Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности функционирования индустрии гостеприимства как объекта стратегического управления 9
1.1. Систематизация функциональных особенностей индустрии гостеприимства
как особой сферы предпринимательской деятельности 9
1.2. Анализ и оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства .29
1.3. Основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства .37
Глава 2. Теоретико-методические основы формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства 47
2.1. Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства. Исследование взаимосвязи человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования 47
2.2. Анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства .64
2.3. Разработка методических подходов к формированию системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства 80
Глава 3. Формирование и развитие эффективной системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства 93
3.1. Организация системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга 93
3.2. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности управления персоналом в индустрии гостеприимства .117
3.3. Формирование компетенций как направление развития человеческого потенциала в индустрии гостеприимства. Система мотивации и направления ее совершенствования .121
Заключение 129
Библиографический список 133
- Анализ и оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства
- Основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства
- Анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства
- Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности управления персоналом в индустрии гостеприимства
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Актуальность изучения современных менеджериальных стратегий в отечественном гостиничном бизнесе в аспекте применения методов управления персоналом, которые называют инновационными для России, очевидна. Мировой финансовый кризис и нестабильная политическая ситуация оказывает негативное влияние на многие отрасли экономики. Сфера туризма особенно подвержена влиянию указанных факторов ввиду «чувствительности» к изменениям среды. Влияние политического фактора на ситуацию в регионах мира таково, что происходит перераспределение туристского спроса, снижение доходов населения также приводит к уменьшению туристских потоков и загрузке отелей. Следовательно, исходя из того, что именно эти два фактора являются наиболее значимыми (но не поддающимися корректировке) для формирования туристского спроса, можно сделать вывод о том, что существует необходимость формирования и развития таких механизмов управления гостиничными предприятиями, которые позволяют гибко реагировать на вызовы внешней среды, повышать стоимость активов, получать дополнительные или внеоперационные доходы, снижать затраты предприятия, уменьшать негативное влияние факторов внешней среды, характерных для Санкт-Петербурга.
Поэтому в центре внимания автора данной диссертационной работы – проблемы и перспективы использования механизма лизинга персонала в процессе организации управления гостиничным предприятием.
Заемный труд относится к так называемым неустойчивым формам
занятости, и долгое время не был востребован в России. Однако, в настоящее
время эксперты рынка труда (практики и работники научной сферы) говорят
о том, что данная технология имеет большое будущее, особенно в сфере
туризма и гостеприимства. Однако развитие его сдерживают ряд факторов,
такие как неизученность механизмов взаимодействия участников трудовых
отношений данного вида во всей полноте, терминологическая
неопределенность, которая все еще существует в научной и научно-публицистической литературе, сложности в регулировании деятельности компаний-аутсорсеров и другие.
Степень разработанности темы работы. Диссертационное исследование выполнено с учетом вклада трудов российских и иностранных ученых в таких областях, как: вопросы общего менеджмента гостиниц и управления персоналом в гостиницах, которые подлежат изучению в контексте указанной темы в первую очередь, рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В.И. Азар, В.А. Квартальнов, Г.В.Антюфеев, С.И. Бай-лик, Ю.К. Байназаров, А.Б. Волов, Е.А. Джанджугазова, О.П. Ефимова, Н.А. Зайцева, В.В. Иванов, М.В. Кобяк, Д.В. Шопенко, А.Л. Лесник, З.А. Нагимо-ва, В.П. Поляков, В.С. Сенин, М.А. Мокриновой, С.Е.Труновой, А.Д. Чуд-новский и др. Зарубежный опыт развития гостиничного бизнеса системати-
зирован в трудах зарубежных специалистов, таких, как Р.А.Браймер, С.А.Бейкер, К.Кобьел, Ф.Котлер, Н.Морган, А.Причард, М.Райли и других.
Вопросы управления персоналом и человеческим потенциалом изучены в трудах Баландина Ю.И., Богиня Р.П., Гольдин Л.И., Коряковской И.В., Бреев Б.Д., Заславская Т.Н., Зубкова А.Ф., Иванова В.Н., Кульбовская Н.К., Кокин Ю.П., Макушин ВТ., Никифорова А,А., Римашевской Н.М., Роик В.Д., Рудык Э.Н., Слезингер Г.Э., Генкина Б.М., Богдановой Е.Л.
