Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы исследования производственной кооперации предприятий 12
1.1 Экономическое содержание и формы осуществления производственной кооперации предприятий 12
1.2 Принципы и факторы развития производственной кооперации промышленных предприятий 32
1.3 Международный опыт управления производственной кооперацией 45
Глава 2. Организационно-экономический механизм управления производственной кооперацией предприятий автомобильной промышленности 60
2.1 Концептуальные основы организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий 60
2.2 Системный подход к использованию инструментов организационно экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий 83
2.3 Оценка эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий 99
Глава 3. Пути развития управления производственной кооперацией российских предприятий в автомобильной промышленности 110
3.1 Основные тенденции в развитии форм кооперирования предприятий 110
3.2 Совершенствование методов оценки эффективности механизма управления производственной кооперацией предприятий 128
3.3 Пути повышения эффективности управления производственной кооперацией российских предприятий 140
Заключение 153
Список использованной литературы 161
Приложения 183
- Принципы и факторы развития производственной кооперации промышленных предприятий
- Концептуальные основы организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий
- Оценка эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий
- Совершенствование методов оценки эффективности механизма управления производственной кооперацией предприятий
Принципы и факторы развития производственной кооперации промышленных предприятий
Принципы производственной кооперации как производственно технологического взаимодействия независимых предприятий определяются экономической сущностью взаимодействия компаний по поводу организации производства и научно-технического сотрудничества. При этом посвящённые производственной кооперации научные исследования рассматривают её принципы с различных точек зрения.
По мнению английских исследователей Adams J.D. и Marcu M., развитие принципов производственной кооперации обусловлено трансформацией, происходящей в инновационной деятельности: по мере её развития предприятия, ранее преимущественно выполнявшие НИОКР самостоятельно, перешли на современном этапе к производственно-технологическому сотрудничеству, аутсорсингу и привлечению партнёров из числа третьих сторон для совместного решения данных задач. Таким образом, в современных условиях инновационное развитие предполагает использование собственных и сторонних источников не как альтернатив, но как параллельно используемые составляющие в ходе работ над новациями. Это обусловлено тем, что зачастую целесообразно комбинировать усилия в области НИОКР внутри предприятия с различными формами взаимодействия со сторонними организациями, к которым можно отнести договоры субподряда, постановка задач по прикладным исследованиям научным организациям, диверсификационные процессы, а также сделки по слияниям и поглощениям, обеспечивающие увеличение ресурсов для прикладных исследований и разработок52.
При этом основные принципы производственной кооперации формируются на основе современных макроэкономических реалий, в которых ключевую роль играют противоречивость глобализации и регионализации мировой экономики (неологизм «глокализация», введённый и рассмотренный Робертсон Р.53), постоянный рост технико-технологической составляющей, выраженный в плавном переходе к инновационной экономике с борьбой за глобальное превосходство на основе наиболее эффективных методов управления осуществлением комплексных НИОКР, а также развитие форм диверсификации и интеграции как прикладного инструмента для организации кооперационного взаимодействия промышленных компаний.
Другая противоречивая тенденция в развитии производственной кооперации, выявленная в научном сообществе, выражается в неологизме «кооперационная конкуренция» (co-opetition), подробно рассмотренном в работе Бранденбургера А. и Нейлбаффа Б.54 Его суть состоит в частичном совпадении интересов кооперантов, когда компании, работая на одном рынке, ведут совместные НИОКР в области новых продуктов и технологий производства, при этом конкурируя за долю рынка при продаже таких продуктов и за право использования на них таких технологий. В результате происходит параллельное и временами разнонаправленное взаимодействие на разных уровнях производственной цепочки55. Так, например, в автомобильной промышленности при существовании соглашения между концернами PSA Peugeot Citron и Toyota о кооперации в области разработки и совместного использования автокомпонентов для трёх автомобилей, продаваемых под марками Peugeot 107, Toyota Aygo и Citron C1, концерны достигают совместной экономии затрат на покупные автокомпоненты, при этом оставаясь в жёсткой конкуренции в области маркетинга и продаж56. Соответственно, с точки зрения управления процессом производственной кооперации, следует отметить влияние на него параллельно идущих процессов в рамках других (непроизводственных) функций кооперирующихся компаний, формирующее принципы выстраивания кооперационных взаимоотношений в целом.
