Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методические основы управления изменениями в ассортиментном портфеле 14
1.1. Эволюция подходов к формированию ассортимента и ассортиментного портфеля в промышленности 14
1.2. Целеполагание и адаптационная модель управления изменениями в ассортиментном портфеле в условиях цифровой трансформации 26
1.3. ИТ-инструменты управления ассортиментным портфелем в условиях цифровой трансформации 38
2. Анализ факторов влияния на изменения ассортиментного портфеля перерабатывающих предприятий ЦБК 51
2.1. Многокритериальная система оценки ограниченных ресурсов при управлении изменениями ассортиментного портфеля 51
2.2. Стратегический анализ спроса на ассортимент перерабатывающих предприятий ЦБК 63
2.3. Концептуальная модель оценки факторов влияния на изменения ассортиментного портфеля 77
3. Совершенствование управления изменениями ассортиментного портфеля в условиях цифровой трансформации 86
3.1. Инструментально-методическое обеспечение планирования ассортиментного портфеля 86
3.2. Контроллинг ассортимента на основе системы сбалансированных показателей 101
3.3. Методика оценки результативности внедрения изменений в ассортиментный портфель 115
Заключение 132
Список использованных источников 139
Приложения .156
- Эволюция подходов к формированию ассортимента и ассортиментного портфеля в промышленности
- Многокритериальная система оценки ограниченных ресурсов при управлении изменениями ассортиментного портфеля
- Инструментально-методическое обеспечение планирования ассортиментного портфеля
- Методика оценки результативности внедрения изменений в ассортиментный портфель
Эволюция подходов к формированию ассортимента и ассортиментного портфеля в промышленности
Общие теоретические основы управления ассортиментом изложены в работах И.Г. Альтшулера [5], И. Ансоффа [7], Ф. Котлера [72], Ж. Ламбена [78], М. Портера [93], С.А. Попова [91] и других. Вопросы стратегического планирования в процессе формирования ассортимента рассмотрены в рамках работ Д. Аакера [1], И.К. Беляевского [87], Е.П. Голубкова [39], Дж. Дэя [55], П. Дойля [52], Д. Кревенса [75], В. Кумара [76], М. Мак-Доналда [81], Э. Райса [96], Дж. Траута [105], Р.А. Фатхутдинова [110] и других. Значительная часть научных разработок и публикаций посвящена исследованиям сущности, роли и классификации факторов формирования ассортимента.
Эволюция подходов к формированию ассортимента в промышленности взаимосвязана с эволюцией концепций управления предприятием и эволюцией концепций маркетинга (таблица 1).
Рассмотрим кратко эволюцию концепций управления предприятием Концепции управления предприятием прошли путь от управления производством до концепции «Индустрия 4.0», связанной с четвертой индустриальной революцией и с цифровой трансформацией бизнеса, при которой происходит массовое внедрение киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей. За указанный в таблице 1 период фокус управления сместился с организации и рационализации производства на цифровую глобализацию бизнеса. Среди технологий, используемых в «Индустрии 4.0»: большие данные, «вытягивающие» системы, «умное» энергопотребление, торговля онлайн, цифровое управление эффективностью, предиктивное обслуживание, 3D-печать, робототизация, цифровой менеджмент качества и пр. Эволюцией концепций менеджмента считается путь от производственной концепции, направленной на усовершенствование производства, до диджитал менеджмента, использующего цифровые технологии для привлечения потенциальных клиентов и удержания их в качестве потребителей. Среди технологий, используемых в диджитал менеджменте: онлайн прогнозирование спроса, интегрированные системы digital-продвижения (социальные, мобильные, веб и пр.), дистанционное обслуживание, оптимизация цепи поставки в реальном времени и пр.