Специфика практики лизинга персонала в России исследована в работах Сафаровой Е.И., Фадеева Ю.Л., Аникина Б.А., Рудой И.Л., Ю.Л. Щури-ной, Власенко М.С. Меркулова А.В., Коршуновой Е.Д. , Михайлова Д.М., Торского И.
Цели и задачи исследования. Целью работы является разработка научно-методических и практических рекомендаций по преодолению факторов, сдерживающих развитие заемного труда на отечественных гостиничных предприятиях, по формированию механизма аутсорсинга и аутстаффинга в управлении гостиницей как стратегического ориентира. Для достижения цели поставлены следующие задачи:
систематизировать функциональные особенности индустрии гостеприимства как особой сферы предпринимательской деятельности;
проанализировать и оценить факторы, влияющие на конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства;
выделить основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства;
выявить особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства и исследовать взаимосвязи человеческого потенциала и качества услуг в современных условиях хозяйствования;
провести анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства;
определить актуальные методические подходы к формированию системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства;
выявить специфику организации системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга;
провести исследование взаимодействия организационной среды и временного персонала;
сформировать основу построения системы показателей как инструмент оценки эффективности управления временным персоналом в индустрии гостеприимства;
выяснить пути формирования компетенций как направления развития и мотивации временного персонала в индустрии гостеприимства.
Объектом исследования является совокупность экономических и социальных отношений, возникающих в процесс управления персоналом в го с-
тинице, стратегии развития, применяемые в системе управлением гостиничным предприятием.
Предмет исследования составляют теоретические и методические положения управления персоналом в сфере гостеприимства.
Область исследования соответствует: п. 15.28. «Формирование системы управления трудовым потенциалом в индустрии гостеприимства и санаторно-курортной сфере»; п. 15.26. «Повышение эффективности использования ресурсного потенциала в индустрии гостеприимства» паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (рекреация и туризм); п. 10.20. «Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и организаций. Компетентность персонала и компетентность организации. Кадровая политика: выработка и реализация. Инновации в организации трудовой деятельности и управлении персоналом. Организация и осуществление работы по управлению персоналом» паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Теоретической основой диссертационного исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области туризма и гостеприимства, развития и функционирования гостиничного бизнеса, публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций.
Методологическую основу исследования составили общенаучные методы исследования, фундаментальные положения теории менеджмента и экономической теории, современные концепции управления персоналом, в том числе маркетинговый подход, а также отечественный и зарубежный опыт по управлению гостиничным хозяйством, принятию управленческих решений, нормативно-методические и информационные документы по вопросам лизинга персонала. В диссертации применялись такие общенаучные методы исследования, как анализ и синтез, методы статистической обработки информации, системный подход, методы анкетирования, экспертных оценок.
Информационной базой работы служат федеральные и региональные нормативные и законодательные акты в области государственного и муниципального управления, развития туризма и смежных отраслей, инновационного экономического развития, данные Федерального агентства по туризму, Федеральной службы государственной статистики, интернет-ресурсы.
Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечивается использованием системной методологии к постановке и решению задач исследования; достаточной по объему выборкой статистического материала; корректным применением методов статистического анализа данных и корректной интерпретацией полученных результатов.
Научная новизна результатов исследования состоит в уточнении и развитии научно-методических и организационных основ эффективного управления развитием трудового потенциала в сфере гостеприимства.
Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем:
По специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (рекреация и туризм):
предложена модель внедрения идеи клиентоориентированности в организационную культуру гостиничного предприятия, направленная на повышение качества сервиса предприятий сферы гостиничных услуг при помощи ориентации всех управленческих действий на удовлетворение потребностей клиента;
изучены вопросы взаимоотношений временных сотрудников и организационной культуры гостиничного предприятия (адаптация, обучение), разъяснены роль и значение наставничества и коучинга для гостиничных предприятий, использующих заемный труд;
разработан метод выбора неустойчивой формы занятости для обеспечения развития трудового потенциала гостиничного предприятия, а рамках которого предложена альтернативная стратегия развития гостиничного предприятия с возможностью получения внеоперационных доходов от лизинга собственного персонала в течение «низкого» сезона, что позволяет добиться сглаживания сезонных колебаний финансово-экономических показателей предприятий сферы гостеприимства;
По специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент):
уточнены понятия аутсорсинга и аутстаффинга, в рамках исследования проблемы определения рыночной стоимости временного персонала, предложена модель соответствия компетенций и затрат на персонал для предприятий сферы гостеприимства;
определены подходы к управлению персоналом, при которых использование механизма аутсорсинга и аутстаффинга на гостиничном предприятии является оптимальным с точки зрения современных условий и характеристик среды деятельности предприятий сферы гостеприимства.
Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения методических задач, выводы и рекомендации позволяют целенаправленно формировать рациональный механизм управления гостиничным предприятием в современных условиях с учетом последних тенденций, предоставляют возможность смотреть на вопросы приоритетные направления и реальные ориентиры развития сферы управления гостиничными предприятиями. Сформулированные автором выводы обобщают, дополняют и расширяют научные знания в области функционирования и развития сферы гостиничных услуг, могут быть использованы при дальнейшем совершенствовании методологической базы управления персоналом.
Следует отметить, что всесторонних исследований по проблеме лизинга персонала в сфере гостеприимства не проводилось, данная работа представляет собой первый опыт изучения функционирования механизма лизин-
га персонала в системе управлении гостиничным предприятием.
Практическая значимость диссертационной работы. Особую практическую значимость имеют разработанные автором методические рекомендации по оценке эффективности использования механизмов лизинга персонала в гостиничном бизнесе, выявленные взаимосвязи экономических, юридических, социокультурных факторов при использовании труда временного персонала. Предложение по использованию труда собственного персонала в низкий сезон на сторонних предприятиях по договору аутсорсинга является новаторским.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», в частности, разработанные автором выводы и рекомендации нашли свое применение в соответствующих разделах таких учебных дисциплин как «Гостиничный менеджмент», «Менеджмент в туристской индустрии», «Инновации в сфере гостеприимства», «Организация деятельности предприятия размещения», используются в курсовом и дипломном проектировании по направлениям «Туризм» и «Гостиничное дело».
Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 научных работ общим объемом 4,1 п.л. (вклад автора – 3,8 п.л.), в том числе 3 работы в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией Российской Федерации.
Анализ и оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность деятельности организаций индустрии гостеприимства
Главная цель гостиничного менеджмента – сохранение его конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг, повышение доходности предприятия. Выбор стратегических приоритетов, формируемый исходя из указанной цели, зависит от ряда факторов на мега- и макроуровне (рис.2). С учетом особенностей мега- и макросреды формируются стратегии и методы повышения конкурентоспособности гостиничных предприятий. Одним из самых динамичных методов повышения конкурентоспособности предприятия в настоящий момент является использование механизма бенчмаркинг (benchmarking – с англ. точка отсчета). Впервые термин «бенчмаркинг» был назван в 1972 году в Институте Стратегического Планирования в г. Кембридж (США). Современная экономическая литература предлагает несколько вариантов определения термина «бенчмаркинг» «Бенчмаркинг есть поиск для отрасли лучших практик, которые ведут к высшей производительности»» - такое определение дает Роберт Кэмп (Robert C.Camp), один из основоположников теории бенчмаркинга, автор книги Benchmarking: The Search For Industry Best Practices [125]. Для целей практического применения производственными предприятиями и предприятиями сферы услуг можно предложить такое определение: бенчмаркинг – это непрерывный процесс сбора, анализа информации о внешних и внутренних бизнес-процессах компании, о бизнес-процессах и показателях эффективности других компаний, признанных лучшими в функциональной области, сравнение этих двух информационных массивов, оценка результатов сравнения и внедрение усовершенствований. Таким образом, внедрение технологии бенчмаркинга, это сопоставление собственных показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами, и, к тому же, изучение и применение успешного опыта других у себя
