Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Обучающаяся организация как объект исследования 11
1.1 Сущность обучающейся организации 11
1.2 Критерии и оценка развития обучающейся организации 34
1.3 Особенности управления развитием обучающейся организации 46
Выводы по главе 1 66
Глава 2 Тенденции развития обучающихся организаций 68
2.1 Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор развития обучающейся организации 68
2.2 Современные инструменты и технологии контроля в обучающейся организации 81
2.3 Краудсорсинг в развитии менеджмента обучающейся организации 91
Выводы по главе 2 98
Глава 3 Основные направления трансформации менеджмента в обучающейся организации 100
3.1 Организация креативного процесса, направленного на развитие обучающейся организации 100
3.2 Создание корпоративной культуры, вовлекающей работников в организационные изменения 115
3.3 Сбалансированное управление обучающейся организацией 125
Выводы по главе 3 143
Заключение 146
Список использованных источников и литературы 150
- Особенности управления развитием обучающейся организации
- Современные инструменты и технологии контроля в обучающейся организации
- Краудсорсинг в развитии менеджмента обучающейся организации
- Создание корпоративной культуры, вовлекающей работников в организационные изменения
Особенности управления развитием обучающейся организации
Организации, не стремящиеся к обучению и не учитывающие перемены в окружающей среде, не находящиеся в постоянном поиске новых конкурентных преимуществ, не смогут преуспеть. Поддержание непрерывного интерактивного обучения является сегодня одним из основных факторов сильного конкурентного положения фирмы на рынке. В настоящее время всем организациям для достижения конкурентоспособности необходимо постигать новые знания и приобретать новые навыки быстрее своих конкурентов, предвосхищая внешние тенденции. Организация обучения может охватывать саму организацию, отдельные творческие коллективы, а также внешних заинтересованных сторон. В разработку новых знаний и обретение новых навыков включаются все департаменты, в том числе высший менеджмент и рядовые работники. Вместе они подготавливают прогнозы развития компании, сценарии и устанавливают вероятность их наступления. Обучение предусматривает обмен знаниями о ноу-хау и производственных технологиях между отдельными работниками организации и целыми подразделениями. В это время не только накапливаются необходимые знания, но и развивается навык их использования. Кроме того, в процессе обучения прежние обычаи и традиции, потерявшие актуальность и тормозящие процесс развития организации, могут быть заменены на новые, более эффективные.
Сегодня любой организации нужно обучаться активнее, чем ее соперникам, опережая изменения в окружении. Процесс обучения будет эффективнее, если в нем участвуют все подразделения и все сотрудники – от управленцев до рядовых работников. В процессе обучения создаются новые взгляды, позиции, ментальные модели и сменяются ранее превалирующие в организации убеждения и ложные ментальные модели.
В обучающейся организации цель обучения выходит за рамки повышения квалификации ее работников. Данный процесс направлен на приобретение сотрудниками и организацией навыка развития в условиях постоянного изменения окружающей среды, в которой они работают.
Обучающаяся организация – это организация, которая не только занимается обучением своих сотрудников, но и сама постоянно трансформируется, используя разнообразные технологии менеджмента. В процессе своего функционирования эта организация привлекают всех своих сотрудников к обсуждению того, как лучше можно сделать ту работу, которой они заняты, как более рационально организовать процесс производства, а также процесс обслуживания клиентов. Обучающаяся организация использует разнообразные формы обучения (индивидуальное и групповое, традиционное и в процессе деятельности, использует тренинг, консалтинг, коучинг, менторство, ротацию). По мнению автора, обучающиеся организации – это те организации, которые в рамках своей деятельности осуществляют постоянный инновационный процесс собственного развития, трансформации видов деятельности и изменения методов работы.
Некоторые особенности менеджмента таких организаций включают в себя становление обучения одной из основных функций менеджмента, ориентацию менеджмента на формирование постоянного и плотного потока нововведений. В этих организациях формируется система обмена знаниями, их разработки и задействования в создании продукции или предоставлении услуг. Постепенно изменяются и ценности, которые разделяют работники обучающихся организаций. В наилучших из них формируются такие ценности, как приверженность, доверие и вовлеченность работников. Учет данных тенденций и многих других в деятельности обучающихся организаций – необходимое условие обеспечения их конкурентоспособности.
