Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические основы развития инновационной инфраструктуры предприятия 10
1.1 Инновационная инфраструктура предприятия: сущность, задачи и составляющие 10
1.2 Роль стратегии в процессе развития инновационной инфраструктуры предприятия 28
1.3 Организационный капитал и организационные компетенции как когнитивные факторы развития инновационной инфраструктуры предприятия 44
2 Состояние и особенности развития инфраструктурного обеспечения инновационной деятельности предприятия 62
2.1 Анализ функционирования инновационной инфраструктуры современных предприятий 62
2.2 Организационные инновации как инструмент развития инновационной инфраструктуры предприятия 83
2.3 Особенности стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия 98
3 Разработка инструментария стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия 109
3.1 Модель стратегически ориентированного проектирования инновационной инфраструктуры предприятия 109
3.2 Процедура формирования программы стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия на основе организационных инноваций 128
3.3 Программа и оценка результатов стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия 137
Заключение 160
Список использованных источников и литературы 164
Приложение 188
- Роль стратегии в процессе развития инновационной инфраструктуры предприятия
- Анализ функционирования инновационной инфраструктуры современных предприятий
- Особенности стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия
- Программа и оценка результатов стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия
Роль стратегии в процессе развития инновационной инфраструктуры предприятия
В качестве методологического подхода к управлению развитием предприятий и организаций сегодня практически повсеместно применяется стратегическое управление, которое предполагает ориентацию на достижение долгосрочной конкурентоспособности в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды. В настоящее время в данной области разработан достаточно большой аналитический и управленческий инструментарий, и одним из основных инструментов управления развитием является стратегия.
Ряд авторов [27, 139, 149] отмечают, что для обеспечения непрерывности и эффективности развития предприятия в долгосрочной перспективе, предприятию необходимо внедрение инновационных стратегий, ориентированных на достижение целей инновационной деятельности.
В литературе существуют различные подходы к определению стратегий [35, 84, 155]. Краткий обзор некоторых их них представлен на рисунке 1.3.
В основе классификации стратегий лежит предложенное А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом деление по уровням управления, или уровням принятия решений. В соответствии с этим различают стратегии:
– корпоративные, определяющие набор (портфель) направлений деятельности диверсифицированного предприятия и задающие «рамочные правила» деятельности предприятия в целом;
– стратегии развития бизнес-единиц, определяющие основные источники получения конкурентных преимуществ в рамках конкретного бизнес-направления;
– функциональные стратегии, определяющие наиболее эффективные с точки зрения достижения поставленных целей способы выполнения ключевых функций и/или пути использования ключевых видов ресурсов.
Если в части выбора корпоративной конкурентной стратегии определен набор эталонных стратегий (концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения) и существует общепринятый подход к выделению бизнес-стратегий (предложенные М. Портером стратегии лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования), то относительно классификации инновационных стратегий единая точка зрения отсутствует.
Чаще всего инновационную стратегию, наряду с маркетинговой и стратегией управления человеческими ресурсами, относят к функциональным стратегиям. При этом основным требованием к функциональным стратегиям является их согласованность с корпоративной конкурентной стратегией, ориентирующей предприятие на тот или иной способ развития (быстрый или более медленный, за счет создания новых продуктов или объединения технологически взаимосвязанных производств и т.д.)
Дадим краткую характеристику подходов к классификации инновационных стратегий. Наиболее распространенным является деление инновационных стратегий предприятия на наступательные и оборонительные, или на активные (технологические) и пассивные (маркетинговые) [37, 172]. При этом в группе технологических также выделяют ряд стратегий, отличающихся различным уровнем инноваци-онности: стратегию пионера, стратегию следования за лидером (копирования), стратегию вынужденных инноваций и др. [172].
Аналогичный подход предложил П. Друкер, рассматривающий следующие типы предпринимательских стратегий: стратегия массированного удара; группа стратегий «наступать быстро и неожиданно», включающая стратегию творческой имитации и «предпринимательского дзю-до»; группа стратегий «поиск и захват экологической ниши», а также изменение ценностей и экономических характеристик продукта (как аналог маркетинговых стратегий) [59].