С развитием теоретических и практических концепций управления предприятием появилось направление управления ассортиментом, успешное осуществление которого неразрывно связано с процессом ценообразования, дистрибуции и продвижения. Управление ассортиментом - это процесс, преобразующий информацию о рынке с учетом внутренних ресурсов компании, в информацию об ассортименте, экономически эффективном для предприятия и удовлетворяющем требованиям потребителя [82]. Для дальнейшего анализа подходов управления ассортиментом и выявления возможных новых способов и методов управления продуктовым портфелем приведем существующую классификацию:
- методы математического моделирования;
- метод комплексного экономического анализа;
- маркетинговые методы на основе анализа рыночной ситуации;
- методы матричных моделей;
- управление ассортиментом по категориям и брендам;
- управление ассортиментом с внедрением ИКТ.
Рассмотрим эволюцию подходов формирования ассортимента промышленных предприятий:
1. Методы комплексного экономического анализа ассортимента. В основе данных методов - показатели экономической эффективности: точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг и запас финансовой прочности. Комплексные методики экономического анализа ассортимента: АВС-анализ, XYZ-анализ [61, С 50-52.], метод Дибба-Симкина [50] и другие. В основе ABC- и XYZ-анализа – динамика продаж. ABC-анализ позволяет определить низкорентабельные продукты (группа С), а XYZ-анализ - продукты с непрогнозируемыми колебаниями спроса. На практике многие предприятие совмещают данные методы, что позволяет повысить эффективность подхода к управлению ассортиментным портфелем. Другие факторы, такие как сезонность, этап жизненного цикла продукта, уровень загруженности производственных мощностей, необходимость присутствия продукта в матрице покупателя по причине зависимости от других продуктов, остаются не учтенными.
2. Методы математического моделирования включают оптимизационные линейные и нелинейные модели, динамические модели, имитационные модели, балансовые модели и пр. Подробнее – в параграфе 3.1.
3. Маркетинговые методы на основе анализа рыночной ситуации.
Развитие социально-этического маркетинга с фокусированием на потребностях потребителей и общества привело к учету изменений конъюнктуры рынка, поведения потребителей, государственного регулирования и прочих факторов при формировании ассортимента. Наиболее распространенные подходы: концепция жизненного цикла товара [53], расчет индексов экономической конъюнктуры, концепция кривой опыта [81], SWOT-анализ, расчет пяти сил конкуренции Портера [92]. Наиболее популярным методом, используемом на промышленных предприятиях и рекомендованных экспертами при формировании ассортимента, является SWOT-анализ. При SWOT-анализе проводится комплексное изучение сильных и слабых сторон ассортимента предприятия, а также возможностей и угроз.
4. Матричные модели. К данной группе относятся следующие модели: матрица «товар-рынок» И. Ансоффа [7, С. 42], ее модификации, например, предложенная Д.Ф. Абелем [127]; матрица родовых стратегий М. Портера [92]; матрица «рост / доля рынка» Boston Consulting Group (BCG); модель Arthur D. Little [159]; матрица GE / McKinsey [118]; концепция стратегического управления Hofer / Schendel [150]; «матрица направленной политики» (DPM-Direct Politic Matrice), разработанная компанией Shell [149, C. 8-15.]. Данная группа методов анализа ассортимента применяется для формирования продуктовой стратегии и не применятся при оперативной работе по управлению ассортиментом.
5. Управление ассортиментом по товарным категориям (категорийный менеджмент) и брендам. Категорийный и бренд менеджмент - это система управления ассортиментом, в основе которой лежит выделение в структуре ассортимента категорий или брендов с последующим управлением ими как самостоятельными бизнес-единицами [97, С. 18-22.]. За счет детальной проработки факторов, оказывающих влияние на конкретный бренд или категорию, подход позволяет достичь следующих результатов, влияющих на стоимость бизнеса:
- максимальное удовлетворение возможного спроса за счет правильного позиционирования товара в категории;
- оптимизация складских запасов, материалопотоков и товарных потоков на основе выявления и реализации продукции повышенного спроса;
- оптимизация управления финансами в каждой категории товаров и брендов с максимизацией маржинального дохода от продажи;
- анализ влияния различных групп товаров как в категориях и брендах, так и между ними;
- учет интересов производителей, поставщиков, покупателей; разработка системы оценки эффективности [35].
