Содержание к диссертации
Введение
1. Реструктуризация промышленных предприятий: сущность, условия, особенности 10
1.1 . Анализ структуры и содержания процессов реструктуризации 10
1.2. Методические основы оценки эффективности процессов реструктуризации 18
1.3. Особенности реструктуризации промышленных предприятий в современных российских условиях 20
2. Анализ и проблемные вопросы реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» 32
2.1. Анализ и обоснование необходимости реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» 32
2.2.Основные проблемные вопросы реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» 66
3. Основные направления формирования эффективного механизма реформирования бизнес-процессов в условиях реструктуризации промышленного предприятия 80
3.1. Стратегические направления совершенствования организационной структуры предприятия 80
3.2.Совершенствование системы информационных связей на предприятии 96
3.3 Основные направления управления персоналом при реструктуризации предприятия 104
Заключение 125
Список использованной литературы 129
Приложения
- Анализ структуры и содержания процессов реструктуризации
- Методические основы оценки эффективности процессов реструктуризации
- Анализ и обоснование необходимости реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго»
- Стратегические направления совершенствования организационной структуры предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Движение от административно-командной системы к рыночной экономике предполагает осуществление ряда глубоких макро и микроэкономических реформ. Одним из необходимых важнейших компонентов промышленной политики в переходный период является структурная перестройка. Она происходит как на макроуровне, когда меняется структура отрасли в народнохозяйственном комплексе, так и на уровне хозяйствующих субъектов, когда процессы затрагивают внутрипроизводственные отношения.
На микроуровне такой реформой системного характера выступает реструктуризация предприятий, которая является высшей степенью реформирования предприятия для комплексного приведения условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Несмотря на то, что приватизационные инициативы успешно изменили структуру собственности многих российских предприятий, они не привели к успешной реструктуризации большинства действующих предприятий.
Интеграция России в мировое экономическое пространство, постепенное снижение административных барьеров и рост производительных сил в нашей стране обуславливают рост конкуренции, которая, в свою очередь, приводит к новой волне реструктуризации предприятий. Однако, это волна другого поколения, другого качественного уровня. Если первая волна реструктуризации предприятий была проведена насильственно и "сверху" и выражалась в смене собственника предприятием, зачастую не самым эффективным, то новая волна реструктуризации, обусловленная новыми экономическими условиями, созданными не только властью, заставит предприятия повышать внутреннюю эффективность для выживания в новом конкурентом поле.
При проведении реструктуризации предприятия, главное внимание необходимо обратить на изменение бизнес-процессов организации, в силу того,
4 что они являются основными носителями эффективности, либо наоборот
убытков предприятия. Деятельность компании образуется совокупностью различных бизнес-процессов. Существенным отличием бизнес-процессов от других объектов управленческого воздействия заключается в том, что бизнес-процесс обладает логически законченной сущностью. В бизнес-процессе однозначно и четко можно определить исходное и конечное состояние, а также результат выполнения бизнес-процесса.
Степень изученности проблемы. На современном этапе развития экономики России в результате стремительного снижения барьеров для конкуренции, как со стороны государства, так и со стороны бизнес-сообщества, наступает новый этап развития российского менеджмента. На этом этапе предприятия, неспособные и не придающие особого значения, изменениям внешней среды не только не смогут развиваться, а просто обанкротятся. Таким образом, особое значение приобретают не справочные материалы по менеджменту с описанием накопленного опыта решения проблем, описывающие "что" необходимо делать, а конкретные приложения использования методик менеджмента, доказавших свою эффективность на практике.
Научный менеджмент опирается на богатое классическое и теоретическое наследие, отраженное в трудах западных авторов (У.Тейлора, А.Файоля, М.Вебера, К.Гудрича Г.Форда, У.Оучи и др.). Исследования отечественных авторов вопросов реформирования и реструктуризации предприятий отражено в работах Шапиро В.Д., Мазура И. И., Тренева В.Н. Крыжановского В.Г. Ойхмана Е.Г., Попова Э.В. и др.