Предложенная в работе [196] классификация стратегий по уровню инноваци-онности предполагает выделение четыре типов инновационной стратегии: пассивной, реактивной, активной и проактивной (passive, reactive, active, proactive). В качестве одного из вариантов классификации инновационных стратегий также следует рассмотреть типологию стратегий, предложенную Милесом и Сноу [48, 53, 202, 212], объединяющую четыре базовых типа предприятий:
– защитник (defender) – функционирует в относительно стабильных условиях. Рынки и технологии меняются достаточно медленно, поэтому изменения в большинстве случаев могут быть спрогнозированы с большой достоверностью. Предприятие ориентировано на повышение эффективности производства за счет использования эффекта масштаба, стандартизации и оптимизации технологических процессов;
– разведчик (prospector) – предприятие, формирующее новые рынки и создающее принципиально новые продукты. Функционирует в условиях высокой неопределенности и непрерывных изменений, делает ставку на креативность по сравнению с эффективностью;
– анализатор (analyzer) – занимает промежуточную позицию между защитником и разведчиком. Поддерживает позиции на традиционных рынках, одновременно занимаясь освоением новых рынков, технологий и продуктов; – реакционер (reactor) – не занимается систематическим внедрением нововведений. Инновации на предприятии реализуются хаотично, как реакция на рыночные изменения, игнорировать которые становится невозможным.
При анализе процессов управления технологическим развитием предприятий также рассматриваются технологическая стратегия (technology strategy) и стратегия исследований и разработок (R&D strategy) [202, 223], тесно связанные с инновационной стратегией предприятия. На этом основании в работе [218] вводится понятие инновационно-технологической стратегии (technological innovation strategy).
Можно сделать вывод о том, что различие рассмотренных подходов носит в значительной степени терминологический, а не принципиальный характер. Объединяет рассмотренные подходы идея классификации инновационных стратегий по уровню их инновационности, а также акцент на необходимость согласования инновационной стратегии с конкурентной стратегией предприятия.
Следует также отметить, что с учетом низкого уровня инновационности стратегий большинства российских предприятий часто реализуются не инновации, а проводится простая модернизация [6, 184], на основе чего предлагается рассматривать не собственно инновационную стратегию, а стратегию «инновационно ориентированного развития», которая является «более мягкой формой развития» [15, с. 45].
На основе проведенного анализа различных подходов к классификации инновационных стратегий предприятия в рамках данного исследования будут рассматриваться следующие их возможные альтернативы:
– группа технологических инновационных стратегий – стратегии лидера, творческой имитации, следования за лидером (копирования) и вынужденных инноваций;
– маркетинговая инновационная стратегия.
Данная классификация не является новой, однако обобщает результаты проведенного исследования с учетом не только теории, но и практики применения инновационных стратегий российскими предприятиями. Дополнительным преимуществом принятого подхода является наличие достаточно четкой взаимосвязи между выделенными типами стратегий и требуемыми для их реализации ресурсами и компетенциями предприятия.
Основное назначение ИИС – успешная реализация инновационной стратегии предприятия. В свою очередь, результатом успешной реализации инновационной стратегии является соблюдение требований конечных потребителей к инновационному продукту. В качестве таких требований выступают: качество, цена, сроки изготовления и возможность обеспечения необходимого объема выпуска. Несоблюдение хотя бы одного из них грозит предприятию существенной потерей конкурентных позиций. Выполнение этих требований требует соответствующей организации основных и обеспечивающих процессов, то есть с позиций установления требований к ИИС в роли «потребителя» выступает уже инновационная стратегия предприятия.
На рисунке 1.4 представлен перечень требований к ИИС, позволяющих обеспечить требования инновационной стратегии предприятия к результатам инновационной деятельности. Наборы ключевых требований для различных типов инновационных стратегий приведены на рисунке 1.5.
