Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления развитием интеллектуального капитала компании 10
1.1. Тенденции развития современной экономики и требования к развитию интеллектуального капитала компаний 10
1.2. Формирование человеческих активов компании, создание организационного знания 26
1.3. Образовательный аутсорсинг в сфере бизнес-образования 32
1.4. Внутрифирменное образование как важнейший элемент управления интеллектуальным капиталом компании 35
Глава 2. Методические подходы к обеспечению развития интеллектуального капитала компании 39
2.1. Компетенции работников, необходимые на разных стадиях процесса управления организационным знанием 39
2.2. Основные задачи обучения работников 52
2.3. Требования к реализуемым в компании образовательным программам 57
Глава 3. Управление развитием интеллектуального капитала компании за счет собственных образовательных программ и в рамках образовательного аутсорсинга 69
3.1. Управление изменениями компетенций работников на основе разработки и реализации соответствующих образовательных программ 69
3.2. Требования к образовательной организации-аутсорсеру 83
3.3. Возможности управления развитием интеллектуального капитала компании за счет использования образовательных технологий 92
3.4. Применение предложенного подхода на примере развития страховых компаний 103
Заключение 107
Список литературы
- Образовательный аутсорсинг в сфере бизнес-образования
- Внутрифирменное образование как важнейший элемент управления интеллектуальным капиталом компании
- Основные задачи обучения работников
- Возможности управления развитием интеллектуального капитала компании за счет использования образовательных технологий
Образовательный аутсорсинг в сфере бизнес-образования
Однако в мире существует целый ряд других определений интеллектуального капитала. Так С. Уоллман1 под интеллектуальным капиталом понимает такие активы, которые отражаются в балансовом отчете с нулевой стоимостью. Т.Стюарт2 объединяет под этим понятием технологии, процессы, патенты, управленческие навыки, опыт и информацию о потребителях и поставщиках. Объединенный вместе эти знания составляют интеллектуальный капитал». Дж.К. Гелбрейт3 считает, что «Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная деятельность». К. Брадли4 понимает под интеллектуальным капиталом процесс трансформации в полезные ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества экономическим системам разного уровня, знаний и неосязаемых активов. Согласно Г. Сент-Онджу5 существует три составляющие интеллектуального капитала: во-первых, это – человеческий капитал, во-вторых, к нему следует отнести потребительский капитал, в третьих, интеллектуальным капиталом также является структурный капитал.
Большинство этих определений не могут оказаться полезными с точки зрения целей настоящего анализа. Так определение С. Уоллмана 6 не позволяют выявить составляющие интеллектуального капитала, на которые следовало бы воздействовать для обеспечения его роста.
Определение Т.Стюарта7 не позволяют выявить роль образования в повышении интеллектуального капитала. Определение Дж.К. Гелбрейта1 («Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная деятельность») имеет скорее художественное содержание. Определение Г. Сент-Онджа2 более конструктивно с точки зрения целей нашего анализа, однако составляющие интеллектуального капитала следует рассмотреть более подробно.
Заметим также, что перечисленные определения и формируемые на их основе показатели, по сути, являются статичными. Однако при управлении компанией следует стремиться к увеличению интеллектуального капитала, то есть к его положительной динамике. Поскольку для эффективного управления компанией следует учитывать динамику показателей развития, то, очевидно, что для его оценки формировать и использовать предложенные показатели в динамике. Для проводимого в настоящей работе качественного анализа факторов, определяющих развитие интеллектуального капитала как основы обеспечения основанных на инновациях конкурентных преимуществ, более перспективным является определение, предложенное Б.З. Мильнером. А среди составляющих интеллектуального капитала с точки зрения образовательных технологий наиболее значимыми, очевидно, будут являться человеческие активы. То есть совокупность знаний, умений и навыков работников предприятия – то, изменение чего, по сути, и является предметом образовательных технологий.
Академик В.Л. Макаров также выделяет человеческий капитал в качестве основного фактора развития3. В.А. Мау подчеркивает важность развития человеческого капитала: «страна, которая сможет сформировать современную эффективную модель развития человеческого капитала получит огромное преимущество в постиндустриальном мире»1. Р. Капелюшников утверждает: «Общепризнано, что накопление человеческого капитала выступает одним из главных «моторов» экономического роста, ключевым фактором экономического и социального благосостояния современных обществ. Экономисты назвали 20-е столетие веком человеческого капитала … Уже ясно, что с еще большим основанием эту характеристику можно будет отнести к нынешнему, 21-му столетию»2.