В общих чертах, применение технологии бенчмаркинга предприятием гостиничного бизнеса можно разделить на следующие этапы: 1. Этап исследования и сбора информации о своей компании. Необходимо определить приоритеты развития предприятия, а также слабые места функционирования. Целесообразнее всего это сделать с помощью подробного описания существующих внешних и внутренних бизнес-процессов компании, а также с помощью оценки основных показателей деятельности компании: маркетинговый анализ (количественный и качественный анализ оказываемых гостиницей услуг, анализ динамики продаж, степень известности и узнаваемости бренда на рынке как фактор имиджа, эффективность рекламных компаний), финансовый анализ деятельности предприятия (показатели рентабельности, платежеспособности, ликвидности, вертикальный и горизонтальный анализ баланса). Т.е. произвести комплексный анализ деятельности предприятия. 2. Этап исследования и сбора информации о конкурентах – лидерах в конкурентной области. На втором этапе необходимо произвести отбор конкурентов предприятия - лидеров в своей области, о которых будет собрана информация для сравнения. В анализируемые предприятия попадают компании с лучшими количественными и качественными показателями функционирования. Их можно условно подразделить на: - прямых конкурентов; - косвенных конкурентов (это компании-конкуренты, которые не являются прямыми конкурентами, но находятся в том же сегменте рынка, для предприятий гостиничного бизнеса, это могут быть гостиничные комплексы, функционирующие за пределами зоны их охвата). - внутриотраслевых конкурентов (передовые компании, работающие в другой области). Сбор информации о лидерах в области осуществляется с помощью использования следующих источников информации: - внешние (информация в СМИ (пресса, телевидение), новости компаний, годовые отчеты, рекламные материалы: брошюры, POS-материалы, аналитические материалы мониторинговых компаний, информация в сети INTERNET; - информационный обмен (контакты с представителями компаний -лидеров как внутриотраслевых, так и смежных отраслей, с партнерами, поставщиками, дистрибьюторами и т.д. ); - коммуникативные источники (информация, полученная от поставщиков, клиентов и т.д.). 3. Этап сравнения (сопоставления) собственных показателей с показателями конкурентов - лидеров, анализ конкурентного разрыва. После того, как количественная и качественная информация о деятельности своей компании и компании-лидера, собрана, необходимо проанализировать полученные данные, определить, какие бизнес-процессы являются объектами перестройки и оптимизации, и подготовить проект реинжиниринга бизнес-процессов. Перед реализацией проекта по реинжирингу бизнес-процессов необходимо оценить финансовую составляющую мероприятий: сколько средств предприятию придется вложить в осуществление перестройки и оптимизации процессов, какие выгоды будут получены в результате, каковы риски. В случае, если использование результатов исследований деятельности конкурентов-лидеров (применение чужого опыта) по какой-либо причине невозможно, рекомендуется произвести повторный отбор компаний-конкурентов для сравнения, подбирая компании более близкие по своим характеристикам. 4. Этап внедрения улучшений, перестройки бизнес-процессов. Этот этап предполагает согласованную работу многих служб и подразделений предприятия: административной, финансовой, кадровой, а также многих других в зависимости от того, какие бизнес-процессы должны быть изменены. Составляется рабочий проект перестройки бизнес-процесса, включающий состояние «до», состояние «после», временные характеристики, средства оценки и контроля, расчет выгоды от вносимых изменений. 5. Этап проведения повторного сбора информации и анализ улучшений. Анализ эффективности произведенных улучшений целесообразно производить с помощью широко известного инструмента менеджмента - цикла PDCA (рис.1): Рис.