Анализ функционирования инновационной инфраструктуры современных предприятий
Наличие соответствующего инфраструктурного обеспечения является необходимым условием результативности инновационной деятельности. Как показывает проведенный анализ, результативность инновационной деятельности в России как на макро-, так и на микроуровне гораздо ниже, чем в развитых странах.
До настоящего времени инновации не оказывают сильного влияния на экономику России. Так, по оценкам [110]:
– доля инновационной продукции в общем выпуске составляет для Российской Федерации 8–9% ВВП и не имеет тенденции к существенному изменению, тогда как для стран-лидеров доля инновационной продукции – более 15% ВВП;
– доля России в объеме экспорта высокотехнологичной продукции – 0,4%;
– производительность труда в России в несколько раз ниже, чем в развитых странах, а в несырьевых отраслях – даже на 18% меньше, чем в экономике в целом.
Несмотря на наличие некоторой положительной динамики по значению Глобального инновационного индекса (далее – ГИИ), занимаемые Российской Федерацией позиции остаются низкими (таблице 2.1).
В работе [154, с. 64] показано, что в целом по России 9 из 10 организаций не проявляют инновационной активности, при этом доля инновационно активных предприятий, к которым относят предприятия, реализующее на постоянной основе разработку и внедрение новой или усовершенствованной продукции, технологических или управленческих процессов, остается практически неизменной на протяжении более чем 10 лет [72] (рисунок 2.1).
Наглядное свидетельство нерешенности проблем: уровень инновационной активности отечественных предприятий не превышает 10%, тогда как в развитых странах этот показатель составляет более 40% (рисунок 2.2).
Более детализированная характеристика основных показателей инновационной деятельности предприятий по странам за этот же год приведена в таблице 2.2. Аналогичную позицию Россия занимает и по удельному весу инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме продаж: 28-е место на фоне стран ЕС. Доля инновационной продукции в промышленном производстве РФ растет незначительными темпами: 8,4% в 2016г. по сравнению с 5,5% в 2006 г. [166].
По показателю доли затрат на исследования и разработки (в общем объеме затрат на технологические инновации организаций промышленного производства) в ранжированном ряде стран Россия занимает 22-е место (23,6%). Возглавляет список Дания (90,1%), далее следуют Финляндия (86,4%), Люксембург (80,7%), Франция (79,4%) и Австрия (77,1%). Ниже России в рейтинге расположились Кипр (21,4%), Польша (18,5%), Латвия (17,2%) [166]. При этом в структуре расходов на инновации по-прежнему доминируют инвестиции в машины и оборудование.
Основными препятствиями роста инновационной активности предприятий на протяжении достаточно длительного периода являются: «недостаток денежных средств, высокая стоимость нововведений, неопределенность спроса на новый продукт, недостаток информации о рынках сбыта, недостаток квалифицированного персонала, недостаток информации о новых технологиях, недостаток возможностей для кооперирования с другими предприятиями и научными организациями» [48, 72, 91, 100] (рисунок 2.3).
Как видно из рисунка 2.3, неразвитость инновационной инфраструктуры предприятий также входит в «топ-факторов», препятствующих внедрению инноваций. Кроме того, если обратиться к принятой в данной работе структуре ИИС (раздел 1.1 диссертации), то снизить неопределенность спроса на продукт и получить информацию о рынках сбыта можно за счет исследования перспективных рынков (один из элементов ИИС, реализующих продвигающую функцию), подготовка квалифицированного персонала осуществляется в рамках системы профессионального развития персонала (элемент ИИС, реализующий вспомогательную функцию), частичное решений финансовых вопросов обеспечивается в рамках системы финансирования инновационной деятельности, а средо-ориентированная модель организации инновационной деятельности, заложенная в основу формирования предложенной структуры ИИС, предполагает использование возможностей кооперации. Опрос руководителей 100 крупных российских компаний [73], проведенный с участием PricewaterhouseCoopers (PWC), Российской экономической школы, Российской венчурной компании и Российской корпорации нанотехнологий, также показал, что многие из выделенных проблем в области повышения инновационной активности предприятия имеют инфраструктурный характер (рисунок 2.4). Поэтому инновации в развитии инфраструктуры названы топ-менеджерами значимым фактором повышения инновационной активности компании.
