Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Стратегический анализ и оценка состояния угольной промышленности, проблем и перспектив ее развития 11
1.1 Существующие подходы к стратегическому анализу в угольной промышленности 11
1.2 Анализ мирового производства и потребления угля 18
1.3 Российский рынок угля 29
1.4 Анализ цен на каменный уголь
1.5 Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке 42
1.6 Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 47
Выводы по главе 1 65
ГЛАВА 2 Методика стратегического планирования на предприятих угольной промышленности 67
2.1 Содержание стратегического планирования 67
2.2 Современные подходы к проведению и этапы сценарного планирования... 70
2.3 Анализ и описание сценариев для угольной отрасли 77
2.4 Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний 84
2.5 Обоснование критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний 94
2.6 Методика выбора стратегии угледобывающей компании при реализации различных сценариев развития внешней среды 97
Выводы по главе 2 ПО
ГЛАВА 3 Экономическое обоснование выбора и оценки стратегии развития ОАО «Ук «кузбассразрезуголь» 111
3.1 Современные модели анализа и оценки стратегии 111
3.2 Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия 115
3.3 Эффективность стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 129
3.4 Организация контроля в системе стратегического планирования угольной компании 142
Выводы по главе 3 148
Заключение 149
Список литературы 151
- Анализ цен на каменный уголь
- Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»
- Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний
- Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия
Анализ цен на каменный уголь
Отечественные исследователи подтверждают необходимость стратегического анализа предприятия как важного элемента системы планирования, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Например, Г. Я. Киперман предлагает проводить анализ предприятия по следующим составляющим: производственная деятельность; инвестиционная деятельность; социальная составляющая и финансовая деятельность [88]. При этом основное внимание уделяется исследованию ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней среды определяется как второстепенное.
Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления позволяют сделать следующие выводы. 1. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу для построения стратегического управления в компании, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии предприятия, целей, разработки и реализации стратегий. 2. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического планирования, еще до формулирования миссии и целей компании необходимо выявить возможности компании и угрозы внешней среды. 3. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью: - своевременного отсечения неосуществимых стратегий, - поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий, - обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии целям компании. 4. Одной из функций стратегического анализа является создание и хранение стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив и стратегического потенциала компании. 5. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в компанию концепции стратегического планирования.
В западных исследованиях в области стратегического планирования анализу уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором альтернативы).
В теории управления происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации управления. Так, на рубеже 70-х гг. была выдвинута новая идея о том, что организация - это открытая система, которой необходимо приспосабливается к многообразной внешней и внутренней среде.
Системный подход как методология - это понятие, заключающее в себе рассмотрение объектов анализа не изолированно, а в связи со многими другими объектами и явлениями. Эти связи очень разнообразны, и изучить их для решения какой-то конкретной проблемы не представляется возможным. Поэтому системный подход предполагает выделение наиболее существенных связей, которые оказывают непосредственное влияние на свойства системы и решение поставленных задач в исследуемом объекте.
Однако системный подход к управлению не давал ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, предприятия одной отрасли промышленности, реализующие продукцию на одних и тех же рынках), имеют разные результаты деятельности.
В 70-80-е гг. прошлого столетия велись активные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления, которые в итоге привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления [111]. Тем не менее, ситуационный подход не опровергает теории и принципы системного подхода к стратегическому управлению. Данный подход основывается на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.
Поскольку на компанию влияет большое количество внутренних и внешних факторов, то нет универсального способа ею управлять. К внутренним переменным относят следующие: цели, структура, ресурсы, культура компании. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Угольным компаниям следует использовать ситуационный подход при проведении стратегического анализа, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции и оценки состояния предприятия. Такой подход позволяет определить стратегическую позицию компании и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и предпринять своевременные меры по их устранению.
По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором анализируются факторы внешней среды и внутренних возможностей для определения текущего состояния предприятия и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночной среды.
Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив развития компании.
Анализ среды - неотъемлемый этап стратегического планирования, который включает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.
Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды и т.п.) включает в себя изучение влияния следующих составляющих среды: экономической, технологической, политической и социальной [2]. Факторы макросреды не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, но воздействуют на формирование общего состояния бизнеса. Микросреда - это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее в некоторых источниках называют «непосредственным деловым окружением» [2].
Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»
На карьерах существует несколько технологий: бурение, взрывные работы, экскавация, транспортирование породы и угля, переработка и обогащение. В связи с этим практически невозможно пойти по пути постепенной замены техники. Для эффективной деятельности разреза следует идти по пути технического перевооружения всех видов основного горнотранспортного оборудования. Например, если предприятие приобретает высокотехнологичный экскаватор большой мощности с ковшом 33 или 56 кубометров, то он должен работать совместно с самосвалами грузоподъемностью 220 или 330 т. Если экскаватор высокопроизводительный, то нужно своевременно обеспечить его фронтом работ, необходим, соответственно, более производительный буровой станок для подготовки карьерного поля к взрывным работам. Наконец, если самосвал с большой грузоподъемности транспортирует вскрышу на отвал, появляется необходимость в более производительной бульдозерной технике. Более того реализация проектов по перевооружению разрезов позволяет снизить расходы дизельного топлива, горюче-смазочных материалов, сократить ремонтный фонд.
Очевидно, что повышение эффективности горного производства, снижение затрат на горные работы, уменьшение численности трудящихся на горных процессах и повышение производительности труда возможно лишь при соответствующей модернизации оборудования на горных работах, за счет существенного снижения общего количества используемого оборудования путем замены малопроизводительного оборудования высокопроизводительным. 2. Проект по строительству комплекса циклично-поточной технологии (ЦПТ)
Анализ тенденции развития открытых горных работ в странах СНГ и за рубежом показывает, что глубина многих карьеров в настоящее время достигает 400-500 м, а в перспективе может достигнуть 700-1000м, при этом годовые объемы горной массы составляют порядка 30-50 млн.м [18]. Эффективная отработка таких карьеров возможна только при использовании рационального сочетания различных видов транспорта (автомобильного, автомобильно-конвейерного и конвейерно-железнодорожного).
Мировой опыт открытой разработки угольных месторождений показал, что наиболее эффективными технологиями ведения горно-транспортных и отвальных работ при отработке глубоких карьеров являются циклично-поточные технологии (ЦПТ). При ЦПТ добыча угля и производство вскрышных работ предусматривается комплексами, включающими разнообразные выемочно-погрузочные машины (экскаваторы, погрузчики и т. п.) цикличного действия и наборы машин и установок транспортно-отвальной системы непрерывного действия, при функционировании которых создается непрерывный поток горной массы от мест погрузки до мест отвалообразования. Связующим звеном между машинами циклического действия и непрерывного действия служат дробильные модули, как правило, крупного дробления.
Применение ЦПТ является основным направлением снижения затрат на транспортирование вскрыши с нижних горизонтов глубоких карьеров и, соответственно, снижения себестоимости добычи угля [18].
В настоящее время на нескольких разрезах компании «Кузбассразрезуголь» (в первую очередь на разрезе «Бачатский») полностью исчерпана возможность размещения внешних отвалов на территориях, прилегающих к границам добычных участков. Поэтому планируется располагать отвалы на расстоянии 3-5 км от границ поля разреза. Доставку вскрышных пород на поверхность и на внешние отвалы предполагается осуществлять боле экономичным способом при требуемых расстояниях транспортировки, а именно, путем ввода конвейерно 62 отвальной линии ЦПТ. Ввод ЦПТ позволяет наряду со снижением расстояния транспортировки вскрышных пород автомобильным транспортом, работающем в составе ЦПТ, также уменьшить долю (в общем объеме) вскрышных пород доставляемых непосредственно на внешние отвалы. Это способствует снижению общего средневзвешенного автомобильного плеча откатки.
Учитывая общую тенденцию роста объемов добычи в угольной отрасли, все острее становится проблема сбыта добываемого угля. В угольной компании «Кузбассразрезуголь» в настоящее время работают: 6 обогатительных фабрик (шестая была запущена в эксплуатацию в январе 2015г.) и 10 обогатительных установок сезонного типа для извлечения углей из разубоженной горной массы и 20 комплексов по переработке и погрузке угля. В общей сложности на указанных комплексах компании перерабатывается и обогащается около 38 млн. т. или 75 % всех добываемых углей компании (по итогам работы 2013 г.).
Для увеличения выпуска конкурентоспособной продукции и обеспечения гарантированного спроса на добываемый уголь компании предложены проекты строительства обогатительных фабрик, которые предусматривают увеличения глубины обогащения и рассортировки углей.
Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний
Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора корпоративной стратегии.
Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки стратегий и принятыми ограничениями их реализации.
Проведенный анализ и систематизация на его основе разнообразных представлений о направлениях, методах и критериях оценки стратегий в научной литературе позволяет выделить следующие основные типы оценочных критериев: достижимость целей компании, соответствие ситуации во внешней и внутренней среде, создание преимущества, обоснованность, приемлемость для организации и общества, гармоничность, реализуемость, последовательность.
Как отмечает О.С. Виханский, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей [12]. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии.
В своих взглядах сходятся многие исследователи, которые считают, что стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха [24].