№1. Цикла PDCA (цикл Деминга-Шухарта) является последовательностью следующих, заключенных циклично, этапов: - PLAN (ПЛАНИРОВАТЬ) - планирование улучшения, перестройки; - Do (ДЕЛАТЬ) — выполнение улучшения, перестройки - Сheck (ПРОВЕРЯТЬ) — проверка результатов улучшения - Аct (ВЫПОЛНЯТЬ) — действие, направленное на принятие улучшения или перепланирования в зависимости от результатов;. Цикл означает принцип повторения в достижении результата — осуществления улучшений последовательно и повторение цикла совершенствования многократно. Основываясь на том, какие задачи поставлены, бенчмаркинг разделяют на два вида: сравнительный и процессный. Эта систематизация была предложена руководителем Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования Centre for Organisational Excellence Research, Massey University (COER) Робином Манном(Coer News). Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) – это процесс сбора и анализа показателей деятельности организации и сравнение этих данных с данными других предприятий отрасли. Информация, собранная таким образом деле используется для выявления проблем функционирования, а, также для целей стратегического планирования. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), при этом лучшие показатели рассматриваются в качестве ориентиров. По словам Роберта Манна, этот термин был заимствован у строителей: при строительстве зданий и сооружений делались специальные отметки — benchmarks, которые служили ориентирами для дальнейшей работы. (leanunion.ru) Для предприятий, работающих в сфере гостиничного бизнеса в качестве бенчмарков можно использовать следующие показатели: 1.1. RevPAR (Revenue Per Available Room) (выручка номерного фонда на один номер за период времени) = Rooms Revenue / Rooms Available (выручка /кол-во номеров гостиницы) 1.2. RevPar (Revenue Per Available Room) (выручка номерного фонда на один номер за период времени) = Occupancy (% ) ADR (Average daily room rate) (заполняемость гостиницы средняя цена номера) 1.3. RevPac ( выручка номерного фонда на одного гостя за период времени)= Total Revenue/N guests (общий доход гостиницы, включая проживание, питание, дополнительные услуги, налоги/ количество проживавших гостей за период). 1.4. Room Revenue - выручка от продажи номерного фонда за вычетом питания 1.5. ADR (average daily room rate) (cредняя стоимость номера)= Room Revenue/Rooms Sold (выручка от продаж номерного фонда/количество проданных номеров за период времени) 1.6. Occupancy% (заполняемость гостиницы) = Rooms Sold/Rooms Available (номера проданные / весь номерной фонд, кроме номеров на капитальном ремонте) 1.7. GOP PAR (Gross operating profit per available room) = EBIT / Rooms Available (Earnings Before Interest and Taxes/ Rooms Available (валовая операционная прибыль гостиницы/ весь номерной фонд, кроме номеров на капитальном ремонте)
Основные аспекты разработки стратегии управления деятельностью организаций индустрии гостеприимства
Современная парадигма управления предприятиями базируется на новых подходах и концепциях. Знания и творческий труд, информационные технологии играют все большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Для успешного развития предприятия все чаще используют различные формы кооперации и сотрудничества на основе выявления и развития ключевых компетенций каждой их фирм, в том числе и в гостиничном бизнесе.
Основополагающим фактором успеха предприятий становится, прежде всего, качество целеполагания. Для этого необходимо наиболее эффективно определять целевые ориентиры с учетом не только собственных целей развития, но и целевых ориентиров развития страны, региона, гостиничной сети, к которой относится гостиница или в состав которой планирует войти. Стратегия развития каждого конкретного гостиничного бизнеса должна разрабатываться, прежде всего, на основе всестороннего изучения существующего положения на региональном рынке гостиничных услуг и перспектив его развития, начиная от положений Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011–2018 годы)» [112] и заканчивая стратегиями и программами социально-экономического развития региона, района, города. Рассмотрим на практических примерах, влияние основных факторов на определение целей развития гостиниц в различных регионах России. Влияние государственной политики в области туризма на развитие гостиничного бизнеса в регионах. С целью развития положений Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011–2018 годы)» в нашей стране планируется создание зон так называемого «глобального отдыха». На первом этапе намечается создание трех зон: в Сочи (проект «Красная поляна»), в Калининграде (проект «Российский центр Европы») и в Приморском крае (проект «Российский Гонконг»). В перспективе к этому списку могут присоединиться еще как минимум два проекта: в Московской области (проект «Россия») и проект «Байкал». При этом данные города и районы рассматриваются как места массового сбора туристов с последующим их размещением, в том числе и в соседних городах и регионах. В соответствии с планами Правительства РФ в каждую из этих зон возможно привлечение 10–12 миллионов туристов, при этом приток