Рассмотрение проблем комплексного повышения эффективности функционирования предприятия было бы невозможно без изучения трудов таких исследователей бизнес-процессов и организационных структур как П.Друккер, Х.Виссема, М. Робсон , Ф. Уллах. и Г. Минцберг, исследователей в области мотивации труда (Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Старобинский Э.Е.,
5 Хорошилыдева Н. А.), а также таких авторов трудов по социологии и
w психологии управления, как Вайсман Р.С, Удальцова М.В. и др.
Обращает на себя внимание и тот факт, что среди отечественных
публикаций основная масса посвящена как раз выявлению исходных причин
неэффективности бизнеса, с описанием подходов к решению этих проблем с
точки зрения западного теоретического менеджмента. Очевидно, что сложно
добиться высокого эффекта путем чистого перенесения западного опыта на
российскую почву. Несомненно и то, что для эффективного применения
недостаточно лишь теоретической информация. Необходимо более глубокое
изучение материалов науки управления, а также детальное исследование
причин, не позволивших добиться нужного эффекта, зная, что в другом случае
данная методика позволяла добиться высоких результатов.
Цель и задачи исследования Целью диссертационной работы является
выработка эффективных механизмов реформирования бизнес-процессов на
основе выявления проблемных вопросов реструктуризации промышленных
предприятий.
Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:
изучить сущность условия и особенности реструктуризации промышленных предприятий;
рассмотреть причины реструктуризации предприятий электроэнергетики России;
— проанализировать объект исследования — ОАО "Кубаньэнерго" и
щ обосновать необходимость его реструктуризации;
выявить особенности российского менеджмента, а также отечественного менталитета, для определения факторов, способствующих, либо, наоборот препятствующих реализации наследия менеджмента;
исследовать проблемные вопросы реструктуризации ОАО "Кубаньэнерго";
определить системные механизмы повышения эффективности бизнес-процессов, определяющие успех их реформирования;
обосновать необходимость системности и стандартизации как главного фактора успешного управления компанией.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования выбрано ОАО "Кубаньэнерго" как часть единой энергетической системы страны — РАО "ЕЭС России", которая переживает этап реструктуризации. Предметом данного исследования являются механизмы реформирования бизнес-процессов.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Основой для теоретического анализа послужили труды отечественных и зарубежных авторов по реструктуризации предприятий, управлению персоналом, реформированию бизнес-процессов, аналитические и исследовательские материалы по вопросам практики реструктуризации предприятий, а также собственный опыт проведения реформирования бизнес-процессов ОАО "Кубаньэнерго".
Для решения поставленных задач использовался метод системного анализа особенностей реформирования бизнес-процессов при осуществлении реструктуризации предприятия, логический и сравнительный анализ, обработка и обобщение экономико-статистической информации, синтез и концептуальное моделирование, а также фактический анализ результатов реструктуризации энергетики Российской Федерации.
Эмпирической базой исследования послужили книги и периодические издания по менеджменту, материалы конференций по управлению предприятиям, информация из специальных периодических изданий и средств массовой информации, информация из отечественных интернет-сайтов по менеджменту, управлению кадрами и информационным технологиям, данные экономической статистики ОАО "Кубаньэнерго", а также аналитические данные из отчетов консалтинговых компаний.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: — выявлены основные условия успешного функционирования и развития компаний в эпоху роста конкуренции, которые заключаются, во-первых, в системных механизмах адаптивности компании к внешним условиям, а во вторых, в развитии внутренней конкуренции при жестком следовании
7 системе оценки структурных подразделений, сформированной в строгом
соответствии с задачами этих подразделений, в контексте целей компании;
обоснована необходимость системности и стандартизации как главного фактора эффективного управления компанией в современных условиях развития рыночной экономики;
определены ключевые параметры эффективного управления персоналом при реструктуризации промышленных предприятий, включающие в себя, в частности, жесткость и требовательность к трудовым ресурсам, формализацию и системность оценки деятельности персонала для достижения мотивации, ориентированной на результат;
— предложены основные направления повышения эффективности организационных коммуникаций, а именно создание как можно большего количества коммуникативных каналов и возможностей для обмена информацией между сотрудниками на всех уровнях компании и массовое применение компьютерных и сетевых технологий с целью перевести основные и самые объемные информационные потоки в компьютер для обеспечения стандартизации первичного анализа информации;
выработаны системные механизмы успешного реформирования бизнес-процессов, выработанные на основе формализации задач структурным подразделениям предприятия, стандартизации оценки результатов выполнения этих задач, формирования с её помощью мотивации персонала, ориентированной на результаты деятельности, реинжениринга бизнес-процессов по итогам комплексного обследования предприятия и совершенствования системы информационных связей;
разработаны принципиальные положения реализации системы материального поощрения персонала, позволяющие повысить эффективность проведения реструктуризации и выполнение иных задач промышленного предприятия.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что в процессе проведения диссертационного исследования предложены
8 системные механизмы реформирования бизнес-процессов, определена
национальная специфика, предопределяющая особенности приложения
конкретных методик реформирования в российских условиях. Выявлены
практические аспекты реализации политики децентрализации полномочий и
мотивации персонала на российских предприятиях. Определены встроенные
механизмы внутренней эффективности и стабильности управления
предприятием.