Таким образом, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации, по мнению практически всех исследователей, требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и инновационных технологий, опиралась на сильные стороны компании и благоприятные внешние возможности. Критерий приемлемости стратегии характеризует ожидаемые результаты развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет реализована, и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Данный критерий упоминается в трудах О. С. Виханского, Д. Кэмпбела [12, 24].
Стратегический выбор считается приемлемым, если все стороны, которые заинтересованы в результатах деятельности, его принимают.
Выделяют также критерий технологической осуществимости (Г.Б. Клейнер) и технико-экономической обоснованности (Д. Кэмпбел) [24]. Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства.
Критерий реализуемости стратегии имеет более детальную, в значительной степени количественную оценку и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических возможностей компании. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению дополнительных проблем.
По мнению большинства ученых-экономистов стратегия должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем развития персонала, его знаний и навыков.
Так же в некоторых исследованиях по стратегическому планированию развития промышленных предприятий выделяют следующий набор критериев: прибыльность, реализуемость, целенаправленность, обеспечение роста и развития компании, долгосрочность, конкурентоспособность, инновационность, своевременность [12,21,24].
В соответствии с особенностями отрасли, выявленными в первой главе и существующими рекомендациями, был проведен процесс формирования критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний (Таблица 2.7). Таблица 2.7 - Критерии выбора стратегии для угледобывающих компаний № п/п Критерии выбора стратегии Описание 1 Соответствиеприоритетамнационального,отраслевого,региональногоРазвития (СПНОРР) Все большие масштабы принимают в российской экономике стратегические процессы на макроуровне и мезоуровне. В настоящее время утверждены и реализуются следующие государственные программы: Долгосрочная программа развития угольной промышленности России на период до 2030 года; Энергетическая стратегия России на период до 2030 года; Стратегия инновационного развития угледобывающих компаний Кузбасса до 2025 года. В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для компаний еще более значимым
Соответствие тенденциям мирового рынка (СТМР) Данный критерий необходим в связи с высокой волатильностью цен на угольном рынке; с изменяющимся спросом (усиливающимся то на коксующиеся, то на энергетические угли); с воздействием санкций на угольный рынок
Финансоваяосуществимость(ФО) Любая стратегия требует определенных финансовых затрат. Угольные компании вынуждены обеспечивать свою деятельность за счет собственных и заемных средств. В последнее время в связи с политической ситуацией в стране, доступ к кредитному рынку, в особенности к иностранным кредитам (с более низкими размерами ставок по сравнению со ставками банков РФ) ограничен. Соответственно при выборе стратегии необходимо учитывать достаточность финансовых ресурсов на каждую из альтернативных стратегий
Соответствие целям предприятия (СЦП) В целях отражено то, к чему стремится предприятие. И, например, если угольная компания не ставит перед собой цель интенсивного роста в виде интеграции или диверсификации производства, то такую стратегию выбирать не целесообразно, несмотря на имеющиеся для этого предпосылки
Степень риска реализации (СР) Угольным компаниям необходимо учитывать финансовые (изменение процентных ставок по кредитам, изменения курса валют), отраслевые риски (снижение цен на уголь, рост транспортной составляющей в себестоимости угля, дефицит мощностей транспортной инфраструктуры и т.п.), производственные риски (связанные с техногенными авариями), региональные и страновые риски. Компания в зависимости от возможностей и предпочтений руководства устанавливает для себя границу допустимого риска, которую и принимает во внимание при стратегическом выборе и планирует мероприятия по их снижению.
Доступ к рынкам и инновационным технологиям (ДРИТ) Характеризует наличие доступа к необходимым материальным ресурсам (горюче-смазочные материалы, взрывчатые веществ и т.п.),горно-транспортному оборудованию, прогрессивным технологиям взрывания, добычи и обогащения
Уровеньквалификацияперсонала,принимающегостратегическоерешение (УК) Необходимо учитывать соответствует ли стратегия возможностям персонала и включает ли организационная структура угледобывающего предприятия специализированное подразделение, отвечающее за стратегическое планирование. Компания должна обеспечить высокую степень скоординированности навыков и умений, необходимых для реализации стратегии Формированию и выбору стратегии угольной компании по данным критериям на основе различных сценариев развития внешней среды посвящен следующий подраздел.
Методика выбора стратегии угледобывающей компании при реализации различных сценариев развития внешней среды
Существует большое количество методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив. К ним относятся методы имитационного моделирования, искусственного интеллекта, оптимизации, анализа рисковых ситуаций, человеко-машинные методы и другие методы [8,10,49]. При этом выбор подходящего метода ограничивается, как предпочтениями и квалификацией лица, принимающего решения, так и наличием или отсутствием достаточного объема исходной информации, материальных и временных ресурсов.
