Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Ценностно-ориентированный подход к деятельности интегрированных компаний в минерально-сырьевом комплексе 11
1.1 Специфика построения и функционирования интегрированных компаний в горнохимической отрасли 11
1.2 Конкурентный анализ деятельности компаний на минерально-химических рынках 24
1.3 Анализ дивизиональной экономической модели в АО «МХК «ЕвроХим» 34
1.4 Ценностно-ориентированное управление интегрированными компаниями 47
Выводы к главе 1 51
ГЛАВА 2 Методический подход к формированию системы результатов деятельности вертикально-интегрированных компаний в минерально-сырьевом комплексе 54
2.1 Проблемы оценки экономических результатов в многоуровневой компании 54
2.2 Сравнительный анализ концепций и моделей оценки результатов деятельности компаний 62
2.3 Исследование сущности и взаимосвязи результатов деятельности в вертикально-интегрированных компаниях 79
2.4 Модель формирования экономических результатов на основе ценностно-ориентированного менеджмента 85
Выводы к главе 2 98
ГЛАВА 3 Планирование и оценка экономических результатов при управлении ценностью многоуровневых компаний (на примере ао «мхк «еврохим») 102
3.1 Планирование экономических результатов центров финансовой ответственности 102
3.2 Планирование экономических результатов дивизиона с учетом методики распределения затрат корпоративного центра 115
3.3 Оценка экономических результатов с учетом взаимодействий на основе потоковой модели 125
Выводы к главе 3 136
Заключение 138
Список литературы
- Конкурентный анализ деятельности компаний на минерально-химических рынках
- Ценностно-ориентированное управление интегрированными компаниями
- Исследование сущности и взаимосвязи результатов деятельности в вертикально-интегрированных компаниях
- Планирование экономических результатов дивизиона с учетом методики распределения затрат корпоративного центра
Конкурентный анализ деятельности компаний на минерально-химических рынках
К вертикально-интегрированным структурам относят такие объединения хозяйствующих субъектов, которые включают в себя более одной стадии производства конечной продукции и в которых реализуется комбинация контроля над собственностью предприятий, принадлежащих к разным стадиям технологической цепочки, с контролем над их деятельностью. Контролируя большее количество стадий производственного цикла, вертикально интегрированная структура получает большие возможности дифференциации продукции, инвестирования в научно-исследовательские и инновационные разработки, снижения издержек за счет экономии на масштабе производства, минимизации зависимости от поставщиков, получения доступа к информации о параметрах спроса, предпочтениях покупателей, оптимизации товарных запасов, регулирования уровня и структуры производства, прогнозирования потребности в выпуске продукции [11].
В начале 21 века основной организационно-экономической формой интеграции хозяйственных образований стали транснациональные корпорации (ТНК) - интегрированные бизнес-единицы, имеющие дочерние и аффилированные компании в нескольких странах [12]. Более 40 % активов 100 крупнейших ТНК находятся вне страны расположения материнской компании. На мировом фармацевтическом рынке десять ТНК в 1999-2007 гг. увеличили свою долю с 39,6 до 44,9 %. На европейском автомобильном рынке 69 % принадлежит всего пяти компаниям [12]. Североамериканский экспортный консорциум Canpotex, состоящий из компаний Potash Corp., Agrium и Mosaic, контролирует около 35 % международного рынка калийных удобрений [13].
В России сложились холдинги в экономических сферах, технологически сопряженных между собой и тяготеющих к высокой степени интеграции хозяйствующих субъектов. Крупные хозяйственные комплексы в горной промышленности, машиностроении, энергетике, автомобилестроении не могут эффективно функционировать без взаимосогласования всех звеньев технологической цепочки - от получения сырья и базовых комплектующих, осуществления научно-исследовательских работ, развертывания производства до организации сбыта и сервисного обслуживания [14].
Горнохимические компании являются важной частью российской экономики. Производство минеральных удобрений является самой крупной подотраслью химической отрасли экономики России, на которую приходится 1,12% ВВП [15]. Доступ к качественному и дешевому сырью, а также значительные инвестиции в производственные мощности являются основой конкурентного преимущества компаний на российском и мировом рынках [16]. Горнохимические компании располагают собственной сбытовой сетью, железнодорожными транспортом, портовыми терминалами и морскими судами. Полный контроль над всеми звеньями производственно-сбытовой цепочки позволяет не только увеличить прибыль, но и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса компаний (таблица2) [17].