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при разработке методических материалов для учебного процесса по соответствующим учебным курсам. Выводы данного исследования могут применяться при реструктуризации промышленных предприятий и внедряются в ОАО "Кубаньэнерго" при реализации Программы управления издержками этой компании.
Апробация результатов исследования. Положения диссертационного исследования докладывались автором на всероссийских научно-практических конференциях в проводимых Ростове, Краснодаре и г.Волжский, а также отражены в его публикациях. Материалы диссертации используются в преподавании курса «Менеджмент» в Кубанском институте международного предпринимательства и менеджмента. Некоторые выводы данной работы используются автором для практического реформирования бизнес-процессов в ОАО "Кубаньэнерго".
Структура и содержание работы Цель и задачи исследования определили структуру работы. Изложение материала построено с учетом логической последовательности развития темы, её всесторонней разработки на основе теоретического и практического исследования проблемы, анализа практических данных и выработки конкретных предложений.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, 3-х приложений и списка используемой литературы из 104 наименований.
Первая глава "Реструктуризация промышленных предприятий: сущность, условия, особенности" посвящена обоснованию комплексного изменения
9 условий функционирования предприятия - реструктуризации в современных
условия отечественной экономики, раскрытию сущности и специфических её
особенностей в современных социально-экономических условиях.
Вторая глава Анализ и проблемные вопросы реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» посвящена анализу объекта исследования — ОАО «Кубаньэнерго» и выявлению основных проблемных вопросов, возникающих при реструктуризации этого предприятия.
Третья глава "Основные направления формирования оптимального механизма реформирования бизнес-процессов в условиях реструктуризации промышленного предприятия" посвящена особенностям приложения методик реформирования в российских условиях, а также выявлению ключевых принципов успешного управления предприятием и встроенных механизмов внутренней эффективности.
В заключении диссертационного исследования сделаны выводы по результатам проведенного исследования.
Объем диссертационного исследования вместе с тремя приложениями составляет 153стр.
Анализ структуры и содержания процессов реструктуризации
В российской практике хозяйственной деятельности в последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».
Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов [67] реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» [86] говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия.
Другие авторы, в частности, Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов СВ. ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация — главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции [90]. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация — это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Автору наиболее близка позиция относительно реструктуризации предприятий, приведенная в справочном пособии «Реструктуризация предприятий и компаний» под ред. И.И. Мазура: «Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности»[45].
Перед реструктуризацией предприятия необходимо оценить его положение, но анализ и реформирование можно производить только если известна цель реструктуризации. Общий стандарт рыночного ориентирования предприятия такой: рынок позволяет оставаться на нем только тем предприятиям, чья продукция отвечает его строгим требованиям.
Данные о положении предприятия можно получить, сделав анализ трех предметов: корпоративной культуры, финансового положения, влияния окружающей среды.
Привычка смотреть на предприятие как на набор конкретных узлов (производство, технология, маркетинг, ценообразование, товарная политика и т.п.) губительна, так как не оставляет места вниманию того, что соединяет и двигает эти узлы. Корпоративная культура, ее стоимостные установки, что внедряются руководителями, имеют значительное влияние на сотрудников. Если они деструктивные, то нельзя не только достичь успехов в реструктуризации компании, ее нельзя проводить вообще. Профессиональное решение проблемы предусматривает оценку риска действующей внутренней культуры, проверку ее совместимости с идеологией реформ, выбор способа совмещения реформ и культуры, реструктуризацию культуры.