Одним из способов обучения организации является создание небольших команд, работающих над выявлением решений имеющихся проблем, реализующих проекты, формирующих отчеты по итогам своей работы и предоставляющих их своей администрации для использования в деятельности компании. В результате развиваются новые знания, доступ к которым имеют все работники данной фирмы.
Автор согласен со специалистами, которые именуют обучающиеся компании интеллектуальными.1 Такие компании характеризуются способностями находить требуемую информацию, преобразовывать ее и задействовать для разработки решений и новых знаний. Изучая самих себя, они начинаю более основательно понимать сущность своих способностей, свойств продукции с точки зрения полезности для потребителей с целью повышения ценности результатов своей деятельности. Изучая свою внешнюю среду, они больше понимают своих клиентов, поставщиков, конкурентов, новые тенденции в экономической, социальной, культурной, политической сферах и т.д. Исходя из знаний своих уникальных, некопируемых и непереносимых способностей, ресурсов и их соответствия потребностям клиентов фирмы формируют свою конкурентоспособность.2 Такие организации благодаря высокой чувствительности к изменениям в окружении побеждают в конкурентной борьбе. В связи с тем, что все больше компаний становятся интеллектуальными, ключевым источником конкурентоспособности является стремительность обучения. С помощью конкретных инструментов менеджмента знаний фирмы имеют возможность повышать ценность имеющихся знаний и вырабатывать новые.
Смысл обучения организации не только в изучении опыта других компаний. Опыт может стать знанием, если фирма развивается с извлечением уроков из него. Как говорят специалисты, учит не опыт, а его анализ и выводы из него. Приобретенное знание может принадлежать отдельному сотруднику в виде его новых умений или всему коллективу организации в виде новой традиции, обычая, новых элементов организационной культуры.
Современные инструменты и технологии контроля в обучающейся организации
В 2015 году практически все российские компании потеряли часть своей капитализации в результате резкого снижения цен на нефть, девальвации рубля, введения санкций. В то же время компании, имевшие до этого времени положительную стоимость интеллектуального капитала, так и остались таковыми несмотря на уменьшение капитализации.
Сравнение интеллектуального капитала и активов исследуемых компаний из таблиц 16, 17, 19 и 20 показало, что только в компаниях Норильский Никель, НОВАТЭК и Магнит стоимость интеллектуального капитала превышает стоимость материальных активов. У других компаний она меньше стоимости материальных активов.
Сравнение стоимости интеллектуального и физического капиталов крупнейших российских компаний показал, что данный показатель сильно зависит от того, в какой части цикла производится оценка: во время экономического подъема величина интеллектуального капитала повышается, так как оценка данного капитала основывается на ожиданиях эффективного использования элементов интеллектуального капитала в будущем. Наоборот, во время кризиса эти ожидания сильно уменьшаются, и величина интеллектуального капитала падает. Однако сравнение величин интеллектуального капитал дает основание для выводов, касающихся сравнительной эффективности работы сравниваемых компаний.
Таким образом, исследование динамики интеллектуального капитала в крупных компаниях позволило сделать следующие выводы: Эффективность развития современных организаций оценивается с помощью таких показателей, как выручка на одного сотрудника компании и соотношение годовой выручки фирмы к стоимости ее активов, а также величина и динамика ее интеллектуального капитала, которая определяется как разница между ценой бизнеса и ценой замещения реальных активов организации.
Результаты сравнения стоимости интеллектуального капитала и физического капитала крупнейших российских компаний показали, что далеко не у всех из них стоимость интеллектуального капитала положительная и у совсем небольшой части компаний стоимость интеллектуального капитала превышает стоимость материальных активов.
Таким образом, только небольшая часть крупнейших российских компаний эффективно использует имеющиеся материальные активы и на их основе, а также на основе нематериальных активов создает новую экономическую стоимость, и это положительно оценивается рынком акций.
В то же время отрицательное значение стоимости интеллектуального капитала обусловлено многими факторами, среди которых неэффективность менеджмента, наличие на балансе активов, не приносящих прибыли и не увеличивающих стоимость компании (что также говорит о недостаточной эффективности менеджмента) и т.д.
Устойчивые тенденции ускорения изменений окружающей среды и ужесточения конкуренции в настоящее время вызывают необходимость непрерывного процесса обучения и генерирования новых идей. Данные процессы способствуют активному развитию обучающихся организаций, которые начинают играть все более активную роль в развитии экономики. В то же время их менеджмент обладает определенными особенностями, которые позволяют им быть гибкими, быстро реагировать на изменения окружающей среды и создавать поток инноваций. Такие компании легко перестраиваются в случае необходимости адаптации к новым изменениям или внедрения инноваций, а также вовлекают в разработку и реализацию нововведений всех сотрудников. Изучение данных особенностей позволяет выявить основные факторы развития конкурентных преимуществ подобных организаций в современных условиях.