Развитие научно-технического прогресса приводит к углублению специализации предприятий отдельных отраслей промышленности, определяя необходимость приведения системы межфирменных взаимосвязей в соответствие с изменениями отраслевой организационной структуры. Это выражается в появлении комплекса узкоспециализированных наукоёмких предприятий, в значительной мере зависящих от партнёров в цепи создания добавленной стоимости при юридической самостоятельности. Принципы производственной кооперации данных узкоспециализированных предприятий и комплексов определяются организационно-экономическими условиями их сотрудничества, отражающими объективные закономерности и направления адаптации промышленных предприятий к взаимодействию со внешней средой. Принципами производственной кооперации являются:
1. Долгосрочность. Долгосрочный характер сотрудничества, ведущий к необходимости согласования условий взаимодействия в договорном порядке. Принцип долгосрочности процессов производственной кооперации обосновывается растущей ролью производственной кооперации в деятельности промышленных предприятий как многочисленных связей между отдельными специализированными экономическими субъектами, обеспечивающих их функционирование как единого производственного комплекса, состоящего из независимых либо интегрированных производителей. Характер их взаимодействия определяет необходимость в долгосрочном сотрудничестве, направленном на выполнение повторяющихся действий и операций либо оказании услуг на основе применения единых процессов, согласованных кооперантами.
2. Взаимная адаптация. Принцип адаптации функционирования производственных, снабженческих и логистических функций кооперирующихся предприятий под совместные задачи, включая использование единых технических норм и стандартов качества, координацию производственных программ, прежде всего, по объёмам и срокам. Данный принцип базируется на необходимости удовлетворения взаимных потребностей независимых партнёров в рамках объединения производственного цикла, что требует унификации циклов и объёмов производства, снабжения и поставок продукции на каждом переделе в цепи создания добавленной стоимости. Таким образом, участники производственной кооперации максимально ориентируют свою хозяйственную деятельность на длительное взаимодействие с существующими либо вновь обретаемыми партнёрами вместо поиска оных для совершения разовых задач среди существующих на соответствующем рынке либо в отрасли игроков. За счёт этого снижаются транзакционные издержки, достигается большая точность планирования деятельности предприятий и отраслей, связанных производственной кооперацией, достигается оптимальный баланс спроса и предложения на конкретных рынках. Исследователи отмечают, что глобализация мировой экономики внесла свой вклад в увеличение количества международных партнёрских соглашений в области НИОКР и инноваций57. Рост конкуренции на международном уровне и одновременно кооперации являются прямым следствием международной экспансии компаний, то есть их выхода на новые рынки и в новые страны, что связано с тем, что в данном процессе компании сталкиваются с новыми реалиями рынков и необходимостью разработки соответствующих стратегий. Высокие затраты на менеджмент международных проектов снижаются на определенную долю за счёт доступности и широкой диверсификации новых информационных технологий58. Снижение коммуникационных затрат и повышение потенциала координации международной деятельности, несомненно, способствуют развитию международной кооперации в области НИОКР.
Альтернативой упомянутым возможностям выхода на новые рынки помимо производственной кооперации является также организация иностранных компаний, занятых преимущественно реализацией продукции, таким образом, что вход на рынки отдельных регионов осуществляется на основе использования дочерних организаций, включая зарубежные (оффшоринг) по схеме, предложенной Рыбалкиным В.Е. и др.59. Выделение функции реализации продукции в отдельную структуру является одной из возможностей аутсорсинга отдельных дирекций компании в форме малого предпринимательства. Присутствие в регионах посредством дoчерних компаний может быть дополнено такими формами как сбытoвые агенты, дилеры, дистрибьюторы, стратегические партнёры и т.д.