Многокритериальная система оценки ограниченных ресурсов при управлении изменениями ассортиментного портфеля
Теория современного управления предприятием предлагает достаточно широкий набор инструментов, предназначенных для анализа внешних условий и внутренней среды формирования стратегий развития промышленных предприятий и обоснования решений о распределении финансовых и трудовых ресурсов при производстве различных товарных продуктов предприятия. Интерес в этом отношении представляют работы Р. С. Винера [32], Р. Каплана [8], Д. Нортона [153], С. Дибба, Л. Симкина [50], Е. Дихтля [51], а также российских ученых Ф.Ф. Бездудного [20, С. 3-13.], А.Н. Матанцева [84], В.В. Фидарова [111] и других специалистов. Вопросы стратегического управленческого анализа ассортимента нашли свое отражение как у зарубежных ученых - Р.Х. Гаррисона [36], К. Друри [54], Ч. Хорнгрена [116] и др., так и у российских специалистов - М.А. Вахрушиной [31], Т.П. Карповой [64], Н.С. Пласковой [89], и др.
Выделение стратегического управленческого анализа ассортимента промышленной компании в качестве самостоятельного направления экономического анализа имеет ряд предпосылок:
— усложнение требований к информационно-аналитическому обеспечению процесса управления, т.к. необходим учет нестабильности и изменчивости окружающей среды;
— необходимость интеграции внутренней и внешней информации при управленческом анализе ассортиментной стратегии [83].
Ресурсный подход рассматривает оценку материальных и нематериальных ресурсов, необходимых для различных вариантов управления ассортиментным портфелем. К стратегически важным ресурсам отнесены элементы, указанные в параграфе 1.1: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ИТ-инструментарий, производственно-складские мощности, оборотные средства материально-сырьевой базы.
В круг первостепенных задач перспективного стратегического анализа с целью управления ассортиментным портфелем производственного предприятия входит анализ ограничивающих факторов.
При определении ограничивающих факторов ассортиментной стратегии интерес представляет применение положений теории ограничений (theory of constraints, TOС), указанных в работах Э.Голдратта и У.Детмера [49]. Авторами теории ограничений во внимание принимаются лишь те ограничения, которые сдерживают дальнейший рост объемов продаж, не позволяя использовать имеющиеся ресурсы других видов.
Важнейшими задачами стратегического управленческого анализа ограничений в процессе управления ассортиментным портфелем являются:
— диагностика ограничений;
— анализ причин, определивших возникновение ограниченных ресурсов;
— поиск оптимальных путей использования ограниченных ресурсов [83]. Одним из основных вариантов повышения эффективности деятельности промышленной компании в условиях наличия ограничений без привлечения существенных вложений может быть формирование ассортиментного портфеля, позволяющего максимально эффективно использовать дефицитные ресурсы организации.
Внутренние факторы, оказывающие влияние на ассортиментный портфель промышленного предприятия, можно определить на основе классификации внутренних ресурсов Д.Дж. Тиса [103, С.59-108.], ресурсной теории Р. Гранта [42, С.47—75.], цепочки создания стоимости М. Портера [93, с. 67-92].
Все ограничения, связанные с управлением ассортиментным портфелем можно разделить на две группы:
- внутренние: к которым относятся цели предприятия, производственные мощности предприятия, прочие ресурсы;
- внешние, с которым относятся: общая ситуация в отрасли, спрос на продукцию и его тенденции, уровень конкуренции.
Множественность направлений анализа предопределяет необходимость описания модели многокритериальной оценки ресурсов промышленного предприятия для управления ассортиментным портфелем в условиях наличия ограничений (рис. 5).