Среди российских интегрированных горнохимических компаний для целей исследования было выбрано АО «МХК «ЕвроХим». В структуру владения компании (приложение А) входят производственные предприятия, торговые компании, ремонтно-строительные предприятия и проектные организации, агроцентры, логистические компании, прочие сервисные компании и непрофильные дочерние общества. Следует отметить, что большинство входящих в АО «МХК «ЕвроХим» организаций полностью принадлежат управляющей компании.
Эффективность работы вертикально-интегрированных компаний во многом определяется взаимодействием ее подразделений, согласованием интересов участников [27]. Формирование результатов деятельности зависит от специфики построения и функционирования ВИК, включая: принципы построения организационной структуры управления и системы управления компании; модель корпоративного центра («финансовый холдинг», «стратегический архитектор», «стратегический контролер», «оператор»); финансовую структуру компании, разграничение ответственности за формирование корпоративного результата, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО); различия между управленческой и юридической структурами компании.
Организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений компании. ОСУ включает следующие элементы: звенья, уровни, связь [29]. Звенья представляют собой графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции. Связь - графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений. Связи принято подразделять на несколько видов: горизонтальные и вертикальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Под уровнем управления понимают вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица.
Система управления (СУ) представляет собой совокупность функций, взаимодействий, полномочий руководства и работников на различных уровнях управления. Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны, в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям) [30]. ОСУ Управляющего центра и СУ АО «МХК «ЕвроХим» представлены в приложениях Б, В.
Следующей особенностью построения и функционирования ВИК является модель корпоративного центра.
Модель корпоративного центра В структуре организационно-экономического механизма совместной деятельности важнейшее место занимают функции, выполняемые управляющей компанией. При выделении функций управляющей компании ключевым вопросом является централизация и децентрализация управления, т.е. определение задач, которые должна решать каждая структурная единица, и субъектов иерархической структуры, принимающих важнейшие решения [14].
За столетие практики управления интегрированными компаниями сложился ряд подходов к управлению подобными компаниями, в которых предложены различные типы управляющей компании (корпоративного центра) в зависимости от степени его вмешательства в деятельность бизнес-единиц (принятия решений, контроля, координации и т.п.).
Ценностно-ориентированное управление интегрированными компаниями
Каждая из компаний вносит вклад как в экономические результаты деятельности, так и в ценность всей вертикально-интегрированной компании. С точки зрения управления ЕвроХим является сложной, многопрофильной структурой и, вследствие этого, имеет распределенную иерархическую систему управления. Система управления представляет собой свод действующих в организации обязательных для исполнения формальных правил и процедур [63] для всех структурных подразделений на основе принятой бизнес-модели. Бизнес-модель - это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты, процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы [64].
Модель бизнес-процессов ЕвроХим представляет собой систематизированное обзорное представление бизнес-процессов компании, разделенных на три основные группы (рисунок12): группа А - Процессы управления; группа В - Основные процессы; группа С - Поддерживающие процессы. Анализ показал, что в ЕвроХим за период 2001-2014 гг произошли следующие изменения в системе управления и структуре компании: 2001-2003 гг. - создание компании и формирование холдинга; 2003-2005 гг. - формирование операционной модели; 2005-2007 гг. - формирование организационной структуры, системы управления, приобретение активов; 2007-2013 гг.- реализация программы интеграции активов и достижения синергетических эффектов, приобретение активов, рефинансирование долгов, осуществление программы по снижению издержек. Корпоративное управление
В 2013 году в целях повышения управляемости, прозрачности и эффективности, в ЕвроХим было создано 5 дивизионов по основным бизнес-процессам компании.
Для каскадирования вниз по структуре дивизионами своих целей, они делятся на центры финансовой ответственности (ЦФО) (около 200 единиц). ЦФО - единица управления капиталом, затратами и/или операционной прибылью.
ЦФО могут быть отдельным юридическим лицом, входящим в дивизион (ООО «Туапсинский балкерный терминал»,дивизион Логистика), входить в состав юридического лица (цех по производству аммиака на ОАО «Невинномысский Азот», дивизион Удобрения), либо объединять несколько юридических лиц (торговые компании Западной Европы и Турции, дивизион Продажи).
Структура ЦФО дивизионов ЕвроХим приведена в приложении Г. Из традиционно выделяемых 4 типов ЦФО в АО «МХК «ЕвроХим» сформированы 3 типа: центры прибыли (ЦП): имеют выручку от реализации продуктов/услуг, «реальную» (при внешней реализации) или расчетную, не связанную с реализацией на сторону; центры затрат (ЦЗ): выручки не имеют в силу отсутствия практически осуществляемых способов установить цену на выходной продукт/услугу. Расчетную цену установить не удается, так как цены на готовую продукцию (например, железорудный концентрат) имеют высокую волатильность; центры инвестиций (ЦИ): крупные инвестиционные проекты с объемом инвестиций, превышающим 1,5 млрд. руб.