3. Разделение ответственности. Распределение между партнёрами в договорном порядке зон ответственности, включая разделение фаз производства, специализацию на производстве определённых компонентов, узлов и деталей либо осуществлении определённых технологических операций.
Концептуальные основы организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий
Выделение управления производственной кооперацией как отдельной подсистемы в системе управления предприятием тем более целесообразно, чем выше доля товарооборота, приходящаяся на поставки промежуточной продукции и оказание услуг, т.е. чем выше технологичность производства и глубже специализация предприятий отрасли. Управлять производственной кооперацией возможно на основе использования специфических механизмов управления. Рассмотренные в пар. 1.3 подходы к формированию механизма управления предполагают включение в его структуру таких элементов, как цели, ресурсы, факторы, методы и инструменты управления. Определяя структуру механизма управления производственной кооперацией предприятий автомобилестроения, к факторам управления следует отнести предприятия в качестве объектов (автопроизводители, их группы или альянсы, а также поставщики всех уровней в цепи создания добавленной стоимости) и процессы их взаимодействия по поводу совместной разработки, поставок и поддержания на взаимоприемлемом уровне технико-экономических характеристик материалов, сырья, узлов и компонентов, предназначенных для конечной фазы производства, осуществляемой автомобилестроительными заводами.
Метод в общем смысле означает «способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приёмов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности»124. Под методами управления понимаются способы использования средств управления, т.е. в рамках настоящего исследования конкретные комплексы инструментов механизма управления производственной кооперацией. Классификации методов управления многообразны и основываются на таких критериях, как масштаб применения, отрасль промышленности, роль в жизненном цикле, управленческая функция, объект управления, степень опосредованности управленческого воздействия, а также характер воздействия на управляемый объект.
Последний критерий разделяет методы управления на экономические, организационные и дополняющие их социально-психологические, по мнению Румянцевой З.П., зачастую состоящие в сложных связях в рамках системы управления125. Применение данного критерия классификации в целях настоящего исследования наиболее целесообразно ввиду того, что он позволяет разделить применяемые в мировой практике инструменты управления на два принципиально отличающихся блока. Складывающийся из них организационно-экономический механизм управления является комплексом организационных и экономических инструментов, обеспечивающих управленческое воздействие на взаимоотношения экономических субъектов, направленное на достижение синергического эффекта от кооперации.
Экономический блок включает инструменты, основанные на объективных экономических законах развития. Организационный же блок представлен инструментами менее объективного характера, т.е. зависящими от влияния политических и административно-организационных факторов. В настоящем исследовании не рассматриваются инструменты управления, связанные с социально-психологическими методами управляющего воздействия, состоящие преимущественно из прикладных инструментов, выполняющих функцию мотивации человеческих ресурсов и координации совместной деятельности кооперантов. В рамках данной работы рассматриваются инструменты экономического и организационного блоков.
Данное разделение позволяет сформулировать последовательность применения конкретных инструментов в управленческом цикле.
Первым этапом следует применять инструменты организационного блока, основанные на менее объективных закономерностях развития бизнеса и соответственно требующие первоочередной адаптации производственно-технологического сотрудничества предприятий к условиям внешней среды.
Вторым этапом применяются инструменты экономического блока, направленные на урегулирование взаимоотношений на основе рыночных условий.
Предлагается следующая группировка инструментов организационного блока в зависимости от практически решаемых ими задач:
1. Управление внутренними и внешними коммуникациями:
В управлении внутренней организационной структурой предприятий, формируемой в соответствии с потребностями кооперантов, на практике автомобильной промышленности чаще всего применяется построение по матричному типу, комбинирующее функциональную, проектную и дивизионную структуры. Мировой лучшей практикой считается формирование кросс-функциональных групп из проектных команд как базовых структурных ячеек, координирующих процесс кооперации на операционном уровне.
Автор выделяет четыре организационные формы предприятий, участвующих в процессах производственной кооперации в автомобильной промышленности: совместное предприятие, стратегическое партнёрство, альянс или группа, обособленное лицензионное производство.
В практике определения форм межфирменных соглашений для задач производственной кооперации наибольшее распространение в автомобильной промышленности имеют прямые поставки, совместные предприятия и аутсорсинг на производстве.