В данной модели оценка ассортиментного проекта происходит в следующей последовательности:
1. Расчеты начинаются с выбора расчетного периода, его фиксации и идентификации ключевых бизнес-процессов цепи поставки в данном периоде. Для этого необходимо знать: условия начала и завершения реализации ассортиментных проектов; характер финансовых затрат и распределение их по времени. Три бизнес-процесса цепи поставки, связанные с управлением ассортиментным портфелем, указаны в параграфе 1.3: планирование спроса (маркетинговая подсистема), управление производственными процессами (производственная подсистема), движение прямых и возвратных материальных потоков (логистическая подсистема).
2. На следующем этапе в расчете должна быть определены пути лучшего использования ограниченных ресурсов, к которым относятся следующие: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ИТ-инструментарий, производственно-складские мощности, оборотные средства материально сырьевой базы.
3. Далее происходит генерация устойчивых конкурентных преимущество с их описанием. Для этого необходима следующая информация:
— о характере производства и составе производственной продукции;
— об особенностях технологических процессов, характере потребляемых ресурсов, системе реализации производимой продукции;
— при оценке эффективности ассортиментных проектов с учетом состава участников проекта и особенностях их взаимоотношений в цепи поставок, характеризующих отток и приток денежных средств.
4. Исходя из п. 3, делается выбор направления изменений ассортиментного портфеля. Для этого необходима следующая информация: состав ассортиментного портфеля с точки зрения оценки целесообразности SKU и их влияния на экономические и неэкономические результаты деятельности компании; особенности технологических процессов, характер потребляемых ресурсов; взаимоотношения участников в цепи поставки, которые характеризуют денежный поток (cash flow).
Методика анализа выбора направлений должна позволять выделять из общего повышения эффективности бизнеса те части, которые связаны с внедрением новых ассортиментных проектов (процесс NPD, New Product Development) или с оптимизацией портфеля существующих ассортиментных проектов. Методика анализа должна иметь комплексный характер по отношению к выбору источников получаемых эффектов: помимо экономии традиционно выделяемых ограниченных ресурсов предприятия, оценивать прирост видов ресурсов, не отражаемых в бухгалтерской отчетности, например, интеллектуальный ресурс персонала, организационный опыт, конкурентоспособность и пр.
5. На последнем этапе возникает необходимость выявления дефицита ограниченных ресурсов и путей восполнения ресурсной базы. Пути восполнения определяются наличием исходной информации. Критерии оценки ограниченных ресурсов в процессе управления изменениями ассортиментного портфеля представлены в таблице 7
Инструментально-методическое обеспечение планирования ассортиментного портфеля
Одним из инструментов процесса управления ассортиментным портфелем является планово-контрольная система. Первой из задач планово-контрольной системы на промышленных предприятиях является создание системы методов прогнозирования и инструментов планирования. Система методов и инструментов планирования и прогнозирования процесса управления ассортиментным портфелем должна быть адаптирована к потребностям промышленных предприятий и к их межфирменным связям в цепи поставок.
Формирование ассортиментного портфеля промышленных предприятий основано на использовании основных методов прогнозирования в экономических исследованиях: методах прогнозирования временных рядов, казуальных (причинно-следственных) методах и методах экспертных оценок.
Методы прогнозирования в экономических исследованиях представляют собой способы получения информации о будущем: методы прогнозирования временных рядов, казуальные (причинно-следственные) методы, методы экспертных оценок.
Рассмотрим применение концептуальной модели формирования ассортиментного портфеля на примере отдельного предприятия отрасли ЦБК.
Первый этап формирования ассортимента – годовые планы продаж в разрезе SKU - связан с использованием методов прогнозирования динамических рядов. Методы прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.
Второй этап формирования ассортимента - расчет производственных показателей в разрезе подразделений и структурных единиц – связан с использованием казуальных методов. В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Необходимо отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а требует глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть приоритет экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.
Выбор альтернатив формирования ассортимента связан с использованием методов экспертных оценок. Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Их отличительной чертой является то, что оценку дает не один, а несколько специалистов. Задача исследователя состоит в том, чтобы выяснить мнение специалистов, оценить степень согласованности их мнений и сделать прогноз на основе обобщенных оценок экспертов. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком - либо явлении или процессе.
Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Эффективная прогнозная система должна обеспечивать возможность использования любого из этих методов. Более того, все эти методы являются взаимодополняющими. Примером сложной задачи прогнозирования, которая не решается с помощью какого-то одного метода, является прогнозирование объема продаж нового товара. При проведении маркетингового анализа оцениваются объемы продаж нового товара. Для этой цели могут быть применены экспертные оценки, методы опросов, проведение продаж на контрольном рынке. Экспертные оценки, в свою очередь, базируются на данных о продажах конкурентов, размере потенциального рынка, общем спросе и др. Каждому методу прогнозирования соответствуют свои инструменты планирования:
— инструменты метода временных рядов - это ABC-, XYZ- анализ, экстраполяция, скользящие средние, укрупнения динамических рядов и пр.;
— инструменты казуальных методов - это показатели общей эффективности работы оборудования, маржинальности, оборачиваемость, регрессионные модели, концепции и модели развития новых продуктов и пр.;
— инструменты метода экспертных оценок делятся на две подгруппы: коллективные (мозговой штурм, сценарии и пр.) и индивидуальные (дельфи, анкетирование и пр.) мнения.
Взаимосвязь методов прогнозирования с параметрами ассортимента в условиях информационной экономики представлена в таблице 11.
Рассмотрим подробнее сущность некоторых инструментов, возможности их использования в процессе управления ассортиментным портфелем на примере перерабатывающих предприятий целлюлозно-бумажной отрасли, а также необходимые исходные данные и временные ограничения. Представленные данные являются условными.
Первая группа инструментов планирования основана на анализе временных рядов.
Одним из инструментов, способствующих более эффективному управлению запасами, является АВС-анализ. Цель АВС-анализа -ранжирование запасов на три неравных подмножества А, В и С на основании некоторого формального алгоритма. Принцип деления запасов на группы в процессе метода XYZ другой - все объекты дифференцируют на три группы в зависимости от уровня равномерности потребления и точности прогнозирования.
Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в уровне объема продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.
Методика оценки результативности внедрения изменений в ассортиментный портфель
Отсутствие единой комплексной методики к управлению изменениями ассортиментного портфеля не позволяет с достаточной степенью точности оценить результативность управления данным процессом. При оценке результатов управления ассортиментным портфелем методы анализа должны быть строго обоснованы, в них не должно быть противоречий содержательного и формального характера (экономического, математического, логического и т. д.). Методы также должны учитывать важнейшие свойства исходной информации, используемой для расчета показателей эффектов (случайный характер изменения во времени технико-экономических показателей технологий и разновременность затрат и доходов). Кроме того, методы должны допускать только однозначное толкование и позволять с единых принципиальных позиций подходить к разным уровням управления в разных отраслях и на разных этапах жизни ассортиментных проектов.
Методика проведения анализа должна иметь сравнительный характер, причем в следующих двух аспектах:
— сопоставление результатов от внедряемого проекта должно приводиться с описанием уже существующих в ассортиментном портфеле SKU;
— сопоставление должно проводиться с вариантами, аналогичными по функциональности и отраслевой принадлежности, представленными на рынке и внедренными на предприятиях-конкурентах, что объясняется необходимостью сравнивать собственные решения с решениями конкурентов (бенчмаркинг).
Множественность направлений анализа предопределяет необходимость описания концептуальной модели оценки влияния изменений ассортиментного портфеля на деятельность компании, которая предполагает наличие единой стратегии всей цепи поставки, увязывающей основные подсистемы предприятия с процессом управления ассортиментным портфелем и создающей синергетический эффект от внедрения изменений ассортиментного портфеля (рис. 18).
Предлагаемая автором модель оценки влияния изменений ассортиментного портфеля на деятельность организации включает в себя 5 этапов:
1. Оценка начинается с определения стратегических и тактических целей управления ассортиментным портфелем.
2. Определение направлений изменений, происходящих в следующих элементах: бизнес-задачи, структура, персонал, культура.