Менеджмент в этих организациях меняется под воздействием объективных причин. Традиционные автократические методы управления перестают действовать. Трансформируются и отношения между сотрудниками, что находит свое отражение в трансформации методов и технологий управления коллективами обучающихся организаций. Практика успешных обучающихся организаций во всем мире показывает, что именно новые подходы к менеджменту выводят эти организации в ряд успешных, и наоборот, если менеджмент цепляется за старые подходы, то, как правило развитие этих организаций тормозится и организация начинает проигрывать в конкурентной борьбе.
В трансформации менеджмента в обучающихся организациях можно увидеть одну из фундаментальных характеристик сегодняшнего дня – менеджмент меняется не во всех организациях, а лишь в тех, где творческий процесс участия персонала в развитии этих организаций становится существенным фактором развития этих организаций. Во многих сферах деятельности сохраняются условия для сохранения тех методов менеджмента, которые применялись в организациях индустриального типа, где основная цель организации сотрудников была в отработке наиболее рациональной организации стандартных и неменяющихся технологических процессов.
Основоположник менеджмента Ф.Тейлор в начале ХХ века суть управления представлял следующим образом: четко определить задачу; записать все действия и время их выполнения; сократить лишние действия, уменьшая время реализации задачи и экономя усилия работника; усовершенствовать орудия труда; донести до всех работников внесенные изменения.1 Данный подход позволяет добиться значительных результатов в тех, сферах, где востребован физический труд, в том числе в производстве и строительстве. В то же время он не в полной мере соответствует специфике деятельности обучающейся организации. В данных организациях происходит отход от принципов тейлоризма.
Эффективность деятельности обучающихся организаций, нацеленных на создание интеллектуального продукта, определяется, прежде всего, созданием и поддержкой перманентного процесса разработки и реализации новых товаров и внедрения новых технологий. Ключевую роль в решении данной задачи играет всестороннее и эффективное использование знаний.
В связи с этим обучающиеся организации не могут не учитывать изменения происходящие в средствах выработки, распространения и применения знаний. С одной стороны, они являются, активными пользователями новых инструментов и методов работы со знаниями, с другой стороны, они часто сами разрабатывают этих новые инструменты и методы работы с информацией, ее распространения, информационные каналы, благодаря которым многие процедуры, ранее невыполнимые, стали простыми в реализации.
Следовательно, такие компании являются активными участниками экономики, основанной на знаниях, в которой основополагающим источником экономического развития, формирования новой стоимости и появления новых вакансий во всех отраслях экономики является выработка, обмен и применение знаний. В последнее время было опубликовано и продолжает публиковаться множество работ, раскрывающих различные аспекты экономики знаний. Среди них исследования Г.Б.Клейнера,2
Краудсорсинг в развитии менеджмента обучающейся организации
Все департаменты представляет свой отчет перед акционерами. Сотрудники обосновывают произведенные ими расходы денежных средств компании, признают свои промахи, если таковые были, и предлагают меры по их исправлению. По итогам формируется рейтинг департаментов. К не достигшим плановых показателей отделам могут применить санкции. Если какой-то департамент осуществил финансовые вложения необоснованно, его работникам будет сложнее получить согласие коллег на дальнейшие расходы.
Следующим этапом на совещаниях по вопросам стратегии каждый департамент представляет в течение 20 минут свои планы на предстоящий год перед сотрудниками всей компании. Затем все работники выбирают наиболее перспективные проекты, в которые, на их взгляд, необходимо в первую очередь вложить инвестиции. Если какой-то департамент не смог «привлечь инвестиции», его работа становится объектом тщательного анализа.