Управление панелью поставщиков автокомпонентов – формирование панели поставщиков и глобальной кооперационной сети путём предоставления бизнеса (через заключение соглашений о долгосрочном сотрудничестве) в обмен на обязательства поставщиков по локализации в конкретном регионе и её углублению через кооперацию с поставщиками следующих уровней.
Управление панелью поставщиков конкретного предприятия автопроизводителя направлено на достижение баланса в решении двух практических задач: (1) получение наиболее конкурентных по технико экономическим характеристикам автокомпонентов от мировых производителей путём увеличения роли международной производственной кооперации и (2) повышение уровня локализации производства автокомпонентов в стране нахождения для целей развития национальной экономики либо в рамках обязательств перед государством – путём снижения роли международной производственной кооперации и ориентации преимущественно на локальную производственную кооперацию и развитие автомобилестроения в стране.
2. Управление качеством и технико-экономическими характеристиками разрабатываемых автокомпонентов:
В ходе совместной разработки компонента его поставщик берёт на себя обязательства по достижению определённых качественных показателей, что фиксируется в электронном виде в системе онлайн обмена стандартными документами по качеству и техническо-экономическим характеристикам продукции, в практике АвтоВАЗ – Renault – Nissan называемой ANPQP (Alliance New Product Quality Procedure). В рамках данной процедуры, поставщики загружают в закрытую информационную онлайн-систему документы по качеству, а автопроизводители оценивают их соответствие требованиям, выдвигаемым в отношении компонентов, составляя таким образом документальное досье по качеству на каждый компонент в составе разрабатываемого автомобиля на каждой стадии разработки. Данный инструмент позволяет, во-первых, в наиболее удобной форме организовать документооборот по проекту. Во-вторых, отслеживать степень выполнения обязательств сторонами и прогресс проекта в реальном времени с возможностью выгрузки статистических данных за отчётный период. В третьих, обеспечивается возможность стандартизировать подход к взаимодействию между специалистами профильных департаментов кооперантов, позволяя эффективно контролировать и разрешать спорные вопросы при их возникновении. В-четвертых, обеспечивается анализ хода производственно-технологического сотрудничества и выявление возможностей его оптимизации путём распространения «лучших практик» (от англ. best practice) с наиболее эффективными поставщиками на всю систему.
Управление качеством процессов поставщиков автокомпонентов: помимо применяемой в отношении конкретных автокомпонентов процедуры ANPQP, в практике альянса АвтоВАЗ – Renault – Nissan используется инструмент общей оценки поставщика ASES (Alliance Supplier Evaluation Standard)127, основной задачей которого является оценка уровня системы обеспечения качества в отношении процесса и результатов на производстве. Оценка проводится путём аудита производства поставщика при его добавлении в панель поставщиков альянса, а также может пересматриваться в сторону улучшения в ходе последующих процедур повышения качества поставщика и соответственно оценки “Rank-up”128, в чём проявляется взаимосвязь инструмента ASES с управлением панелью поставщиков автокомпонентов в части анализа данных для принятия стратегических решений автопроизводителем о направлениях развития производственной кооперации, см. рис 2.2.
Оценка эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий
Существенным вкладом в развитие производственной кооперации в российском автомобилестроении послужило принятие Правительством России «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года». В данной стратегии в качестве главной цели развития отечественного автомобилестроения фигурирует «максимизация добавленной стоимости по всем переделам цепочки создания автотранспортных средств в России при достаточном выборе и качестве продукции автомобилестроения»188.