Для выбора наиболее вероятного сценария из трех вариантов и трех стратегических альтернатив был применен метод анализа иерархий (МАИ), предложенный американским ученым Томасом Саати, так как данный метод позволяет использовать, как количественные, так и качественные измерения, результаты которых переводятся в количественный вид. [99]. Основное применение метода анализа иерархий - поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и ранжирования альтернативных решений.
В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов.
Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия
Несмотря на то, по прогнозу девальвация рубля положительно отразится на размере выручки компании «Кузбассразрезуголь» в первом и во втором периодах, достигнув величины 74 млрд. руб., большая ее часть пойдет на погашение ранее взятого кредита в иностранной валюте. Учитывая, что трансфертная цена на экспортную продукцию ниже рыночных цен, и не покрывает дополнительных затрат, возникающих при обогащении угля на обогатительных фабриках, при неизменных трансфертных ценах на угольную продукцию ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» получает снижение чистой прибыли в четвертом прогнозном периоде, что негативно сказывается на размере собственных источников. Также на уменьшение размера чистой прибыли во втором и третьем периоде повлияет увеличение себестоимости в связи с увеличением коэффициента вскрыши для выполнения плана по ликвидации отставания вскрышных работ, затем наблюдается постепенное снижение себестоимости. Амортизация как источник инвестиций в течение пятилетнего периода возрастет с 5,8 млрд. руб. до 8,5 млрд. руб.
Анализ результата деятельности компании с учетом осуществления инвестиций показывает, что с учетом прогнозных цен на внутреннем и мировом рынках, получаемой прибыли и амортизационных отчислений достаточно для финансирования стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» в период на 5 лет. Сложившийся дефицит источников первом периоде в размере 11 млрд. руб. и во втором периоде в размере 1,5млрд.руб. обусловлен снижением размера чистой прибыли и крупными первоначальными инвестициями. Дальнейшее развитие ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» характеризуется планомерным ростом профицита собственных источников средств, который достигнет в пятом периоде значения 5,5 млрд. руб.
При реализации стратегического плана развития компании всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть полностью или частично не достигнуты. Поэтому особое внимание следует уделить рассмотрению возможных рисков и предложению мероприятий по управлению ими.
Мероприятия ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» по управлению финансовыми рисками заключаются в постоянном мониторинге и анализе ситуации на финансовых рынках, а также принятии оперативных управленческих решений по результатам анализа: пересмотр структуры финансирования, оптимизация затрат, пересмотр капиталовложений, работа с оборачиваемостью дебиторской задолженности.
При общем повышении процентных ставок в экономике расходы по обслуживанию текущих кредитов и займов компании увеличатся. В случае реализации риска роста процентных ставок Компания может осуществить поиск более выгодных источников кредитования за пределами РФ. Однако согласно умеренному сценарию в ближайшее время стоит воздержаться от кредитов в иностранной валюте, в связи с продолжающимися санкциями в отношении РФ и высоким курсом доллара и евро. По большинству текущих кредитов Компания застраховала себя от риска роста ставок путем заключения договоров по фиксированным ставкам. Кроме того, ведется контроль за соотношением чистого долга и EBITDA.
Изменение валютного курса может существенно повлиять на финансовые показатели ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ввиду того, что значительная часть выручки компании формируется на экспортных рынках, то есть в иностранной валюте. Однако согласно умеренному сценарию развития, представленному в главе 2, по прогнозу ЦБ РФ в ближайшие несколько лет курс доллара будет находиться на уровне не ниже 40-50 руб./долл. Положительный эффект от высокого курса снижается за счет удорожания обслуживания кредитного портфеля Компании, более 40 % которого номинировано в иностранной валюте.
Инфляционные риски способны оказать влияние на рост основных затрат компании, а также привести к снижению покупательной способности национальной валюты. Данные риски могут затруднить успешное выполнение инвестиционной и производственной программы компании. В случае значительного роста инфляции Компания может снизить сроки и величину дебиторской задолженности.
ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ниже чем в среднем по угольным компаниям России. В составе Компании существуют специальные подразделения, отвечающие за соблюдение правил техники безопасности и проводящие регулярные маршрутные проверки, проводится обучение персонала и регулярные медицинские осмотры с установленной законодательством периодичностью. Компания страхует производственный персонал от несчастных случаев, а также страхует свою ответственность как владельца опасного объекта за причинение вреда в результате аварии на опасном объекте перед третьими лицами.
Риски изменения требований по лицензированию основной деятельности, либо прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (в том числе природными ресурсами), оцениваются Компанией как минимальные. Компания обладает всеми необходимыми лицензиями для осуществления своей деятельности, соблюдает требования лицензий, предпринимает все необходимые действия для минимизации вероятности приостановки или отзыва лицензий.