Если стиль руководства предприятием отличается боязнью перемен, отсутствием рыночных ориентации, недопониманием проблем предприятия, его целей, боязнью утраты комфортных (стабильных, даже если это экономически или экологически губительно) рынков, высокой самонадеянностью, отсутствием перспектив, доверием только своим представлениям о реформах, табу для одних и вседозволенностью для других, преимуществом собственных целей над корпоративными, то это признаки сильной деструктивной корпоративной культуры. Предприятия с такой культурой невозможно реформировать. Их судьба - медленное угасание и ликвидация. Единый способ их оздоровления - это увольнение высшего менеджмента, и замещение всех социальных взаимоотношений, что они построили.
Если корпоративная культура — первый способ реформирования компании, то финансы — это другой. Финансовое положение можно установить, используя показатели ликвидности, платежеспособности, риска банкротства. Даже если эти показатели существенно отклоняются от нормы, не стоит раньше времени объявлять себя банкротом. Главное - установить причины приближения банкротства, а их множество: — отсутствие спроса на продукцию предприятия; — неумение инициировать спрос, увеличить свою долю на рынке; — игнорирования особенностей типа рынка, на котором продается товар; — неверная маркетинговая, товарная, ценовая политика; — отсутствие реакции на поведение конкурентов и проверки их платежеспособности; — устаревшая технология; — неустойчивость поставок сырья; — отсутствие управления денежными потоками (бюджет); — неверная кадровая политика; — чрезмерные производственные и административные затраты; — низкий профессионализм руководителей; — чрезмерная централизация управления, отсутствие реакции на внешне угрозы; — ложность выбранных направлений капвложений и т.д.
Методические основы оценки эффективности процессов реструктуризации
Отсутствие сети работоспособных мелких и средних предприятий было одним из крупных недостатков структуры промышленности в СССР. В плановой экономике отсутствие такой сети компенсировалось тем, что в структуре предприятия имелись разнопрофильные подразделения, превращающие предприятия в самодостаточные, максимально замкнутые системы. Такая тенденция начала складывается с формированием системы централизованного управления экономикой. При выпуске продукции, имеющей принципиальное значение для повышения экономической и военной мощи, вопросы экономической эффективности, прибыльности и рентабельности производства либо не рассматривались вообще, либо рассматривались в последнюю очередь. Кроме того, в силу действовавшей системы определения (назначения) цен, предприятия имели возможность «заложить» все необходимые затраты в цену выпускаемой продукции. Цена же определялась как сумма себестоимости производства продукции и нормативной прибыли, величина которой составляла определенную долю той же себестоимости.
Работа в условиях дефицита большинства видов материальных ресурсов также способствовала созданию в рамках предприятий всех необходимых служб и производств: ремонтных, строительных, заготовительных, по производству деталей и комплектующих. Такая политика зачастую оправдана, так как помогала избежать потерь, связанных с простоем основного производства из-за отсутствия необходимых деталей и сырья, поступающих от внешних поставщиков.
Новые крупные предприятия создавались, как правило, в малообжитых районах. Это предопределяло необходимость выполнения предприятиями не только производственных задач, но и функций обеспечения жизнедеятельности населения на всей прилегающей территории. Это вело к появлению многочисленных объектов социальной инфраструктуры, финансируемых за счет предприятия. Для привлечения и закрепления кадров предприятия вели достаточно активное жилищное строительство, создавали собственные базы отдыха, пансионаты, медицинские учреждения, детские сады, клубы, дворцы культуры и т.д. и т.п.
Формированию вокруг предприятий большого количества объектов социальной сферы способствовала также идеологическая ориентация на трудовой коллектив как на среду воспитания и проведение государственной и партийной политики.
Тенденция превращения предприятий в самодостаточные системы утяжеляла структуру предприятий. Более того, в рамках крупных предприятий помимо производств, занятых изготовлением основной продукции, создавались цеха по выпуску товаров народного потребления, что еще больше усложняло управление предприятиями и систему внутрипроизводственных технологических и кооперационных связей. Все это снижало эффективность функционирования промышленности, что стало особенно заметно в начале 80-х годов, когда были предприняты первые попытки рационализировать структуру промышленных предприятий, особенно в период перестройки.
