация чего-либо в определенный период времени».
Процессы подготовки и реализации проекта всегда отличаются от обыденной деятельности, поскольку опираются на другие методы и структуры управления, которые должны быть специально созданы в начале реализации проекта. Для выполнения проекта формируются специальные рабочие группы (команды проекта), члены которых, даже будучи специалистами, прежде чем начнут работать с требуемой отдачей, должны некоторое время потратить на ознакомление с методами работы в группе.
Все характеристики проекта, которые нужно учитывать в ходе реализации проекта, не обязательно известны априори, то есть проект, как правило, характеризуется неповторяемостью большинства процессов и неопределенностью части будущих действий. Известна основная цель, но в процессе ее реализации откроются еще и другие, неопределенные цели и задачи. Рассчитан бюджет проекта, но еще рано говорить о реальных затратах, необходимых ресурсах и деталях исполнения отдельных его этапов.
Однако для каждого проекта можно выделить обобщенные характеристики, типичные для всех проектов. Основной задачей управления проектами является их проверка и точное определение для создания надежной базы для достижения намеченного конечного результата.
Можно дать следующее определение проекта. Проект - это комплексное усилие, которое на основе использования человеческих ресурсов, материалов и финансов, организованных соответствующим образом: приводит к выгодным изменениям в деятельности согласно поставленной цели; действует с соблюдением установленных требований; является предметом стоимостных и временных обязательств; в основном не имеет аналогов в прошлом; реализует задачи, выраженные в количественных и качественных показателях.
Эффективное управление стратегическими проектами всегда предполагает вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющейся внешней среде, и обратную связь с командой проекта, ее мотивацию, что позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен в оговоренные сроки, в пределах утвержденного бюджета, с полностью достигнутыми целями.
Концепция жизненного цикла продукта, организации, отрасли означает определенные фазы в их формировании: создание, рост, развитие, насыщение (зрелость) и спад эффективности. Это связано с насыщением спроса, моральным и физическим износом оборудования, устареванием технологии, изменением потребительских предпочтений, вследствие которых эффективность организации медленно нарастает и приходит к критическому уровню, после которого начинается спад.
Когда результативность деятельности организации достигает насыщения или начинает падать, реализация проекта как программы изменений может поднять эффективность организации на новый уровень развития, то есть начать новый жизненный цикл. Именно проектная методология стратегического управления может обеспечить новый этап развития организации, так как управление изменениями, реструктуризация, внедрение инноваций, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов обладают всеми характеристиками проекта: срочности, целевого характера, строго определенного качества, графика, бюджета.
В случае спада эффективности работы организации можно начать реализацию проекта, который поднимает ее уровень и удлиняет жизненный цикл (внедрение новых технологий, постановка на производство нового изделия, диверсификация деятельности, строительство нового филиала, объединение нескольких компаний).
Однако в следующей точке спада нужно будет опять реализовывать новый проект стратегических изменений для постоянного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды и т.д.
Следовательно, стратегическое развитие организации будет носить циклический характер и определяться реализацией серии проектов, направленных на долгосрочный рост и эффективное функционирование на основе поддержания существующих и формирования новых конкурентных преимуществ.
Апробация бизнес-процесса разработки проекта стратегического развития
Подчеркнем, что стратегическая и операционная эффективность должны стать важным приоритетом для всех предприятий и организаций, как коммерческих, для которых производительность и эффективность создают необходимые условия для извлечения прибыли, так и некоммерческих организаций, которые имеют задачу производства и реализации продукции (услуг) по минимальным ценам и цель обеспечения социального эффекта.
Эффективно то, что способствует реализации стратегии в отношении различных заинтересованных сторон одновременно, причем с возможно низкими затратами всех видов ресурсов в долгосрочном аспекте. Деятельность не может быть направлена только на потребителей, акционеров, персонал или общество в отдельности.