Практически все ЦФО, выходной продукт которых имеет рыночную стоимость, являются центрами прибыли, включая те из них, которые работают исключительно на потребителей внутри ВПК (другие ЦФО, другие бизнес-единицы, дивизионы и т.д.).
Каждый ЦФО дивизиона Продажи имеет финансовый результат, который определяется как разность между конечной ценой продажи другому структурному подразделению ЕвроХим/внешнему покупателю и ценой закупки у другого структурного подразделения ЕвроХим/внешнего продавца, минус прямые расходы ЦФО и косвенные расходы дивизиона, отнесенные на ЦФО. Операционные активы ЦФО состоят в основном из дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и запасов готовой продукции. Расходы сбытовых центров затрат на производственных предприятиях относятся на финансовые результаты тех ЦФО, к которым относятся расходы (в основном, это дистрибуция - Россия/Белоруссия/Казахстан, ЖРК и индустриальные продукты).
ЦФО в группе 1 делятся на центры прибыли, состоящие из основных производственных цехов. Финансовый результат цехов в виде аналитического отчета о прибылях и убытках (ОПУ) будет представлять собой разницу между рыночной ценой произведенной продукции и рыночной ценой потребленного сырья и энергетических ресурсов, минус цеховые расходы, минус расходы на услуги по техническому обслуживанию и ремонту по фактической стоимости (для внешних поставщиков) или по аналитической трансфертной цене (для внутренних поставщиков, заводских Цехов централизованного ремонта, входящих в ЦФО ТОРиС).
Группа 2 представляет собой единый ЦФО, финансовый результат которого определяется как разница между стоимостью выполненных работ по аналитической трансфертной цене и фактической себестоимостью цехов ТОРиС.
Группа 3 представляет собой капитализируемые затраты по всем инвестиционным проектам, осуществляемым заводом. Группа 4 представляет собой общезаводские накладные расходы, которые не участвуют в формировании финансовых результатов ЦФО групп 1 и 2. Управление ими происходит на уровне Исполнительного директора завода; одним из ключевых показателей является фиксированные затраты на тонну производственной мощности.
Дивизион Горный ЦФО Ковдорского ГОКа сгруппированы аналогично ЦФО заводов по производству минеральных удобрений. Производственные цеха Ковдорского ГОКа (рудник, транспорт, дробильная фабрика, апатит-бадделеитовая обогатительная фабрика (АБОФ)) представляют собой стадии производственного процесса, в котором промежуточная продукция - в отличие от конечной -рыночной стоимости не имеет. Поэтому целесообразным представляется подход, при котором данные ЦФО являются центрами затрат, нежели центрами прибыли.
Отличием Ковдорского ГОК является статус ремонтного сервиса, при котором последний не выделяется в отдельные центры затрат, а функционирует внутри каждого производственного ЦФО. Такой подход представляется оправданным в силу разнородности производственных ЦФО Ковдорского ГОКа и различий в подходах к техническому обслуживанию и ремонтам между ними.
Исследование сущности и взаимосвязи результатов деятельности в вертикально-интегрированных компаниях
Актуальной задачей для менеджмента крупной компании является привлечение инвестиций. Инвестиции необходимы вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) для осуществления крупных проектов, роста, развития и расширения деятельности. На инвестиционную привлекательность компании влияют внешние и внутренние факторы. Одним из ключевых внутренних факторов является стоимость (ценность) компании. Таким образом, менеджменту необходимо создавать и измерять ценность, а также способствовать ее росту.
Создание и обеспечение ценности для акционеров означает, что акционеры получают доходы, превышающие стоимость их капитала, через дивиденды и возросшую ценность бизнеса [146].Успешное осуществление поставленной цели требует внедрения менеджмента, основанного на ценности. Подход ценностно-ориентированного менеджмента является относительно новым способом оценки экономических результатов деятельности компании. Основной целью подхода является рост ценности компании для акционеров.
Ценностно-ориентированный менеджмент обладает рядом преимуществ относительно других методов. К ним относятся: построение на основе корпоративной отчетности и плановых документов, максимизация создания ценности, повышение устойчивости на глобальных рынках, согласование интересов менеджеров, акционеров и заинтересованных сторон, улучшение коммуникаций с заинтересованными сторонами, установление ясных приоритетов для менеджмента и согласование целей, стимулирование инвестиций, создающих ценность, применимость для крупных компаний со сложной структурой. Из недостатков подхода можно отметить значительные время и ресурсы для реализации.