3. На следующем этапе в расчете должны быть определены ограничения внутренней и внешней среды. К внутренним ограниченным ресурсам относятся: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ИТ-инструментарий, производственно-складские мощности, оборотные средства материально сырьевой базы. К внешним ограничениям относятся ограничениям, связанные с цепью поставки и конкурентной средой в отрасли.
4. Исходя из п. 3, делается выбор пути совершенствования ассортиментного портфеля и происходит генерация устойчивых конкурентных преимуществ с их описанием. Для этого необходима следующая информация:
- состав ассортиментного портфеля с точки зрения оценки целесообразности SKU и их влияния на экономические и неэкономические результаты деятельности компании; особенности технологических процессов, характер потребляемых ресурсов.
- взаимоотношения участников в цепи поставки, которые характеризуют денежный поток (cash flow);
5. В заключении оцениваются экономические и неэкономические результаты изменений ассортиментного портфеля.
В данном параграфе будет рассмотрен последний этап цикла управления ассортиментным портфелем, на котором определяются результаты, выраженные в критериях достижения стратегических и тактических целей. При оценке экономических результатов изменений ассортиментного портфеля рассмотрим их влияние на следующие бизнес-процессы цепи поставки: планирование спроса, управление производственными процессами, движение материальных потоков: прямых и возвратных.
Диджитал-менеджмент требует от компаний переосмыслить контроль ассортиментным портфелем в цепи поставок:
- последние онлайн-тенденции привели к растущим ожиданиям обслуживания в сочетании с большей детализацией заказов, а кастомизация приводит к сильному росту и постоянным изменениям в ассортиментном портфеле, поэтому потенциальные возможности контроллинга ассортимента обеспечивают более высокую эффективность в тех организация, где выше уровень применения ИТ-инструментария;
- онлайновая поддержка прозрачности и легкий доступ к множеству вариантов, касающихся того, где делать покупки и что покупать, приводят к конкуренции цепей поставок, в связи с этим особую значимость приобретает рационализация информационных потоков, алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации, применение интегрированных систем управления в цепи поставок;
- широкое применение ИТ-инструментария и информационных систем в контроллинге ассортиментного портфеля, а также их постоянное обновление с целью повышения комплексности и единства, позволяет компаниям удовлетворять новые требования клиентов, решать проблемы со стороны предложения и повышать эффективность цепи поставок.
В настоящее время научных работ и публикаций, нацеленных на решение методологических проблем выбора инструментов и методов информационно-аналитического обеспечения процессов управления ассортиментным портфелем, в целом сравнительно немного. Делая такой выбор среди множества имеющихся инструментальных возможностей, менеджер должен иметь представление о технологиях и методиках сбора и анализа информации с тем, чтобы четко определять цели, распределять ресурсы и использовать результаты для принятия управленческих решений. [29, С. 20]:
Предприятия в процессе управления ассортиментным портфелем создают организационные структуры, формируют организационные технологии, выстраивают бизнес-процессы цепи поставок и определяют механизмы принятия управленческих решений. Для принятия управленческих решений в процессе управления ассортиментным портфелем необходимо не только обеспечить руководителей систематизированной информацией из различных источников, но и сформировать процесс управления для целенаправленного изменения системы менеджмента при реализации стратегии и долгосрочном развитии.
Диджитализация и глобализация приводят к смещению фокуса в поисках конкурентных преимуществ с локализованных компаний к конкуренции цепей поставок. Успешные организации реагируют и оказывают влияние на эти пять сил, формируя отрасль промышленности в свою пользу и содействуя собственному росту. Нижеуказанные мероприятия, приводящие к стратегическим преимуществам, должны быть поддержаны соответствующими проектами. Современные информационные системы и технологии используются для конфигурирования организации надлежащим образом и для обеспечения связи между различными компонентами. [135, C. 167–171.]. Рассмотрим причинно-следственные связи процессов формирования ассортиментного портфеля с бизнес-процессами в цепи поставок в условиях цифровой трансформации (таблица 15).