Возвращаясь к данному Б.З. Мильнером определению интеллектуального капитала, заметим, что в действительности, человеческие активы в существенной степени зависят и от других составляющих интеллектуального капитала. Во-первых, от инфраструктурных активов, включающих в себя делающие работу предприятия возможной методы, технологии, процессы, поскольку используемые в компании технологии в существенной мере определяют уровень навыков работников и требуют от них определенного уровня знаний. Во-вторых, ноу-хау, авторские права, патенты, торговые марки товаров и услуг, торговые секреты и т.д., составляющие интеллектуальную собственность как актив, поскольку перечисленные активы, входящие в понятие интеллектуального капитала также определяют способы производства в компании, а, значит и требования к уровню подготовки ее работников.
Из этого следует вывод о том, что не только человеческие активы, то есть знания, навыки и возможности работников, являются фактором инновационного развития компании, но и само это инновационное развитие, то есть внедрение новых технологий, оказывает непосредственное воздействие на развитие человеческих активов. Этот вывод окажется важным при дальнейшем формировании требований к научному уровню реализуемых в компаниях образовательных программ.
Внутрифирменное образование как важнейший элемент управления интеллектуальным капиталом компании
Перечисленные выше компетенции работников разных подразделений организаций, участвующих в общем процессе управления организационным знанием, позволяют сформулировать основные задачи по обучению работников. Эти задачи могут решаться как компанией самостоятельно, так и за счет привлечения образовательных организаций (образовательного аутсорсинга). В обоих случаях должны обеспечиваться высокий уровень образовательного процесса. Если же развитие компании может потребовать совершенствование технологии производства или продвижения продукции, то необходимо обеспечение соответствующего научного уровня как производственного, так и образовательного процессов.
В связи с этим для современной компании крайне важно эффективно разделить компетенции, приобретаемые ее работниками на основе обучения силами компании и на основе привлечения внешних образовательных учреждений. Для этого необходимо обратиться к факторам, обеспечивающим уровень образовательного процесса,
Исследуя такие факторы, мы ранее пришли к выводу1, что основой образовательной деятельности является образовательная среда, или культура проведения образовательного процесса. К ее составляющим мы относили: принципы формирования учебных программ, способы и особенности формирования знаний, механизмы развития необходимых навыков, способы социализации обучающихся, принципы обеспечения целостности программ, и преемственность в содержании и формах реализации, развитие способности к самостоятельной работе и самообучению, способы поддержания высокого уровня преподавания, система обучения навыкам преподавания, методы повышения квалификации работников, способы обеспечения научного уровня образовательных программ.
Мы также пришли к выводу, что материальными носителей образовательной среды являются коллективы, объединяющие преподавателей и всех других работников учебного заведения.
Разумеется, формировать образовательную среду способны не только образовательные организации. Крупная компания также сможет формировать в своих рамках образовательную среду. Однако ее возможности в этой области ограничены не только сложностью содержать достаточно большой коллектив преподавателей, но и тем фактом, что основу и цель деятельности любой производственной компании составляет отнюдь не образовательная деятельность.
Разумеется, для решения разных задач повышения квалификации компании требуется разных уровень образовательной среды: возможно, компания сама сможет организовать наставничество и соответствующие тренинги для передачи неформализованного знания (и даже, возможно, окажется в этом эффективнее специализированного образовательного учреждения). Но создавать и реализовывать собственные программы дополнительного образования (например, бизнес-образования) компаниям обычно, не под силу.
Поэтому компании следует определиться, какого уровня образовательная среда требуется для решения разных ее задач и какую образовательную среду она сама сможет сформировать в своих рамках. При выборе форм обучения компания должна исходить из собственных возможностей обеспечения образовательной деятельности и требований к получаемым компетенциям, на основе которых можно также сформировать требования к привлекаемым к сотрудничеству организациям-аутсорсерам.
Отметим еще один крайне важный момент. Ранее мы отмечали, что разные составляющие интеллектуального капитала: человеческие активы инфраструктурные активы и интеллектуальная собственность как актив тесно связаны между собой, поскольку перечисленные активы, входящие в понятие интеллектуального капитала также определяют способы производства в компании, а, значит и требования к уровню подготовки ее работников.