ЕвроХим является акционерным обществом, однако его акции публично не размещаются (путем открытой подписки) и не обращаются на фондовой бирже. Соответственно, ЕвроХим признается непубличной компанией. Цель компании «МХК «ЕвроХим» - провести глубокую реформу бизнеса, в результате которой в течение ближайших 3-5 лет окончательно закрепиться в качестве одного из международных лидеров своей отрасли, соответствующего и превосходящего лучшую мировую практику во всех аспектах организации, ведения бизнеса и корпоративной культуры, и как следствие, обеспечить готовность компании к 2016-2017 годам стать публичной с максимальным уровнем стоимости.
Новая экономическая структура будет предполагать, что бизнес-дивизион будет состоять из совокупности центров прибыли и центров затрат, совокупный результат деятельности которых будет формировать экономический результат дивизиона. Учитывая, что цель компании - максимизация прибыли, в качестве КПЭ для дивизионов принята рентабельность собственного капитала. Выбор модели оценки ценности Модель оценки ценности должна выбираться для ВИК в целом и отражать общие принципы оценки создания ценности для собственников (акционеров).
Модель, выбираемая компанией в качестве инструмента финансового менеджмента в рамках концепции ценностно-ориентированного управления, должна соответствовать ряду критериев. Представляется, что в качестве таких критериев можно выделить два основных: достоверность и применимость (приемлемость) модели.
Критерий достоверности означает, что модель должна правдиво отражать экономические процессы создания фундаментальной ценности как в долгосрочном, так и в краткосрочном планах. Критерий применимости (приемлемости) определяет то, насколько та или иная модель оценивания может служить инструментом управления компанией [57].
Проведенный анализ показал, что модели оценки ценности компании можно классифицировать на две основные группы [57, 61, 146]:
Модель дисконтирования денежных потоков основана на допущении, что фундаментальная ценность создается свободными денежными потоками {Free Cash Flows -FCF), под которыми понимаются все денежные потоки, доступные к распределению между поставщиками капитала (собственного и/или заемного) [57].
По нашему мнению, модель дисконтирования денежных потоков не соответствует критерию достоверности, так как компании могут увеличивать свободные денежные потоки, сокращая инвестиции, кроме того, свободные денежные потоки не измеряют добавленную ценность в краткосрочном периоде, так как инвестиции носят долгосрочный характер.
Модель дисконтирования свободных денежных потоков не всегда соответствует критерию применимости, например, в случае отрицательных свободных денежных потоков компании. Поэтому данную модель следует считать не общей, а частной моделью оценки фундаментальной ценности. Модель можно применять для компаний на этапе зрелости, когда не требуются значительные инвестиции.
2. Модели остаточной прибыли {Residual Income Model - RIM) предполагают, что фундаментальная ценность собственного капитала компании зависит от четырех факторов: а) величины инвестированного капитала на момент оценки; б) фактической доходности на капитал; в) требуемой доходности на капитал; г) устойчивости спреда результатов, т.е. способности организации приносить доходность на капитал выше требуемой [57].
Рассмотрим два варианта модели остаточной прибыли: модель остаточной операционной прибыли и модель остаточной чистой прибыли
Модель остаточной операционной прибыли {Residual Operating Income Model - ReOIM) предполагает, что фундаментальная ценность собственного капитала организации складывается из двух элементов: балансовой стоимости собственного капитала на момент оценки и величины прироста фундаментальной ценности над балансовой, определяемой как бесконечный поток остаточных операционных прибылей, дисконтированных по ставке средневзвешенных затрат на весь капитал. В самом общем виде данную модель можно представить следующим образом [57]:
Планирование экономических результатов дивизиона с учетом методики распределения затрат корпоративного центра
Примером такого взаимовлияния может служить взаимодействие ЦФО «Транспортировка» и «ТОРиС» (Техническое обслуживание, Ремонт и Сервис).
Опишем ситуацию, когда действия ЦФО «ТОРиС» повлияли на результаты ЦФО «Транспортировка». Например, в случае проведения ненадлежащего технического обслуживания (ТО). Во время ТО не была произведена замена масла (сальники или уплотнители) в автосамосвале, в результате, при работе автосамосвала вышла из строя трансмиссия. Так как трансмиссии поставляются в собранном виде заводом-поставщиком, пришлось заказывать новую трансмиссию. При этом к затратам ЦФО «Транспортировка» добавлены затраты на покупку новой трансмиссии в сумме 1 млн. руб.