С началом рыночной реформы и, особенно, в период приватизации процесс формирования вокруг крупных предприятий мелких дочерних или тесно связанных с ними фирм резко активизировался.
Если руководители большинства предприятий в 1992 - 1994 годах основное внимание уделяли решению проблемы передела собственности и сохранению своего контроля над предприятием, то уже к середине 1995 года их стали интересовать проблемы эффективности производства. К тому времени традиционные возможности снижения себестоимости продукции оказались во многом исчерпанными, а уровень цен на большую часть сырьевых товаров в странах СНГ достиг или превысил уровень цен на мировом рынке. Среди руководителей предприятий популярной была точка зрения, согласно которой надо только продержаться короткое трудное время, а дальше начнется промышленный подъем, пойдут инвестиции и все наладится само собой. Но так как ситуация в экономике оставалась кризисной, к началу 1996 года руководство предприятий осознало необходимость решительных мер по обеспечению собственного выживания.
Анализ и обоснование необходимости реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго»
Реформирование электроэнергетики России является поводом для массы дискуссий, что обусловленно масштабностью данного процесса и его высокой социальной значимостью. Реструктуризация РАО «ЕЭС России», зависимым обществом которого является ОАО «Кубаньэнерго», происходит для кардинального решения серьезных проблем энергетики и, в целом России.
Во-первых, это недостаток инвестиционных средств, приводящий к старению основных фондов энергетики, что может стать препятствием промышленному росту в нашей стране. В 1999 г. впервые за годы кризиса, в России начался рост потребления электроэнергии, который составил 2,8 % или 22,9 млрд.кВт.ч, а в 2000 г. прирост составил 3,7 % или 30,6 млрд.кВт.ч. В то же время старение основных фондов и физическое и моральное происходит ускоренными темпами: — ежегодное выбытие мощностей превышает вводы в 5 раз; — доля электротехнических аппаратов, выработавших свой ресурс, составляет от 30 (силовые трансформаторы) до 70 (электродвигатели) процентов; — из 249 энергоблоков 150-1200 МВт в России, доля блоков с наработкой более половины паркового ресурса составляет 80 %; — средний КПД по ТЭС России составляет 36%, что значительно ниже параметров зарубежных установок (56-60 %); — степень износа основных фондов электрических сетей составляет более 40 %, при этом износ оборудования подстанций - более 60 %.
Во-вторых, сохранение затратного механизма ценообразования в отрасли приведет к тому, что, согласно прогнозу развития энергетики сохранение темпа роста тарифов приведет к снижению потребления электроэнергии в результате снижения платежеспособного спроса. Помимо того, что необходимость реструктуризации ОАО «Кубаньэнерго» установлена основным акционером Общества — РАО «ЕЭС России» и нормативными актами федерального уровня, анализ ОАО «Кубаньэнерго» также подтверждает необходимость его реструктуризации. Анализ ОАО «Кубаньэнерго»
Баланс электрической энергии и мощности в Краснодарской энергосистеме является дефицитным. Потребности потребителей края в электрической энергии в 2001г. покрывались электрическими станциями ОАО «Кубаньэнерго» (или Общества в дальнейшем) на 50,1 процента, а потребности в электрической мощности на 40,7 процента. Недостающая электрическая энергия и мощность приобреталась Обществом от электрических станций Северо-Кавказского региона, а также и от независимых производителей Краснодарского края.
Полезный отпуск электрической энергии в 2001г. в сравнении с аналогичным периодом 2000 года уменьшился с 6111,588 млн. кВтч до 6063,496 млн. кВтч., что составляет 0,8 %.
Структура поставки электроэнергии, покупателям, находящимся в договорных отношениях с АО «Кубаньэнерго», выглядит следующим образом: — промышленные потребители - 22,0 %; — электрифицированный железнодорожный транспорт - 4,2 %; — непромышленные потребители - 9,7 %; — производственные нужды сельского хозяйства - 9,4 %; — население-19,1 %; — оптовые покупатели перепродавцы электрической энергии - 35,5 % .
В 2001г. произошли следующие изменения структуры покупки в сравнении с соответствующим периодом 2000 года: — промышленные потребители - прирост 4,4 %; — электрифицированный железнодорожный транспорт - прирост 1,3 %; — непромышленные потребители - прирост 4 %; — производственные нужды сельского хозяйства - снижение на 14,5 %; — население - снижение на 3,5%; — оптовые покупатели перепродавцы электрической энергии - прирост на 0,5 %.