инвестиций будет исчисляться десятками миллиардов долларов. В качестве примеров таких зон отдыха взяты зарубежные Макао и Лас-Вегас. Создание подобных глобальных зон отдыха потребует строительства всей необходимой инфраструктуры, в том числе средств размещения. Таким образом, в указанных регионах гостиничный бизнес может рассматриваться как перспективный, а предприниматели могут рассчитывать на поддержку со стороны государственных и региональных бюджетов. Рассмотрим, как сейчас развивается гостиничный бизнес в одном из соседних городов по отношению к вышеуказанному региону – Сочи. По итогам последнего отчетного года в Краснодаре было построено 17 гостиниц, но из них только 10, или почти 59%, относятся к категориям «три звезды» и выше. Если рассматривать общий номерной фонд города (отели с количеством номеров более 10) к началу 2013 года, то можно сделать вывод о том, что 43% средств размещения относятся к категории «две звезды» и ниже. При этом из общего количества гостиниц только 28 прошли официальную процедуру сертификации и подтвердили ту категорию, на которую себя позиционируют. Имеются большие сложности с вводом в эксплуатацию гостиниц международных гостиничных сетей. Так, гостиница HiltonGardenInnKrasnodar категории «четыре звезды» на 165 номеров, ввод в эксплуатацию которой был запланирован на май 2012 года, была открыта в апреле 2013 года. Стратегические цели собственников бизнеса, вероятно, не в полном объеме совпадают с планами развития туризма в целом в РФ и в Краснодарском крае в частности – собственники предпочитают развивать гостиницы низкой ценовой категории. При этом программами предусматривается развитие средств размещения на уровне не ниже трех звезд, с большим номерным фондом, расположенных ближе к центру города. Это определяется спросом – более 90% туристов в Краснодаре имеют своей целью деловой туризм.
Это хорошо видно на примере гостиницы Алевтины Юдиаевой в г. Челябинске, которая потратила почти четыре года на то, чтобы заключить соглашение о франчайзинге с британской гостиничной сетью Inter Contintnta Hotels Group (IHG). Причина таких длительных переговоров в несовпадении целей конкретного бизнеса и целей гостиничной сети. Изначально, придя в Россию, эта компания не ставила перед собой целей развития сети за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. В перспективе рассматривался вариант с пределом удаления гостиниц сети от двух столиц на 500 километров, затем на 1000 километров, после чего планировалось развивать в регионах сеть волнообразно. Челябинск не рассматривался менеджментом гостиничной сети как перспективный город, поскольку по оценкам аналитиков сети риски бренда могли быть слишком велики. Тем не менее, настойчивость челябинских предпринимателей нашла отклик у британской гостиничной сети, и впервые в городе была получена франшиза иностранного гостиничного оператора – заключен договор на двадцать лет. Собственники челябинской гостиницы помимо франшизы получили уникальный опыт взаимодействия с иностранными операторами, профессиональные стандарты деятельности и обслуживания, а также доступ к глобальным системам бронирования, что будет способствовать обеспечению стабильного потока туристов, лояльных данной гостиничной сети. Особенностью гостей данного города так же, как и в Краснодаре, является ориентация на деловой туризм – доля таких туристов составила в Челябинске по итогам 2012 года 80–90% от общего количества туристов и также прогнозируется их дальнейшее увеличение из-за увеличения количества международных компаний и мероприятий в регионах. Рассмотренный пример показывает, что несоответствие целей развития конкретного бизнеса и целей развития потенциальных партнеров не совпадали, что и привело к увеличению стадии переговоров и ввода гостиницы в эксплуатацию.
В целом тенденции развития гостиничного бизнеса в регионах, следует отметить, что при определении целей и конкретных стратегий их достижения необходимо учитывать не только существующие программы развития туризма в регионах и другие параметры, относящиеся к факторам внешней среды косвенного воздействия, но и параметры, относящиеся к факторам внешней среды прямого воздействия.
Прежде всего, следует внимательно оценить показатели развития средств размещения и изучить конъюнктуру гостиничного рынка в регионе. Рассматривая тот же пример с г. Челябинском, можно отметить, что количество номеров, приходящихся на тысячу жителей, составляет всего 1,7 номера (в Париже значение этого показателя – 8 номеров, а в Лондоне – 12), но при этом среднегодовая загрузка отелей, как и в Краснодаре, составляет около 50%. Таким образом, очевидно, что привлечь новых гостей и увеличить загрузку конкретных гостиниц возможно только используя передовые технологии и инновационные управленческие решения, в том числе и за счет заключения договора франчайзинга с известными гостиничными операторами.
