Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Управление развитием организаций творческого типа как объект исследования 11
1.1 Сущность организаций творческого типа 11
1.2 Особенности управления развития организации творческого типа 22
1.3 Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор развития организации. 34
1.4 Критерии и оценка развития организаций творческого типа 52
Выводы по главе 1 62
Глава 2 Тенденции развития управления организациями творческого типа 65
2.1 Формирование культуры организации, нацеленной на тотальную вовлеченность в преобразования 65
2.2 Новые инструменты и технологии контроля 74
2.3 Краудсорсинг в развитии менеджмента организации 84
Выводы по главе 2 90
Глава 3 Направления развития менеджмента в организации творческого типа 93
3.1 Организация креативного процесса в компании 93
3.2 Формирование и развитие обучающейся организации 107
3.3 Сбалансированное управление творческой организацией 129
Выводы по главе 3 149
Заключение 152
Список использованных источников и литературы
- Особенности управления развития организации творческого типа
- Критерии и оценка развития организаций творческого типа
- Новые инструменты и технологии контроля
- Формирование и развитие обучающейся организации
Особенности управления развития организации творческого типа
За последнее время внешняя среда, в которой действуют организации, сильно изменилась. Этому способствовали и продолжают способствовать, в первую очередь, глобализация, ускоренное развитие сферы услуг, информатизация современного общества, смещение акцента в развитии экономических систем на интеллектуальный капитал. Данные тенденции трансформируют сами организации и менеджмент, который используется в рамках этих организаций.
Организация творческого типа - это относительно новый тип организаций, который стал складываться во всех отраслях без исключения. Речь идет не только о тех организациях, которые нацелены на создание нового продукта (организации, занимающиеся созданием предметов искусства, научно-исследовательские организации, организации, занимающиеся маркетинговым обслуживанием и пр.). Речь также идет о тех организациях, которые в процессе своего функционирования привлекают всех своих сотрудников к обсуждению того, как можно сделать ту работу, которой они заняты, лучше, как рациональнее организовать процесс производства и обслуживания клиентов. Если в процесс творческого участия включаются все сотрудники, то это сильно изменяет процесс менеджмента. По мнению автора, организации творческого типа - это те организации, которые в рамках своей деятельности осуществляют постоянный инновационный процесс собственного развития, трансформации видов деятельности и изменения методов работы.
Некоторые особенности менеджмента таких организаций включают в себя становление обучения одной из основных функций менеджмента, ориентацию менеджмента на формирование постоянного и плотного потока нововведений. В этих организациях формируется система обмена знаниями, их создания и использования в производственном процессе. Постепенно изменяются и ценности, которые разделяют работники организаций творческого типа. В наилучших из них формируются такие ценности, как приверженность, доверие и вовлеченность работников. Учет данных тенденций и многих других в деятельности творческих организаций -необходимое условие обеспечения их конкурентоспособности.
Одной из отличительных характеристик организаций творческого типа является то, что в содержании производства, в структуре стоимости произведенной продукции и в структуре капитала центральное место все в большей мере занимают знания. Деятельность компаний все больше смещается от создания продукции к предоставлению услуг. В стоимости продукции все большая часть относится к нематериальным составляющим: управленческая деятельность, работа дизайнеров, бухгалтеров, услуги консультантов, системных администраторов, маркетологов, логистов, продавцов и т.д. Благополучие и успех современных организаций все чаще зависит не столько от обладания материальными объектами, сколько от уровня развития интеллектуального капитала.
Увеличение значимости творческих организаций - одно из проявлений формирования и развития постиндустриальной экономики, в которой преобладают организации, принадлежащие к третичному сектору. Несмотря на то, что постиндустриальное общество на данный момент еще зарождается, в том числе и в экономически развитых странах, тем не менее социально-экономическая динамика подтверждает устойчивость данных процессов. В частности, в Соединенных Штатах Америки около 3/4 всех работников трудятся в сфере услуг и только около четверти - в промышленности и строительстве. Значительно расширились к настоящему времени банковский, страховой, гостиничный сектор, розничные продажи. В производственной сфере число занятых почти не изменилось.1
Востребованность в организациях творческого типа усиливается также ввиду индивидуализации потребления. Массовость производства перестает быть экономически оправданной. Автор согласен с мнением экспертов, которые считают, что в производстве приобретают все большее значение информационные и интеллектуальные ресурсы. Преобразуется природа труда, растет потребность в творческих сотрудниках, приверженных своему делу и способных постоянно учиться. Теперь уже нет четких границ между низко- и высокотехнологичными сферами: каждая сфера деятельности имеет возможность быть наукоемкой, осваивая новые технологии менеджмента, финансов, коммерции. Профессиональные знания, коммуникации, составляющие основу деятельности организаций творческого типа, становятся источником не только добавленной стоимости, но и их конкурентных преимуществ.