Анализ финансово-экономических показателей ОАО «Кубаньэнерго» Бизнес-план Общества на 2001 год предусматривал получение валовой прибыли в объёме 318 млн. рублей, увеличение объёма выручки от реализации товаров, работ и услуг по отгруженной продукции до 7 млрд. 200 млн. рублей. Плановая рентабельность товарного выпуска намечалась на уровне 3 процентов.
По итогам 2001 года Обществом сумма валовой прибыли достигла 525,5 млн. рублей, получена чистая прибыль в сумме 126 млн. рублей, а рентабельность по отгруженной продукции составила 6,93 процента.
Структура валовой прибыли по видам деятельности сложилась следующим образом: 1) производство, передача электрической энергии - 487,5 млн. рублей или 92,7%; 2) производства тепловой энергии - 8,958 млн. рублей или 1,7%; 3) от прочих видов деятельности промышленного характера - 57,139 млн. рублей или 5,6%).
За 2001г. кредиторская задолженность сокращена на 37 % от уровня 2000 года, что составляет 1 млрд. 713 млн. рублей. Оставшаяся задолженность в сумме около 3 млрд рублей реструктурирована на длительные сроки. Дебиторская задолженность за год уменьшилась на 275 млн. рублей или на 10,5%.
Стратегические направления совершенствования организационной структуры предприятия
Реструктуризация предприятия представляет собой сложный процесс коренной перестройки деятельности предприятия, затрагивающий все аспекты его деятельности. Несомненно, реформирование российских компаний, выработка оптимальных форм регулирования бизнес-процессов отличается по методике от западной практики.
Копирования чужого опыта не приносит ожидаемого результата. Ярким примером в этом отношении является неудачная попытка Соединенных Штатов Америки внедрить у себя в "чистом" виде некоторые достижений японского менеджмента, в время как в Японии эти системы доказали свою высокую результативность. Глубокий анализ позволяет сделать вывод, что причина здесь заключается в несоответствии менеджмента менталитету. Рассмотрение этого примера чрезвычайно актуально для понимания особенностей российского менеджмента, причудливо сочетающего в себе такие противоположные черты ментальносте как группизм и индивидуализм.
Доминирующая черта японского менталитета — группизм. Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети -родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. "Фирма дает нам жизнь, фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем", -говорят они. Психология группизма - фундамент японского менеджмента.
Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор.
Главная основа, на которой базируется система управления США — обостренное чувство индивидуализма. Его корни связаны с историей развития Америки. В период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся к самовыражению в Новом свете. Задача управления в этой системе — не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер — индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения[16].
Различия базовых черт ментальности проявляется в несовместимости национальных систем менеджмента. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему "канбан (точно-в-срок)". Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции.
Лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого. Причина - отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике групповой атмосферы на производстве. Более того, система " канбан" непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Следовательно, в США была предпринята попытка использования управленческой системы, адекватной психологии группизма, а американский эгоизм — превалирование своего "Я", отторг ее. Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Это была операция по пересадке органов, оказавшаяся неудачной из-за несовместимости " тканей".
Мы считаем, что копирование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Учитывая это обстоятельство, полагаем, что положения западной теории и практики менеджмента могут быть доведены до абсурда. Достаточно вспомнить 100%-ю коллективизацию, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга, сухой закон и антиалкогольную кампанию конца 1980-х годов, которая обошлась стране примерно в 150 млрд. долларов, мелиорацию, программу построения рыночной экономики в России за 500 дней и т.д. Не надо думать, что использование этого качества русской души приносило только отрицательный результат. Опираясь на него, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу и более мощным государствам. Создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса не были случайными, они обусловлены крайностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию.
От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм — два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.
В России уживаются рядом прямые следствия индивидуальной и групповой ментальности: догматизм и стремление к новому, авторитарность и анархизм, практицизм и трансцендентность, аскетизм и мотовство, религиозность и атеизм. Все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях.
Похожие диссертации на Реформирование бизнес-процессов в условиях реструктуризации предприятия