Основные задачи обучения работников
Экономические, финансовые, маркетинговые и прочие службы Работа сотрудников этих подразделений включает в себя: поддержание эффективной текущей деятельности компании и обеспечение процессов создания и внедрения новых технологий. Соответственно, компетенции сотрудников экономических, финансовых, маркетинговых и прочих службы должны включать в себя: – умение создания планов и программ технологического обновления компании; – знакомство с особенностями и условиями реализации товара; – навыки экономического, финансового, маркетингового анализа; – навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы). Умение создания планов и программ технологического обновления компании требует специального бизнес-образования, которое до некоторой степени может быть получено в рамках компании, но в общем случае требует обучения на специализированных программах в бизнес-школах, поскольку это довольно специфические навыки, обучение которым в последние годы проводится довольно результативно.
Знакомство с особенностями и условиями реализации товара потребует взаимодействия со всеми смежными подразделениями, в первую очередь, производственными, «фронтальными» и инженерными. Иными словами, реализуется силами работников компании.
Навыки экономического, финансового, маркетингового анализа приобретаются как в результате общения с соответствующими работниками, так и на специальных программах бизнес-образования. Навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы) могут потребовать как инсайдерской информации, то есть быть получены в самой компании, так и специального обучения на программах инновационного менеджмента. Руководители экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб должны обеспечивать все перечисленные процессы, для чего должны иметь следующие компетенции: – умение поддерживать эффективную текущую деятельность компании; – умение создавать планы и программы технологического обновления компании; – знакомство с особенностями и условиями реализации товара; – навыки экономического, финансового, маркетингового анализа; – навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы). Умение поддерживать эффективную текущую деятельность компании основывается на навыках обеспечения процессов в компании, то есть может реализовываться в ее рамках.
Умение создавать планы и программы технологического обновления компании предполагает знакомство с управлением изменениями может потребовать специального обучения, в том числе и на программах инновационного менеджмента, реализуемых внешними образовательными организациями. Знакомство с особенностями и условиями реализации товара является внутренней информацией компании и обеспечивается взаимодействием ее подразделений.
Навыки экономического, финансового, маркетингового анализа относятся для этой категории работников к профессиональным компетенциям и требуют периодического повышения квалификации во внешних организациях. Навыки внедрения продукции, то есть перестройки работы соответствующей службы – знаний в области управления изменениями и инновационного менеджмента, получаемых в результате специального обучения в бизнес-школах. Менеджмент компании Высшее руководство компании должно не только обеспечивать ее эффективную текущую работу, но и содействовать процессу внедрения нового и развития на этой основе интеллектуального капитала компании. Соответственно, компетенции высшего руководства должны включать в себя: – умение обеспечивать эффективную текущую работу компании; – навыки общего и стратегического менеджмента; – навыки обеспечения взаимодействия подразделений, управления работниками, связанными со знаниями; – умение организовать процесс внедрения в организации в целом, обеспечивать взаимодействия всех участвующих в нем подразделений, подключения смежных служб; – навыки поддержания постоянного циркулирования процесса создания и преобразования знания.
Первая компетенция: умение обеспечивать эффективную текущую работу компании – не должна быть основана только на опыте работы руководителей, поскольку внешняя и внутренняя среда компании постоянно меняется, ее получение требует периодического получения бизнес-образования в разных его формах.
Вторая компетенция: владение навыками общего и стратегического менеджмента, а также лидерства и т.п. – требует регулярного повышения квалификации руководителей на программах бизнес-образования. Третья компетенция: владение навыками обеспечения взаимодействия подразделений, управления работниками, связанными со знаниями, также требует не только полной информированности относительно происходящих в компании процессов, но и специальных знаний, в том числе в такой специфической области, как управление работникам и, связанными со знаниями. Такие знания могут быть получены только в рамках бизнес-образования довольно высокого уровня, поскольку курсы такого уровня читаются далеко не во всех бизнес-школах.
Возможности управления развитием интеллектуального капитала компании за счет использования образовательных технологий
Взаимодействие с организациями – образовательными аутсорсерами играют важнейшую роль в процессе управления компанией за счет развития ее интеллектуального капитала на базе образовательных технологий. Однако не меньшую роль в этом процессе призваны сыграть образовательные программы, осуществляемые непосредственно в ее рамках.
Процесс внутрифирменного обучения всегда был распространен в отечественных компаниях, особенно более или менее крупных, однако его масштабы варьировались от простого наставничества через более крупные и сложные программы вплоть до создания корпоративных университетов, которые стали возникать в последнее время.