Автор полагает, что данная формулировка цели отражает стремление государства к развитию автомобилестроения именно на основе использования производственной кооперации в качестве формы организации взаимодействия компаний, ориентированной на повышение экономической эффективности деятельности в рыночных условиях. Эффективность управления производственной кооперацией в автомобилестроении в части применения автопроизводителями организационно-экономических инструментов управления определяется степенью выполнения поставленных задач как в рамках стратегий развития бизнеса и достижения внутренних целевых показателей конкретных экономических субъектов, так и в отношении их обязательств по поэтапному повышению уровня локализации, см. табл.2.4. Оценка эффективности систем управления и их отдельных элементов направлена на объективное выявление результативности взаимодействия субъектов и объектов управления и рациональность использования ресурсов. При этом существует множество подходов к оценке эффективности управления, основанных преимущественно на использовании косвенных методов, т.е. через анализ результатов деятельности управляемого объекта. В частности, представители школы научного управления (Тейлор Ф., Ганнт Г., Эмерсон Г., Гилберт Ф.) концентрировали внимание на эффективности производства и организационной структуры, представители административной школы (Файоль А., Урвик Л., Муни Д.) – на эффективности деятельности организации в целом, а представители школы человеческих отношений (Мюнстерберг Г., Фоллет М., Лайкерт Р., Маслоу А.) – на эффективности использования человеческих ресурсов191. Другим подходом, описанным такими авторами, как Muchinsky P.M.192, Grote R.C.193, DeNisi A., Pritchard R.194, Molleman E., Timmerman H.195 является оценка эффективности работы сотрудников и организации в целом на основе ключевых показателей эффективности (KPI – key performance indicators), разработанных и поставленных перед объектом оценки до начала оцениваемого периода. Широкое использование данного подхода в автомобильной промышленности подразумевает учёт в качестве KPI показателей, соответствующих поставленным перед предприятиями-кооперантами уровням качества, цен и сроков как интересов сторон, положенных в основу соглашений о взаимном сотрудничестве в форме производственно-технологической кооперации.
Эффективность организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией – отношение достигнутого за счёт применения данного механизма объёма экономии ресурсов к объёму потреблённых на нужды производственной кооперации ресурсов за отчётный период
При этом формирование структуры системы управления производственной кооперацией на основе количественного представления качественных параметров эффективности опирается на «метод 5М» стратификации факторов качества в производственных процессах, предполагающий их разделение на относящиеся к персоналу (men), оборудованию (machinery), материалам (materials), способу производства (method) и способу измерения (measurement).
Таким образом, определяющее значение при формировании подхода к оценке эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией предприятий в автомобильной промышленности имеет комплекс критериев и факторов эффективности, учитываемых при проведении оценки. Например, Рутко Д.Ф. в исследовании управления эффективностью кластерных объединений предприятий указывает на её значительную зависимость «от воздействия факторов внутренней и внешней среды и подготовленности субъектов хозяйствования к их восприятию»196.
Основываясь на выявленных в настоящем исследовании принципах функционирования и организационно-экономических методах управления производственной кооперацией предприятий российской автомобильной промышленности, можно выделить следующие специфичные ей факторы: 1. Внедрение достижений НТП при разработке и запуске производства автокомпонентов - фактор, обусловленный высокой технологичностью автомобильной промышленности и соответствующей наукоёмкостью, продиктованными высокой конкуренцией в отрасли за счёт постоянной разработки и внедрения новейших технологий при производстве автомобилей.
2. Стандартизация процессов взаимодействия кооперантов при проектировании и серийном производстве автокомпонентов – фактор, обеспечивающий кооперантам конкурентные преимущества на основе выработки стандартных правил и процедур, позволяющих снизить затраты ресурсов в части согласования деятельности и принятия управленческих решений, повышая производительность механизма управления за счёт сокращения сроков.
3. Обеспечение оснащённости производства специфической оснасткой и оборудованием – фактор, состоящий в удовлетворении производственно-технологических потребностей предприятий автомобильной промышленности, возникающих в процессе разработки новых и обслуживания запущенных в серийное производство автокомпонентов в рамках производственной кооперации.
4. Соблюдение технических стандартов и технологических требований – фактор, диктуемый необходимостью в соответствии выпускаемой в рамках кооперационной сети продукции (от субкомпонентов до конечного продукта) нормам и требованиям законодательства, а также мировым стандартам качества.
5. Совершенствование форм и методов организации и управления производством – максимизация производительности и результативности производства автокомпонентов в рамках совместных мероприятий по оптимизации производственных процессов, проводимых кооперантами на регулярной основе.