Сокращение инновационного цикла, уплотнение потока нововведений также сказывается на деятельности организаций творческого типа. Инновационная деятельность выходит за рамки только научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Новшества имеют не только технологический характер, все чаще они касаются новых методов менеджмента, взаимодействия с рынками. Инновационный процесс охватывает все сферы деятельности таких компаний.
Следовательно, такие компании являются активными участниками экономики, основанной на знаниях, в которой основополагающим источником экономического роста, создания богатства и создания новых рабочих мест во всех индустриях является создание, распространение и использование знаний. В последнее время было опубликовано и продолжает публиковаться множество работ, раскрывающих различные аспекты экономики знаний. Среди них исследования Г.Б.Клейнера,1 И.Нонака и Х.Такеучи,2 Ф.Фукуямы,3 М.Хаммера,4 О.Сухарева5 и др. При этом отмечается, что знания не только применяют во всевозможных формах, но также и реализуются в виде высокотехнологичных товарах и образовательных услугах.
Знания являются предметом, средством и результатом деятельности организации творческого типа. Знания содержат факты и данные, понимание, гипотезы, коммуникации, примеры, методы объяснения и т.д. Они могут обретать формы положений, принципов, структурированной информации, традиций и тренингов. Знающих людей отличает не только обладание информацией, но и мудростью, опытом, пониманием, умением выделять сущность явления.
Критерии и оценка развития организаций творческого типа
В то же время существуют схемы, позволяющие сформировать среду, способствующую росту инициативы, креативности и увлеченности сотрудников. В соответствии с мнением специалистов в этой области, формированию такой среды способствуют всевозможные условия для реализации потенциала работников; ориентация деятельности организации, в которой они трудятся, на разрешение проблем общества, фиксирование этого в миссии организации и принятие конкретных мер по ее реализации; точное следование моральным принципам и ценностям главой компании и его помощниками, являющимися образцом для подчиненных.1 Все три момента закладывают фундамент для доверия сотрудников к своей компании.
Формирование тотальной вовлеченности сотрудников в преобразования организации опирается также на врожденный интерес людей к познанию нового, преодолению сложностей, способности самосовершенствоваться и изучать».2 Для активизации этих качеств у работников организации необходимо соблюсти два условия: 1) ставить перед сотрудниками цели, немного превосходящие их умения, направляя их на поиск новых знаний и освоение новых навыков; 2) поддержание развивающей обратной связи, посредством которой сотрудники получают оценку своей работы и делятся новыми идеями со своими коллегами и руководителями.3
Несомненно, такой подход не всегда будет применим. Одним из основных условий его эффективности является достойный уровень заработной платы, позволяющий реализовать основные потребности сотрудников. Иногда встречаются энтузиасты, готовые вкладывать все свои силы в работу. Однако в такой ситуации недостижима творческая атмосфера в коллективе в целом. Другое условие - обеспечение самостоятельности сотрудникам в принятии решений относительно их деятельности. Большая часть руководителей и коллективов не готовы работать в таких условиях. Часто работники, адаптировавшиеся к постоянному контролю, не могут перестроиться и перейти на самоконтроль.
В то же время организации, обеспечившие обозначенные условия, достигли устойчивой конкурентоспособности на рынке, значительных финансовых результатов и стали лучшими компаниями для работы.
В ООО «Солар Менеджмент», управляющей компании ГК «Энергия Солнца», работа над проектами опирается на всеобщую вовлеченность сотрудников. При этом не важно, кто какую должность занимает. Все работники, занимающиеся проектом, могут выполнять любую работу, связанную с ним. Важен результат взаимодействия всего коллектива.