Проводимый анализ позволит не только сформулировать требования к организации – образовательному аутсорсеру, но и выявить возможности управления интеллектуальным капиталом компании за счет использования разных форм обучения силами служб и руководства самой компании и организации на этой основе процесса управления знаниями.
Таким образом, в данном разделе будет выявлено, какие из перечисленных выше требований к компетенциям работников разных подразделений компании могут удовлетворяться ею самой. В соответствии с выводами раздела 2.1. к ним должны быть отнесены:
Для фронтальных подразделений: – умение элементарного обобщения полученной информации и некоторая информированность относительно проблем смежных подразделений; предполагает некоторое знакомство с техническими, экономическими, финансовыми, маркетинговыми походами, проблемами и возможностями, однако довольно поверхностное, информированность работников «фронтальных» подразделений относительно перечисленных служб и подразделений, как минимум, владение используемой соразработчиками терминологией: такое, знакомство с подходами, проблемами и возможностями друг друга и достижение взаимопонимания вполне может быть достигнуто в ходе учебы, проводимой работниками соответствующих подразделений и служб: инженерных, экономических, финансовых, маркетинговых служб и исследовательских и конструкторских подразделений;
Для руководителей фронтальных подразделений: – навыки организации регулярных обсуждений возникающих перед работниками проблем и новых возможностей – предполагает наличие довольно простых навыков организации обсуждений и семинаров в результате как простой передачей навыков в процессе работы во «фронтальном» подразделении, так и при проведении в компании тренингов собственными силами компании; – навыки обеспечения заинтересованности работников предполагают правильное использование имеющихся в компании способов такого обеспечения и принятых в ней систем стимулирования и поощрения; знания о принятых в компании системах поощрения и их возможностях могут быть получены ими от сотрудников экономических служб в ходе «внутренних» тренингов; – знания относительно технических характеристик товара, организационных и экономических основ его производства и реализации маркетинг, могут получаться в результате проведения тренингов и семинаров силами инженерных, экономических, финансовых, маркетинговых служб, а также, возможно, заместителя руководителя по организационной работе; – навыки организации взаимодействия коллектива, выявления и фиксирования возникающих предложений может формироваться в рамках организации и не требует специализированной подготовки; – навыки эффективной организации работ по внедрению новой продукции или технологий, перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий; потребуют знаний, которые могут быть получены в результате занятий и тренингов, проводимых работниками исследовательских и конструкторских подразделений, инженерных (способы и особенности внедрения новых технологий, перестройки производственного процесса), финансовых, экономических и маркетинговых служб (внедрение новых технологий продвижения). Для работников производственных подразделений: – профессиональные компетенции по созданию нового продукта предполагают наличие знаний и навыков, необходимых для инновационной деятельности, то есть не создание продукта с заданными свойствами и качествами, а изменение технологий производственного процесса; потребует переобучения проводиться силами собственного конструкторского подразделения; – способность к получению неявных знаний путем передачи навыков качественного и эффективного производства – требует навыков наставничества, получение которых основывается на непосредственной передаче навыков от работника к работнику; – навыки модернизации производства, подготовки и выпуска новой или совершенствованной продукции требуют от производственных работников получения новых знаний относительно обеспечения инновационной деятельности в результате проведения занятий с работниками инженерных служб, а также конструкторских и исследовательских подразделений. Для руководящих работников производственных подразделений: – навыки эффективной организации работ по перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий – потребует от них специальных знаний относительно возможностей и проблем, возникающих при перестройке производства, которые могут быть получены на основе общения с представителями инженерных, конструкторских и исследовательских подразделений; – навыки организации взаимодействия работников коллектива, выявления и фиксирования возникающих предложений: их получение также не потребует специальных знаний и умений и вполне может быть обеспечено силами сотрудников компании. Для работников исследовательских и конструкторских подразделений: – информированность относительно возможностей и проблем смежных производственных, инженерных, «фронтальных», экономических, финансовых, маркетинговых и т.п., которая может быть обеспечена в результате мероприятий, организуемых представителями этих подразделений, и не требует привлечения сторонних организаций. Для руководства исследовательских и конструкторских подразделений: – умение осуществлять взаимодействие между разными подразделениями приобретается в рамках компании, возможно, с участием ее руководства.