В 2017 году исследовательский центр Deloitte провел опрос топ-менеджмента корпораций агропромышленной, энергетической и добывающих отраслей России с целью выявить драйверы и барьеры инновационного развития, а также оценить спрос отечественных компаний на инновационные технологии в России. По мнению экспертов, факторами, препятствующими внедрению инноваций, являются [74]:
– человеческие ресурсы – отток персонала из перечисленных отраслей, высокий средний возраст работников отрасли, низкий уровень инновационной грамотности и доверия к машинному интеллекту, устаревшие образовательные программы профильных вузов, воровство;
– инфраструктура – проблемы с качеством базового оборудования, высокая стоимость нового оборудования;
– приоритетность затрат – большинство отраслей испытывают серьезные трудности, и затраты на прорывные технологии не являются для таких компаний приоритетными;
– экосистема инноваторов – большинство крупных компаний не понимают принципы работы со стартапами и механизмы создания экосистемы как с точки зрения бюрократических аспектов, так и бизнес-ориентиров.
Эксперты отмечают, что основными стимулами для внедрения новых технологий являются следующие факторы [74]:
– формирование инновационной инфраструктуры – создание площадок для взаимодействия всех заинтересованных сторон;
– сотрудничество с центрами НИОКР – многие компании уделяют огромное внимание взаимодействию с вузами и научными центрами.
В проекте Национального доклада об инновациях в России [110] предложена концепция пирамиды инноваций, одним из важных срезов которой также является инновационная инфраструктура. В выводах, сделанных в докладе [110, с. 35], подчеркивается, что страны, достигшие успехов в инновационной деятельности, имеют в первую очередь высокоразвитую инновационную среду, тогда как текущая инновационная политика России предполагает расходование относительно больших средств на адресную поддержку отдельных инновационных проектов и оставляет «на потом» создание благоприятной для инноваций среды.
Проведем более детальный анализ фактического состояния инфраструктурного обеспечения инновационной деятельности в разрезе выделенных структурных элементов ИИС.
Одним из наиболее существенных факторов, препятствующих как результативности инновационной деятельности в целом, так и развитию ИИС предприятия, является недостаток финансирования. В большинстве индустриально развитых стран крупные корпорации являются ядром национальной инновационной системы и играют ведущую роль в финансировании исследований и разработок. В 2018 году компания PwC s Strategy подготовила ежегодный отчет Global Innovation 1000 [222], в котором представлен рейтинг 1000 крупнейших компаний мира по объемам расходов на НИОКР (таблица 2.3). По оценкам аналитиков PwC s Strategy, на долю компаний, входящих в рейтинг Global Innovation 1000, приходится примерно 40% расходов на НИОКР во всем мире, включая как частные, так и государственные источники [222].
Особенности стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия
В условиях непрерывных изменений инновационная деятельность необходима для обеспечения конкурентоспособности предприятий, так как только постоянное обновление ассортимента товаров и услуг, создание новых продуктов могут обеспечить сохранение и укрепление рыночной позиции.
Для успешного осуществления инновационной деятельности нужны новые знания как результат использования и развития интеллектуального капитала предприятия. Кроме того, именно интеллектуальные ресурсы позволяют сформировать устойчивые конкурентные преимущества, так как их воспроизведение требует от конкурентов больших затрат времени.
Результативность инновационной деятельности зависит от многих факторов, наиболее значимыми из которых являются:
– наличие у предприятия инновационной стратегии, согласованной с его общей конкурентной стратегией;
– наличие соответствующих ресурсов и компетенций, позволяющих реализовать инновационные процессы. Для реализации процессов, обеспечивающих успешное осуществление инновационной деятельности, необходима развитая инновационная инфраструктура предприятия.