Анализ опыта компании Morning Star и других аналогичных компаний показывает, что сочетание свободного самоуправления с контролем со стороны коллектива организации обладает рядом достоинств, которые заключаются в том, что оно способствует активизации инициативы сотрудников, стимулирует совершенствование их профессиональных навыков, поддерживает постоянный поиск работниками новых способов повышения эффективности своей работы, поощряет сотрудничество между ними, содействует экономии расходов. Данные достоинства становятся источником долгосрочных, непереносимых и некопируемых конкурентных преимуществ компаний. В то же время такой подход имеет значительные ограничения. Главное заключается в том, что далеко не все работники готовы работать в условиях высокой самостоятельности и ответственности. Большая часть руководителей также не готова обеспечивать среду в компании, которая бы способствовала активизации инициативы и творчества сотрудников. Реализация данного подхода требует высокого этического уровня и профессионализма всех членов коллектива организации, а также значительных вложений, в первую очередь, человеческих усилий и времени.
В обучающихся организациях активно используются передовые информационные технологии, позволяющие автоматизировать некоторые контрольные процедуры. Использование разнообразных возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных технологий оптимизирует содержание поступающей в ходе контроля информации. Благодаря передаче функции оперативного контроля рядовым работникам необходимые сведения от покупателей продукции поступают к ее изготовителю напрямую. В то же время в обучающихся организациях сегодня отмечается снижение числа контролируемых показателей с повышением объективности и качества оценки.
В коммерческих организациях контроль заключается в систематическом уточнении параметров оценки их деятельности. Кроме того, предусматривается осуществление при необходимости оценки технологического состояния объекта контроля, соответствия экологическим стандартам или стандартам качества. Часто контроль исполнения договорных обязательств и планирования расходов решается вводом регламента о договорной работе, о платежной дисциплине и о бюджетировании, как это практикуется, например, в организации «Школа Ума».
Процесс управления любой организацией и особенно обучающимися организациями, приобретает иные качества под влиянием развития информационно-коммуникационных технологий, увеличения технологических возможностей компьютерных программ и всемирной сети. Непрерывно разрабатываются и выводятся на рынок новые средства нахождения и анализа данных, распространения и выработки новых знаний. В связи с этим широкую популярность получил такой инструмент менеджмента, как краудсорсинг.1 Он представляет собой массовый обмен знаниями многих участников рынка. Термин краудсорсинг состоит из двух англоязычных слов: «crowd», что переводится как толпа и «source» – источник. В то же время, по мнению специалистов, данное понятие означает проведение какой-либо организацией открытого конкурса среди неограниченной большой группы людей по решению определенной задачи. Цель краудсорсинга – выработка нового знания: новых способов изготовления продукции, новой компьютерной программы, или создание сборника научной информации на самые различные темы, или анализ и выработка новых знаний на основе значительного объема данных. Следовательно, краудсорсинг является средством вовлечения интеллектуального потенциала значительного количества людей в решение задач конкретного проекта. Появление и распространение данного понятия было связано с возникновением термина «Web 2.0», означающего использование широких функциональных возможностей интернета для обмена знаниями.
При этом специалистами выделяются следующие компоненты краудсорсинга: - коллективный разум, среди преимуществ которого новое понимание ситуации и знания относительно большого количества людей; - возможность проявить творчество, которая привлекает большое количество людей к заявленному проекту. Благодаря этому многие компании используют краудсорсинг для продвижения своей продукции; - использование ресурса большого количества людей для переработки огромного количества предложений и отбора наилучшего из них;
Создание корпоративной культуры, вовлекающей работников в организационные изменения
В качестве примера внедрения системы сбалансированных показателей отечественными организациями можно назвать Группу компаний "Конти", работающую в сфере строительства и недвижимости. По итогам изучения структуры Группы компаний "Конти" были определены ключевые цели проекта ее развития: разработка стратегических целей организации; совершенствование организационной структуры; становление и налаживание связей между системами управленческого учета и бюджетирования; . формирование основной идеи контроллинга в организации. 1 Основным средством реализации данных целей стала сбалансированная система показателей, с помощью которой все инструменты управления были встроены в единую систему.
Перед началом внедрения сбалансированной системы показателей были изучены мнения ключевых сотрудников о путях развития организации. Эти задачи были решены посредством опросов управленцев Группы компаний, также были проведены обучающие занятия, на которых рассматривались ключевые моменты применения сбалансированной системы показателей.
Затем для оценки конкурентного положения Группы компаний «Конти» был осуществлен SWOT-анализ и анализ окружающей среды.