Анализ тенденций формирования системы управления персоналом и рынка труда в индустрии гостеприимства
Построение эффективной системы стимулирования персонала во все времена являлось важным направлением гостиничного менеджмента. Особую актуальность оно приобретает в условиях возрастающей конкуренции за профессиональные кадры на российском и зарубежных рынках.
Исследование системы стимулов, предлагаемых организациями, и мотивов поведения персонала в российском обществе позволяет сделать вывод о том, что в нашей стране преобладает наемный труд по экономическому принуждению и в значительно меньшей степени – по внутреннему побуждению. Более двух третей опрошенных на сайте SuperJob.ru в 2003–2012 гг. работников по найму указали, что главным смыслом их трудовой деятельности является получение средств к существованию; около 40% – отметили важность содержания работы и примерно 25% – ее полезность для общества (респонденты могли выбрать более одного варианта ответа).
Одной из сложных задач на практике является поиск оптимального соотношения между денежными и неденежными формами стимулирования. Безусловно, важнейшей составляющей системы стимулирования является материальная составляющая. Как верно сказал об этом Джек Уэлч: «Люди, конечно же, хотят, чтобы их замечательные достижения получили признание. Мемориальные доски и публичные чествования, безусловно, имеют право на существование. Но без денег они теряют значительную часть своего воздействия. Даже Нобелевская и Пулитцеровская премии не обходятся без денежных вознаграждений».
Это подтверждается и результатами авторского исследования причин увольнения сотрудников московских гостиниц и перехода их на новое место работы, которые показывают, что 45% сотрудников увольняются по причине неудовлетворенности оплатой труда и именно увеличение доходов на новом мете работы по сравнению с прежним для 50% сотрудников является причиной перехода на новую работу (в процессе опроса можно было выбрать более одного варианта ответа). Однако вторая по популярности причина увольнения связана с неудовлетворенность в содержании труда и отсутствием перспектив профессионального роста – так ответили 43% респондентов. Аналогично 42% респондентов назвали интересные и перспективные задачи и функции на новом месте работы как ключевой критерия принятия решения о смене места работы. Если рассматривать результаты исследования, как утверждает Зайцева Н.А. [40], по отдельным гостиницам, то, например, в гостинице «The Ritz-Carlton, Moscow» по итогам 2012 года сложилась следующая структура причин увольнения сотрудников по собственному желанию (текучести кадров): - несоответствие размера заработной платы и нагрузки – так ответили 41% от общего количества уволившихся в течение 2012 года; - отсутствие постоянства в системах премирования – 33%; - отсутствие карьерного роста – 18%; - неблагоприятные отношения в коллективе – 5%; - смена руководства – 3%. стр. 66 из 158 Таким образом, результаты данного исследования подтверждают важность построения эффективной системы материального стимулирования персонала гостиниц. Вместе с тем, выбирая модель денежного стимулирования персонала, следует помнить, что, с одной стороны, денежные стимулы (премии) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. А с другой стороны, как в свое время отметила директор по персоналу медийного холдинга GroupM Мария Финдлей: «Если удерживать людей только деньгами, можно разориться. Повышение зарплаты обычно мотивирует сотрудников не дольше трех месяцев, а потом воспринимается как данность».