Поэтому решение задач стратегического развития ИИС предприятия предполагает:
1) анализ фактического состояния ИИС предприятия и оценку его соответствия требованиям инновационной стратегии (состав требований различных типов инновационных стратегий к ИИС приведен на рисунке 1.5);
2) оценку разрыва между фактическим и требуемым уровнями развития ИИС;
3) разработку программы развития ИИС с учетом требований инновационной стратегии предприятия.
При управлении процессом развития ИИС необходимо соблюдение совокупности принципов, среди которых выделяются группы общесистемных принципов (декомпозиции и композиции, целостности, целенаправленности, иерархичности, децентрализации, развития) и собственно принципов управления (контролируемости, управляемости, необходимого разнообразия, обратной связи, опережающего принятия решения, эффективности) [35]. С учетом возрастания роли интеллектуального капитала как когнитивного фактора экономического развития, а также специфики интеллектуальных ресурсов как объекта управления, система принципов дополнена группой специфических принципов, включающих:
– принцип стратегичности развития, предполагающий приоритетность стратегических целей перед тактическими;
– принцип интеллектуализации развития, акцентирующий внимание на возрастании роли когнитивных факторов (интеллектуального капитала) в инновационной деятельности и обеспечении конкурентоспособности предприятия;
– принцип результативности знаний, требующий количественной оценки вклада интеллектуальных факторов, их влияния на результаты деятельности предприятия.
Роль интеллектуального капитала в реализации инновационных процессов, его влияние на результаты деятельности современных предприятий, а также взаимосвязь элементов ИИС с элементами организационного капитала как одной из составляющих ИК, раскрыты в разделе 1.3 данной работы.
Схематическое представление особенностей подхода к развитию ИИС предприятия приведено на рисунке 2.33.
Таким образом, в основе предлагаемого автором подхода к развитию ИИС предприятия лежат следующие ключевые положения:
– проектирование ИИС предприятия должно осуществляться с учетом требований инновационной стратегии,
– необходимым условием осуществления успешной инновационной деятельности являются новые знания как результат использования и развития интеллектуального капитала предприятия. При этом наибольшую связь ИИС имеет с организационным капиталом и организационными компетенциями.
Первым этапом развития ИИС является определение направлений развития, обеспечивающих реализацию выбранной предприятием инновационной стратегии. Выбор приоритетных направлений осуществляется на основе оценки разрыва между текущим и требуемым уровнями развития ИИС.
Для осуществления необходимых преобразований требуются соответствующие затраты времени и ресурсов. Нехватка того или другого может привести к потере предприятием конкурентных позиций. Поэтому предлагается при разработке программы развития ИИС использовать кооперационные стратегии. После того, как определен наиболее целесообразный способ осуществления преобразований (собственными силами, или на основе одной из форм кооперации), разрабатывается программа развития ИИС предприятия как совокупность организационных инноваций.
Отличительными особенностями авторского подхода к стратегическому развитию ИИС предприятия являются [35]:
1) управление развитием ИИС предприятия на основе интеграции принципов и методов стратегического управления, управления инновациями и управления интеллектуальным капиталом предприятия, что находит отражение в сформированной системе принципов, объединяющих общесистемные, принципы управления, а также группу специфических принципов, отражающих цели и особенности управления интеллектуальным капиталом предприятия [35, 37];
2) выделение в структуре ИИС когнитивных факторов организационного капитала;
3) возможность оценки стратегических разрывов при проектировании ИИС предприятия в зависимости от требований различных типов инновационных стратегий.
Предложенный подход позволяет:
– учесть возрастающую роль знаний (интеллектуального капитала) в обеспечении конкурентоспособности современных компаний;
– объединять процессы управления инновациями и управления знаниями предприятия;
– осуществлять управление как ИИС, так и ИК предприятия направленное на реализацию его стратегических целей;
– определить критерии, по которым выбираются направления развития ИИС.
Поскольку основной задачей ИИС является успешная реализация инновационной стратегии, то последняя задает требования к уровню развития ИИС, или выступает «потребителем» для «управленческого продукта», которым является ИИС.
В такой постановке для решения задачи определения направлений развития ИИС целесообразно применение метода развертывания (структурирования) функции качества (QFD – Quality Function Deployment). Данный метод получил наиболее широкое распространение при разработке новых продуктов [23, 148, 188].