Вся информация, полученная в ходе опроса, была использована для составления отчета, по итогам которого была построена сбалансированная система показателей. При этом основным блоком стал не финансовый, а клиентский. В связи с этим при формировании стратегической карты приоритет был отдан целям увеличения привлекательности группы компаний для покупателей и партнеров, развития взаимодействия с государственными органами власти и местными сообществами, защиты экологии. Основным стало выявление нефинансовых индикаторов и проектов, способствующих развитию выделенных направлений. Сбалансированная система показателей формировалась как на уровне холдинга, так и для каждой компании, входящей в Группу.
В то же время все цели были дополнены тремя-четырьмя подцелями, поскольку цели холдинга не охватывают все особенности различных направлений деятельности компаний Группы. Все подцели были сопровождены индикаторами и стратегическими инициативами.
Основная ответственность за достижения финансовых целей холдинга несла управляющая компания. Другие организации Группы брали ответственность за достижение целей в сфере управления активами и затратами.
На основе разработанной сбалансированной системы показателей была создана концепция управленческого учета, сформирована учетная политика, составлены планы ведения счетов и т.д.
Итогом проекта являлась автоматизация сбалансированной системы показателей. Для этого в Группе компаний "Конти" внедрена ERP-система Microsoft Navision. Теперь управление могло отслеживать ситуацию в организации в режиме реального времени, имея актуальную информацию по ключевым показателям.
Функции контроля за происходящими изменениями в ССП и анализа полученных результатов в «Конти» были закреплены за департаментом контроллинга. «На сегодняшний день компания осуществляет ежедневную деятельность в рамках новой системы управления. Благодаря ССП каждому специалисту в Группе компаний "Конти" теперь понятно, что необходимо делать сегодня, что в следующем месяце, а что через год, чтобы следовать по пути реализации стратегии компании».1
Таким образом, сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления организацией, нацеленный на оценку ее эффективности по набору нескольких показателей, является средством повышения эффективности деятельности организации. Основными преимуществами ее использования являются: предоставление руководству предприятия полной картины бизнеса, упреждение возникновения критических ситуаций, облегчение взаимодействия на уровнях управления и общее видение стратегии и стратегических целей для всех заинтересованных сторон, обеспечение стратегической обратной связи и обучения, преобразование огромного объёма сведений из большого количества источников в информацию, полезную для деятельности компании.
В организации «Школа Ума» сбалансированная система показателей на данный момент не используется. Однако опыт Группы компаний «Конти», несомненно, полезен для нее.
Также в рамках данной темы интерес представляет идея о том, что сбалансированность может достигаться не только в системе показателей, но и в управлении компанией в целом, в ходе осуществления которого упор делается и на корпоративные цели, и на интересы стейкхолдеров, и на возможности генерирования и реализации инноваций. Исходя из этого возникает необходимость в совершенствовании управленческих функций и технологий. Данная идея находит применение в различных областях науки и практики. Необходимость выработки концепции сбалансированного управления фирмой подтверждается сложившейся сложной экономической ситуацией в нашей стране. Последние изменения способствуют возникновению и распространению новых методов управления организациями.
Концепция сбалансированности актуальна сегодня не только по отношению к показателям развития организации, но ко всему процессу управления этой организации. Сбалансированность характерна не только для системы показателей, но и для управления компанией, которое охватывает индикаторы, цели, ее ресурсы и возможности, предпочтения стейкхолдеров и т.д. С учетом этого преобразуются основные направления и инструменты управления. Особенно это свойственно обучающимся организациям, успех которых во многом определяется умелым управлением ее материальными и нематериальными активами, построением сети взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и т.д.
В настоящее время теория управления организацией охватывает все более широкую сферу исследований, выходя за пределы ранее установленных границ, в том числе в вопросах внутренней внешней среды компании. В начале двухтысячных известные отечественные исследователи В.Л.Макаров и Г.Б.Клейнер предложили системно-интеграционную теорию организации, 1 в основе которой заложена идея представления организации как совокупности семи компонентов: ментального, когнитивного, культурного, институционального, технологического, исторического и имитационного. Данная призма существенно изменяет понимание результатов деятельности компании, которые включают в себя помимо конкретной продукции правила работы, знания, образцы поведения, атмосферу в коллективе и т.д. Меняется, обмен. Компании осуществляют обмен не только товарами и услугами, но и опытом, стандартами и пр.
В индустриальной эпоху основным фактором развития экономики являлись материальные ресурсы. В последнее время все большую силу обретают другие виды ресурсов – нематериальные. При этом в процессах управления в центр внимания перемещаются нематериальные потоки, знания, взаимодействия в коллективе, доверие и т.д.