В теории менеджмента выделяют несколько известных теорий мотивации. Однако, как показывают приведенные ниже данные, большинство предприятий в России и за рубежом их не используют или используют только отдельные элементы этих теорий. Это подтверждается результатами опроса 130 ведущих компаний Украинского рынка, проведенного в начале 2010 года сотрудниками консалтинговой компании «TeamPower». На вопрос: «Какую систему или теорию мотивации персонала Вы применяете у себя на предприятии?» – были получены следующие ответы: - в 93% случаев – «осознанного применения каких-либо теорий не осуществляется: они интуитивные и ситуативные», «смешанную систему стимулирования, не помню, никаких теорий»; - в 5% случаев – «мы применяем смешанную систему материальных и нематериальных методов, основываясь на теории Маслоу»; - в 2% – «теория Герчикова», «теория Герцберга», «применяем на этапе приема на работу и при разработке систем стимулирования и оплаты труда». В российском бизнесе, в том числе в гостиничном, ситуация аналогичная – большинство систем стимулирования разрабатывается без ориентации на какую-либо конкретную теорию мотивации, либо используются отдельные элементы нескольких теоретических моделей. В гостиничном бизнесе особенности системы стимулирования зависят от ряда факторов: - принадлежности предприятия к предпринимательской сети (гостиничные и туристские сети разрабатывают общие программы, например, в компенсационный пакет сотрудников гостиницы, входящей в гостиничную сеть, может входить предоставление скидки на проживание в других отелях этой сети); - конъюнктуры рынка труда (на современном рынке труда спрос на отдельные категории специалистов в индустрии туризма превышает предложение, а потому такие квалифицированные сотрудники при выборе места работы ориентируются на сложившийся на рынке уровень зарплат и состав социального пакета); - особенностей деятельности отдельных сотрудников (например, шеф-повар многих крупных гостиниц должен быть всегда доступен по телефону, а потому ему оплачивается мобильная связь). В независимых гостиницах используются различные формы стимулирования персонала. Например, в гостинице «Катерина-Сити» используются следующие формы стимулирования сотрудников: объявление благодарности; награждение ценным подарком; присвоение звания лучшего по профессии; присвоение звания «Работник месяца»; награждение Почетной грамотой; вручение Серебряного нагрудного знака (за 10 лет работы в гостинице); вручение Золотого нагрудного знака (за стаж работы на предприятии не менее 20 лет). Система поощрений и социальный пакет в гостинице «Метрополь» выглядят следующим образом: бесплатное питание, униформа, химчистка; отпуск 30 календарных дней; медицинское обследование – один раз в год; стоматологический и профилактический осмотр – один раз в год; рождественский вечер – поощрение к годовщине открытия гостиницы; путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря; обучение и развитие персонала по программам международного гостиничного сервиса. Через три месяца работы в этой гостинице выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада. Через шесть месяцев – предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20%-ная скидка на питание, возможно перемещение на другие должности. Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.
Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности управления персоналом в индустрии гостеприимства
Результативность деятельности человека рассматривается взаимодействием способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе, а многие люди с очень средними способностями, но настойчивыми усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде. Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив – это отражение потребности, т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть определен как количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный характер. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения сотрудников в организациях
К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Это есть: Потребности в безопасности; Потребности в аффилиации; Потребности в уважении; Потребности в независимости и самостоятельности; Потребности достижении; Потребности во власти; Потребности в безопасности. В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни.
Потребности в аффилиации. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответ дружбу и тепло другого человека. Однако и эта потребность свойственна людям в разной степени.
Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других, но эта потребность слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных принципов. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Публичные выступления, например, могут выступать средством удовлетворения потребности в уважении. Потребность в независимости и самостоятельности. Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворении своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости. Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретают большую ответственность за свою жизнь. Однако люди с низкой 123 потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать. Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции - страх, восхищение, гнев и т. д. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно. На основе рассмотренных данных, «человеческий фактор» приобретает невероятную силу, ведь мы не роботы с определенным опытом и навыками в какой-либо профессиональной сфере, а живые организмы, способные совершать непредсказуемые поступки, которые отражаются и на профессиональной сфере. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям. В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие; более высокий уровень производительности труда и качества работы; сокращение брака; лучшая адаптируемость к новым производственным методам; меньше необходимость жесткого контроля; снижение производственных аварий; более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.
Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический подход к обучению, это может дать обучающемуся большой объем ненужных знаний, либо, наоборот, недодать ему необходимого. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения.
С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.
Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.
Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.
Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь -определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников. Предметом обучения являются: Знания работника - теоретические, методические и практические, необходимые для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте. Навыки - умение применять полученные знания на практике. Навыки предполагают такую степень освоения работы, когда работником вырабатывается автоматический самоконтроль. Способы общения и поведения - совокупность действий и поступков сотрудника предприятия в процессе общения в трудовой сфере, а также выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Различают три вида обучения: Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