Суть метода: требования потребителей путем последовательных преобразований, осуществляемых с помощью системы взаимосвязанных матриц, преобразуются в совокупность требований к качеству продукта, в роли которого в данном исследовании выступает ИИС предприятия.
Программа и оценка результатов стратегического развития инновационной инфраструктуры предприятия
Проиллюстрируем возможности и результаты применения разработанных инструментов стратегического развития ИИС на примерах конкретных предприятий. В качестве объектов для апробации предложенной процедуры формирования программы развития ИИС, как и в случае апробации модели стратегически ориентированного проектирования ИИС (раздел 3.1 данной работы), выбраны три предприятия: АО БСКБ «Нефтехимавтоматика», филиал «ИМС Индастриз-Уфа» и ООО «УфаДорМаш. Краткая характеристика предприятий содержится в Приложении А.
АО БСКБ «Нефтехимавтоматика»
После определения проблемных элементов ИИС (раздел 3.1), перед АО БСКБ «Нефтехимавтоматика» стоит задача выбора путей развития элементов ИИС, представленных в таблице 3.7. На первом этапе следует определить за счет каких ресурсов целесообразно проводить преобразования: только собственными силами, или с применением кооперационных стратегий. Для этого используется матричная модель выбора варианта кооперационного взаимодействия (раздел 3.2 данной работы, рисунок 3.5).
Для АО БСКБ «Нефтехимавтоматика» величина разрыва GR=9 характеризует ситуацию как частичное (некритичное) несоответствие уровня ИИС требованиям стратегии, а величина разрыва GE=4 характеризует ситуацию – частичное (некритичное) несоответствие состояния элементов ИИС требованиям стратегии. Возможна реализация выбранной инновационной стратегии без значительных корректировок элементов ИИС (рисунок 3.2). В результате определения проблемных элементов ИИС и рассчитанной для них величины разрывов (GR и GE), а также с учетом высокой финансовой и организационной сложности осуществления преобразований, в соответсвии с разработанной моделью выбора варианта кооперационного взаимодействия (рисунок 3.5) принимается решение о целесообразности применения кооперационной стратегии: ВК или СетК.
Для развития проблемных элементов ИИС в соответствии с разработанной процедурой формирования программы развития ИИС (раздел 3.2 данной работы, рисунок 3.6) рассмотрим различные сочетания (портфели) организационных инноваций и выберем наиболее эффективный из них по критериям минимально возможных сроков и ресурсоемкости осуществления преобразований.
На первом этапе на поле инновационных возможностей предприятия рассмотрим различные варианты организационных инноваций, позволяющие с учетом применения кооперационных взаимодействий достичь требуемого уровня приоритетных для развития элементов ИИС предприятия (таблица 3.8).
На втором этапе организационные решения оцениваются экспертами по критериям времени и издержек на их осуществление. Далее с учетом того, что является для предприятия более важным в сложившейся рыночной ситуации: время выведения нового продукта на рынок или издержки, связанные с его разработкой и коммерциализацией (что отражается соответствующими весовыми коэффициентами), по каждой из выбранных организационных инноваций рассчитывается средневзвешенная оценка.
Третий этап заключается в формировании различных портфелей (сочетаний) организационных инноваций, получивших высокую средневзвешенную оценку по каждому из рассматриваемых элементов ИИС. Поскольку число возможных сочетаний достаточно велико, то из рассмотрения сразу исключаются те, которые содержат внутренние противоречия, или реализация которых в сложившейся ситуации невозможна. Ключевым ориентиром при выборе портфеля организационных инноваций служит реализуемая предприятием инновационная стратегия. Для АО БСКБ «Нефтехимавтоматика» это стратегия творческой имитации, обладающая достаточно высоким уровнем инновационности и требующая быстрых, решительных действий.