Таким образом, расчет результатов одних ЦФО с учетом влияния других ЦФО дает более корректное представление об эффективности работы структурных подразделений.
Подобно ЦФО, бизнес-единицы также взаимодействуют внутри ВИК. В таблице 28 приведены виды операций, по которым ОАО «Ковдорский ГОК» взаимодействует с другими бизнес-единицами АО «МХК «ЕвроХим».
000 «СанаторийПрофилакторий«Ковдорский» Продажа продукции, товаров, работ, услуг, основных средств и других активов 39 Предоставление имущества в аренду 203 Приобретение продукции, товаров, работ, услуг, основных средств и других активов 44579 40731
ОАО«Новомосковскаяакционерная компания «Азот» Продажа продукции, товаров, работ, услуг, основных средств и других активов 30663 Приобретение продукции, товаров, работ, услуг, основных средств и других активов 214576 255421
Продажа продукции, товаров, работ, услуг, основных средств и других активов 6318712 418218
Взаимовлияние ОАО «Ковдорский ГОК» и других БЕ, входящих в АО «МХК «ЕвроХим», рассмотрим на примере взаимодействия ОАО «Ковдорский ГОК» и ОАО «Тулагипрохим». По заказу ОАО «Ковдорский ГОК» разработан проект по установке второй линии ленточного конвейера для транспортировки руды силами ОАО «Тулагипрохим» (приложение Е). Предположим, что в проектных расчетах были допущены ошибки, и при установке конвейера работа была задержана на 4 месяца для их устранения.
При таком расчете результатов одних структурных подразделений с учетом влияния других представление об эффективности их работы становится более корректным.
Для формирования системы экономических результатов деятельности в ВПК на основе ценностно-ориентированного менеджмента необходимо обеспечить разработку и применение специальных методов учетно-аналитического обеспечения ценностно-ориентированного управления. Управленческий учет рассматривается как информационная база современного управления, как инструмент регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия управленческих решений руководителями организации и ее подразделений. Современные концепции управления, в том числе ценностно-ориентированного, основаны на применении управленческого учета в совокупности с управленческим анализом. Цель данного анализа - осуществление постоянного контроля за ценностью организации [162].
Планирование, оценка и контроль результатов деятельности структурных единиц являются важными функциями системы управления многоуровневой компанией. Выделение ЦФО в организации позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления производственно-хозяйственной деятельности.
При формировании результатов деятельности ВПК из результатов ЦФО следует выбрать оценочные показатели, характеризующие деятельность данного подразделения, выявить взаимосвязи между показателями разных уровней, выявить взаимозависимости показателей разных ЦФО.
Для оценки результатов деятельности разных типов ЦФО рекомендованы различные показатели. Показателями оценки для ЦФО, учитывая выбранную модель оценки ценности, рекомендуется выбрать следующие: для ЦД - выручка; для ЦЗ -удельные затраты (расходы); ЦП - чистая прибыль, рентабельность собственного капитала; для ПИ - экономия/перерасход бюджета инвестиций.
На основе моделей взаимосвязей между показателями центров финансовой ответственности и ВПК доказано, что результативность каждого ЦФО оказывает влияние на результативность ВИК в целом.
В ЕвроХим существуют 2 типа управления дочерними организациями: договор управления и договор кураторства. По договору управления работают основные производственные предприятия. Остальные дочерние и зависимые организации работают по договору кураторства.
Предприятия, работающие по договору управления, оплачивают управленческие расходы КЦ. Проанализированы методики распределения управленческих затрат в ЕвроХим, пропорционально показателю общего рабочего капитала и пропорционально показателю добавленной стоимости.
В качестве базы распределения управленческих затрат КЦ предложен показатель остаточной чистой прибыли бизнес-единицы, связанной с влиянием корпоративного центра и внешних факторов. Предложенный показатель способствует мотивации для снижения расходов предприятий, работающих по договору управления, а также отражает эффективность работы корпоративного центра.
Разработана методика анализа экономических результатов вертикально-интегрированной компании с учетом корпоративных взаимодействий. Для этого выявлены взаимовлияния структурных подразделений: на каждое структурное подразделение оказывают влияние другие структурные подразделения. Таким образом, при формировании экономических результатов структурных подразделений следует учитывать влияние результатов деятельности других структурных подразделений. Выделены две основные предпосылки определения взаимовлияния структурных подразделений ВПК: наличие единой производственной цепочки и возможность оценки эффективности управления. Таким образом, эффективность производственного процесса зависит от эффективности каждого подразделения, что приводит к необходимости учитывать влияние решений одних структурных подразделений на деятельность других и ВПК в целом.