Креативность - это одно из основных условий и характеристик тотальной вовлеченности сотрудников в преобразования организации. Она представляет собой творческую, конструктивную деятельность, направленную на выработку новых идей; способность находить новые аспекты в прежних идеях, открывать неизведанное и выделять в хорошо изученных явлениях новые аспекты.1 В связи с этим источником развития организации и ее конкурентоспособности является ее культура, способствующая росту креативности сотрудников. Последняя представляет собой совокупность норм, принципов, ценностей и средств их выполнения, содействующие выработке новых идей и возможностей организационного развития. Такая культура активизирует инновационный процесс, способствует созданию новой продукции, новых подходов в менеджменте,
Необходимыми условиями развития такой культуры в организации являются готовность сотрудников к самостоятельной постановке задач, высокая квалификация, стимулирование разработки и реализации инноваций, открытость коллектива к новым идеям. Последняя достигается за счет разнообразия сотрудников по этническому принципу, по позициям в жизни, но в рамках принятых в организации этических принципов, по опыту работы и т.д., а также активного обмена знаниями.
Фактором развития культуры, способствующей росту креативности сотрудников в организации, также является договороспособность всех участников творческого процесса, как способность договариваться, осуществлять взаимовыгодное сотрудничество и соблюдать договорённость.1 При этом необходимо соблюдение трёх условий. Во-первых, добровольность: участники взаимодействия по собственной воле берут на себя обязательства. Во-вторых, отношение к договорённости как к правилу, выполнение которого обязательно. В-третьих, доверие к коллегам, партнёрам, к руководству. Развитию креативной культуры в организации способствует также участие всех сотрудников в разработке общего видения, стратегии компании.
При формировании такой креативной культуры в организации необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров - заинтересованных сторон. Для корректировки данного процесса необходимо организовать эффективную обратную связь. Участие заинтересованных сторон, прозрачность действий руководства компании влечет разделение
Для создания организационной культуры, способствующей росту креативности, руководству необходимо поддерживать поиск новых возможностей и их реализации, реализовывать стратегическое управление, проводить оценку сильных и слабых сторон инновационных проектов на разных стадиях их развития, поощрять проявление инициативы, предложение новых идей. При этом немаловажную роль играет организация непрерывного обучения сотрудников, проведение программ развития креативных навыков.
Активизации творческого процесса в организации способствуют создание системы предложений, формирование и поддержание инновационных команд, политика открытых дверей, функционирование инкубатора идей, проведение форумов креативности.
Создание системы предложений заключается в том, чтобы все стейкхолдеры организации могут предлагать идеи по развитию ее деятельности, реализации ее потенциала. При этом в компании необходимо создать базу данных, в которую бы поступали эти идеи. Затем они передаются на рассмотрение инновационного совета, включающего представителей руководства компании и ее ключевых подразделений. Данный совет может собираться раз в месяц, решая: какие из поступивших идей могут быть полезны для развития организации, и кто может руководить данными проектами.
Новые инструменты и технологии контроля
Креативный процесс в любой организации, в том числе в организации творческого типа, направлен на создание инноваций. Инновация - это новшество посредством создания нового продукта, новой технологии производства, внедрения новых методов управления, нахождения новых ресурсов или новых рынков, способствующих повышение эффективности в деятельности организации.1 Ключевыми характеристиками инновации являются новизна идеи, ее участие в социально-экономических отношениях и востребованность обществом.
Первой ключевой характеристикой инновации является ее новизна. Точкой отсчета инновации может быть изобретение, или новый способ использования уже существующего объекта. Инновации могут быть не только материально-вещественными, например, в сфере технике и технологии, но и нематериальными, например, нововведения в менеджменте, в методах организации. В то же время инновация - это не только радикально новая идея, это может быть уже использованное ранее решение, но применяемое в новых условиях, организациях или территориях. Если в деятельности организации реализуются новые для нее методы управления, то для нее это является инновацией.
Вторая характеристика инновации заключается в том, что она вовлекается в социально-экономические отношения, становясь объектом купли-продажи или используясь для решения социально-экономических задач развития территории.
Третья характеристика заключается в том, что инновация должна быть востребована обществом, то есть решать проблемы и задачи людей, способствовать удовлетворению и развитию их потребностей.
В настоящее время инновационный процесс перестал представлять собой последовательную логичную цепочку исследований на разных уровнях. Теперь инновации рождаются не только в результате постоянных научных изысканий, но и на основе сотрудничества, обмена знаниями представителей производственных подразделений, маркетологов и клиентов компании, в ходе которого определяются предпочтения покупателей, преимущества поставщиков и т.д.
Сегодня основным побудителем инновационной деятельности является не столько наука, сколько предпринимательство. В начале двадцатого века известный исследователь в области теории экономического развития И.Шумпетер в своих трудах1 особенно выделял предпринимателя как посредника между изобретением и инновацией. Усиление конкурентоспособности ставит менеджеров перед необходимостью разрабатывать, вводить, передавать инновации.