6. Обеспечение контроля качества производимых автокомпонентов – применение мер, направленных на минимизацию количества поставляемых в рамках производственной кооперации единиц продукции, не пригодных для дальнейшей переработки в цепи создания добавленной стоимости, включая внутренние процедуры по самоконтролю качества автокомпонентов, внешний контроль и правила разработки и применения «дорожных карт» по устранению причин недостатков в случае их возникновения.
7. Прогнозирование и планирование объёма и номенклатуры производимых и поставляемых автокомпонентов – фактор эффективности управления производственной кооперацией в части размещения заказов и обеспечения бесперебойных поставок по принципу “just-inime” в рамках кооперационной сети, т.е. одновременное поддержание товарно-материальных запасов на достаточном уровне и снижение соответствующих расходов.
8. Согласование приемлемых для кооперантов коммерческих условий взаимодействия – поддержание цен на автокомпоненты на уровне, обеспечивающем рентабельность производства кооперантов и сохранение приемлемых предложений для конечного потребителя (покупателя автомобилей) в рамках конкурентной борьбы в автомобильной отрасли промышленности.
9. Освоение и трансфер технологий производства новых автокомпонентов – фактор развития национальной автомобильной промышленности за счёт расширения номенклатуры локально производимой продукции и обеспечения экономической независимости российских автопроизводителей от поставок импортных комплектующих.
10. Совершенствование технико-экономических характеристик продукции – фактор эффективности управления производственной кооперацией предприятий автомобильной промышленности в части ведения совместной деятельности, направленной на снижение себестоимости производимой и поставляемой продукции.
Совершенствование методов оценки эффективности механизма управления производственной кооперацией предприятий
Оценка эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией российских предприятий автомобильной промышленности, как описано в пар. 2.3, основана на оценке результатов хозяйственной деятельности кооперантов, достигаемых в рамках осуществления ими кооперационных процессов. При этом отметим, что производственная кооперация как процесс взаимодействия юридически самостоятельных экономических субъектов, имеет долговременный характер и выражается в совместной деятельности кооперантов, направленной на организацию производства конечной продукции и совместных разработок технических решений, ведение НИОКР и научно-технического сотрудничества по обмену знаниями и опытом с целью повышения экономической эффективности данных процессов. Таким образом, в подходе к оценке эффективности управленческого механизма через оценку экономических результатов его объекта согласуется взаимосвязь целей и задач производственной кооперации и практически применяемых инструментов управления кооперационными процессами в автомобильной промышленности в парадигме системы «ключевых показателей эффективности (KPI)» как современной формы разработанного Друкером П. метода управления по целям.
Соответственно, наиболее значимым аспектом исследования системы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления производственной кооперацией является определение ключевых показателей эффективности, лежащих в основе системы управления в части реализации функций планирования и контроля, т.к. на основе данных показателей осуществляется, во-первых, постановка целей и разработка путей их достижения, а во-вторых, оценка достигнутых результатов и соответствующий контроль эффективности механизма управления производственной кооперацией.249
Глобальной целью управления производственной кооперацией предприятий в автомобильной промышленности является достижение автопроизводителем (субъектом управления) и его партнёрами (кооперантами) конкурентных преимуществ в виде повышения экономической эффективности и снижения рисков на определённом рынке за счёт выстраивания эффективно функционирующей системы взаимодействия. Ввиду того, что наиболее значительная доля в структуре себестоимости конечного продукта (автомобиля) помимо прямых затрат на закупаемые автокомпоненты приходится на затраты, связанные с управлением модификациями в процессе разработки, практическими целями управления производственной кооперацией предприятий в автомобильной промышленности являются обеспечение минимизации расходов и сроков согласования и внедрения модификаций, а также соответствия промежуточной продукции требованиям автопроизводителя в отношении качества, технических характеристик и затрат ресурсов.