Как показывает мировой опыт, эффективность разработки стратегического плана деятельности организации можно однозначно и корректно оценить только по результатам.
В качестве основных аргументов в пользу эффективности плана стратегического развития можно привести: 1. Увеличение доходов (объема продаж), в том числе за счет расширения спектра производимых товаров и оказываемых услуг 2. Увеличение доли рынка и соответствующего сегмента. 3. Повышение узнаваемости бренда. 4. Рост капитализации бизнеса. 5. Повышение лояльности потребителей. 6. Рост мотивации и приверженности персонала компании Экономическая эффективность определяется двумя основными способами: 1. Экономический эффект = результаты - затраты. 2. Экономическая эффективность = результаты/затраты. Что касается затрат, то это самый легко определяемый параметр эффективности. Оценка же результатов представляет значительную сложность. 137 Результат (эффект) от внедрения стратегического плана можно рассчитать по формуле (I):59 Щ=У(ССЛЕ -/ ), (1) где AVt - увеличение объема реализованной продукции в t-м году как разница между объемом реализованной продукции до и после внедрения проекта стратегического развития.
Далее сопоставляем полученную цифру с затратами, которые были произведены за период внедрения и реализации проекта стратегического развития и определяем эффективность данной системы.
Рассмотрим пример оценки экономической эффективности проекта стратегического развития на примере ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР», консалтинговой фирмы из Ростовской области, занимающейся в первую очередь консультационными услугами в сфере менеджмента качества и внедрения эффективных методов управления. Для обеспечения долговременного устойчивого роста компании был разработан проект стратегического развития компании, представленный ниже.
Определение миссии, стратегической цели и целей деятельности ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» Миссия ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» - освободить клиенту время для решения бизнес-задач и максимального увеличения прибыли. Стратегическая цель - предоставление каждому клиенту полного комплекса консалтинговых услуг при постоянном совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса. Профессиональное кредо ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» - «Ваше эффективное управление в центре нашего внимания!»
Основными целями предпринимательской деятельности ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» являются в краткосрочном периоде (на 1 год): . Алексеенко М.И., Швец В.Е. К вопросу определения эффективности территориальных систем управления качеством продукции // Стандарты и качество. - 1982. - № 6. - С. 51-53 1. Улучшение качества предоставляемых консультационных услуг путем повышения квалификации не менее, чем трех сотрудников ООО «ЭКС-ПЕРТЦЕНТР». 2. Расширение спектра оказываемых услуг не менее чем на 3 позиции. 3. Увеличение клиентской базы как минимум на 4 организации путем заключения новых контрактов на оказание консультационных услуг. 4. Сертификация ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008. 5. Выход на региональный рынок консалтинговых услуг., обходится с ними честно во всех аспектах Для реализации целей в работе ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» использует ряд принципов, а именно:
1. Ориентация на потребителей. ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» обеспечивает своих клиентов услугами высокого качества в соответствии с их требованиямикоммерческой деятельности организации, обеспечивая высокий уровень обслуживания, удовлетворяя их потребности.
2. Лидерство руководства. Руководство ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» создает и поддерживает внутреннюю корпоративную культуру, в которой сотрудники полностью вовлечены в решение общих целей и задач. Руководство ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» ведет честную политику в отношении своих сотрудников и обеспечивает им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции.
3. Максимальное вовлечение персонала. Руководство ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» создает условия для профессионального роста и повышения квалификации сотрудников, обеспечивая их работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни.
4. Процессный подход. Реализация процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления. Сотрудники ЦЭУ мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов.
5. Системный подход. Использование системного подхода стимулирует руководство ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» поддерживать необходимое равновесие между потребностями сотрудников и целями всей организации, заставляет думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.
6. Постоянное улучшение. В этой области ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» не только отслеживает возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР».
7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных в ООО «ЭКСПЕРТЦЕНТР» являются результаты внутренних проверок, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников ЦЭУ и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.