После анализа потенциально возможных вариантов формирования программы организационных инноваций (таблица 3.9) получаем, что наилучшим вариантом программы организационных инноваций, необходимых для развития ИИС АО БСКБ «Нефтехимавтоматика» в соответствии с требованиями реализуемой им инновационной стратегии, является вариант 8. В состав этой программы входят: привлечение в уставной капитал патентов и лицензий (А16); создание сетевой базы знаний (А24); вхождение в кластер (А76); использование краудфандинга (А97) и магазина стартапов (А156).
Выбор способа кооперационных взаимодействий для филиала «ИМС Индаст-риз-Уфа» основан на следующем: величина разрыва GR=8 характеризует ситуацию как частичное (некритичное) несоответствие уровня ИИС требованиям стратегии, величина разрыва GE=0 характеризует ситуацию как полное соответствие состояния элементов ИИС целевым требованиям ИС. Элементы ИИС готовы и не требуют корректировок (высокая степень готовности). Наиболее целесообразный вариант реализации необходимых преобразований – сочетание собственных ресурсов с элементами стратегий горизонтальной или сетевой кооперации (рисунок 3.5).
Поле инновационных возможностей филиала «ИМС Индастриз-Уфа» представлено в таблице 3.11. Определение средневзвешенной оценки по отдельным организационным инновациям (таблица 3.11) и выбор наиболее целесообразного варианта программы развития ИИС предприятия (таблица 3.12) осуществлялись с учетом реализуемой филиалом «ИМС Индастриз-Уфа» инновационной стратегии – следование за лидером, предполагающей несколько меньший уровень инновационности принимаемых решений, чем на АО БСКБ «Нефтехимавтоматика».
Наиболее целесообразным вариантом программы организационных инноваций, необходимых для развития ИИС филиала «ИМС Индастриз-Уфа», является вариант 3: развитие собственной IT-системы (А51), применение системы «точно в срок» (А113) и магазина стартапов (А156) (таблица 3.12).
ООО «УфаДорМаш»
Обоснование программы развития ИИС ООО «УфаДорМаш» осуществлялось аналогичным образом. В таблице 3.13 представлен перечень элементов ИИС, требующих первоочередного развития. Выбор элементов, а также формирование альтернативных портфелей организационных инноваций осуществлялись с учетом требований реализуемой предприятием инновационной стратегии – стратегии вынужденных инноваций, обладающей наименьшим из всех рассмотренных случаев уровнем инновационности. Способ развития ИИС предприятия – на основе использования собственных сил и кооперационных взаимодействий (СС+ГК или СС+СетК). Поле инновационных возможностей ООО «УфаДорМаш» представлено в таблице 3.14, решение о выборе совокупности организационных инноваций принято на основе данных таблицы 3.15.
В итоге программа развития ИИС для ООО «УфаДорМаш» включает: создание на предприятии локальной системы сбора и оценки рацпредложений (А22), усиление кооперации с вузами (А34) и внедрение системы менеджмента качества (А82).
Реализация организационных инноваций оказывает косвенное и не сиюминутное влияние на изменение результатов деятельности предприятия. Однако проведенный анализ исследований в данной области показал, что в настоящее время отсутствуют методики количественной оценки эффективности реализации организационных инноваций, основанные на данных бухгалтерской или статистической отчетности предприятий. В большинстве случаев применяются экспертные методы, реже проводится анализ эмпирического опыта реализации отдельных программ. Поэтому оценка результатов реализации программы развития ИИС на предприятии проводилась двумя способами:
– экспертным путем оценивались ожидаемые изменения в уровне развития ИИС предприятия;
– составлена модель цепного факторного анализа производительности труда, позволяющая оценить косвенное воздействие осуществляемых преобразований путем построения и расчета ряда коэффициентов.
1. Экспертная оценка результатов реализации программы развития ИИС предприятий.
Для оценки результатов реализации программы развития ИИС предприятий была проведена процедура экспертного оценивания (Приложение Б). По итогам анкетирования составлены итоговые таблицы 3.16, 3.17 по трем предприятиям. В таблицах 3.16, 3.17 дана оценка разрывов для ИИС с учетом инновационной стратегии, реализуемой предприятием.