В этой связи задачи механизма управления производственной кооперацией предприятий в автомобильной промышленности формируются на основе сформулированной по пяти раздельным блокам системы показателей деятельности QCDDM (Quality, Cost, Delivery, Development, Management) – качество, затраты, поставки, разработка, управление. По данным первичных материалов ведущих мировых автоконцернов, постановку целевых показателей по системе QCDDM использует большое количество автопроизводителей, причем как связанных между собой горизонтальной интеграцией (АвтоВАЗ – Renault – Nissan250), так и несвязанных (Honda251, Toyota252).
Первым в данной системе показателей является качество разрабатываемых и поставляемых в рамках кооперации компонентов. Основным источником требований по управлению качеством, выдвигаемым к организациям-производителям серийных и запасных частей для автомобильной промышленности, в международной практике является стандарт ISO/TS16949 -«Quality management systems. Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations». Данный стандарт ISO был разработан международной группой по автомобилестроению (International Automotive Task Force) в составе ключевых мировых лидеров в автомобильной промышленности, таких как Ford, General Motors, Daimler, Chrysler, BMW, Fiat, Peugeot-Citron, Renault, Volkswagen, а также автомобильных ассоциаций, таких как AIAG, VDA, SMMT, ANFIA, FIEV).
Помимо самого стандарта ISO/TS16949 существуют дополнительные международные «техники качества», разделённые по категориальному принципу и более детально регламентирующие требования к отдельным процессам, совместно выполняемым автопроизводителями и их поставщиками:
APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan (Перспективное планирование качества продукции и план управления).
FMEA - Potential Failure Mode and Effects Analysis (Анализ видов и последствий отказов).
MSA - Measurement Systems Analysis (Анализ измерительных систем).
PPAP - Production Part Approval Process (Процесс приемки комплектующих производства).
QSA - Quality System Assessment (Оценка системы качества).
SPC - Statistical Process Control (Статистическое управление процессом).
В России существует система государственных стандартов, аналогичных вышеуказанным: ГОСТ Р 51814.1-2009, ГОСТ Р 51814.2-2001, ГОСТ Р 51814.3-2001, ГОСТ Р 51814.4-2004, ГОСТ Р 51814.5-2005, ГОСТ Р 51814.6-2005, ГОСТ Р 51814.7-2005.
Помимо вышеперечисленных стандартов и техник качества, применяемых на государственном, региональном или международном уровне соответственно, существуют дополнительные стандарты и требования, применяемые конкретными компаниями и альянсами. Так, например, группа Volvo применяет стандарт SQAM (Supplier Quality Assurance Manual)253, а Toyota – стандарт TQM (Total Quality Management)254.
Применяемые конкретными компаниями-производителями и их поставщиками стандарты призваны обеспечить соответствие качественных показателей по каждому разрабатываемому компоненту минимально необходимому уровню и создать дополнительные «уникальные торговые предложения» (стратегия “Unique selling point” как наиболее эффективный вид стратегий дифференциации255), привлекательные по соотношению «цена-качество» и генерирующие конкурентные преимущества конечной продукции. Соответственно целевой уровень качества определяется исходя из требований законодательства, функциональных требований, показателей надёжности, эргономичности, экологичности и проч.
Вторым показателем эффективности управления производственной кооперацией предприятий автомобильной промышленности является стоимость разрабатываемых и поставляемых в рамках кооперации компонентов. При отслеживании динамики изменений по данному показателю в зависимости от его объекта можно выделить стоимость:
1. Компонентов, материалов, узлов.
2. Инвестиций в оснастку и прочее технологическое оборудование.
3. Прикладных НИОКР в рамках процесса разработки.
Постановка целевых стоимостных показателей осуществляется на основе синтеза оценки уровня стоимости новой продукции, получаемой методом сравнительного анализа в отношении ранее разработанной аналогичной продукции, и расчёта предельного уровня стоимости готовой продукции для эффективного конкурирования в заданном сегменте и обеспечения экономической прибыли.
Поставки автомобильных компонентов являются третьим целевым показателем производственной кооперации в автомобильной промышленности, выраженным в сроках и бесперебойности поставки, логистических издержках, затратах на хранение запасов и обслуживание складов.