Часто экономика, основанная на инновациях, связывается с высокотехнологичными индустриями, информационными и коммуникационными технологиями. Однако вклад высокотехнологичных индустрии в современную экономику незначителен. Например, в США доля высокотехнологичных отраслей в валовом внутреннем продукте - менее трех процентов.
Современные инновации не ограничиваются созданием высоких технологий. Инновации выходят далеко за пределы наукоемкости. Высокие технологии представляют интерес не столько с точки зрения их разработки и 1 Шумпетер Й.А. Экономические циклы. М.: «Неон» 1996; Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. М: Прогресс, 1982. выпуска, сколько с точки зрения их применения в других сферах. В настоящее время отмечается размывание границ между низко- и высокотехнологичными индустриями: все они становятся инновационными, осваивая управленческие, финансовые и коммерческие инновации.
Таким образом, основное достижение инновационной экономики состоит не столько в производстве наукоемких товаров, сколько в их применении во всех индустриях. Суть заключается не только в том, чтобы разработать нечто новое, но и плодотворно их использовать в различных сферах. Применение в не наукоемких сферах результатов наукоемких индустрии, современных исследований и разработок приводит к получению эффекта не меньшего, чем эффект разработки и выпуска новой наукоемкой продукции.
Кроме того, одна из последних тенденций в данной области, которую сегодня выделяют исследователи, заключается в том, что инновационный процесс перестал быть закрытым и обрел открытость. Немногим ранее большая часть инноваций осуществлялась в закрытом режиме, то сегодня в их реализацию все чаще вовлекаются не только внутренние источники, но и внешние, в том числе эксперты и специалисты в соответствующих областях. При этом срок вывода инноваций на рынок для их опробования потенциальными потребителями сократился до нескольких месяцев в зависимости от специфики продукции.
Инновационная деятельность нацелена на генерирование, реализацию, производство и выведение на рынок нововведений, передачу и применение новых товаров, услуг и технологий.
Кроме разработки и изготовления новой продукции инновационная деятельность охватывает вывод нововведений на рынок, реализация и приобретение патентов и лицензий и т.д. Распространение и преумножение инноваций является необходимым условием прогресса в экономической и социальной сферах. Специалисты выделяют следующие критерии классификации инноваций: форма, уровень реализации, характер, глубина перемен. В зависимости от характера применения дифференцируются продуктовые, технологические, управленческие инновации. По такому критерию, как масштаб изменений выделяются крупные, средние, мелкие инновации. В зависимости от степени новизны определяются радикальные, модифицирующие инновации.1
Интерес представляет классификация инноваций, разработанная Робертом Такером, в которой выделяется продуктовые, процессные, стратегические инновации с точки зрения влияния на финансовые результаты организации и приростные, существенные, прорывные инновации с точки зрения предпочтений покупателя.2 При этом процессные инновации подразумевают технологические нововведения, а стратегические предусматривают организационные и маркетинговые новшества.
Инновационная деятельность в организациях творческого типа может осуществляться как на уровне отдельной компании, так и в рамках сотрудничества с несколькими предприятиями. При этом в каждом случае используются специфические инструменты и технологии.
Так, в процессе разработки и внедрения инноваций компания ООО «Солар Менеджмент» проводит постоянные обсуждения новых идей, ход реализации нововведений. Активному инновационному процессу способствует гибкость сотрудников компании. В относительно небольшом коллективе каждый из сотрудников помимо собственных обязанностей оказывает помощь и поддержку своим коллегам, если в этом возникает необходимость. Для реализации нововведений в рамках сотрудничества с другими организациями была создана группа компаний «Энергия Солнца», в которую помимо ООО «Солар Менеджмент» входят ООО «МРЦ Энергохолдинг» и ООО «КомплексИндустрия» (проектные компании), а
Организация инновационной деятельности в отдельной компании включает в себя такие направления, как формирование инновационной стратегии предприятия, стимулирование творческой активности сотрудников, поощрение работы малых творческих групп, управление знаниями, формирование венчуров и т.д. (рис. 8). Инновационная стратегия предприятия опирается на его базовую стратегию развития, обусловливается спецификой возникших в связи с этим задач, имеющимися у него инновационными возможностями.
Формирование и развитие обучающейся организации
В организации творческого типа значимым является обеспечение равновесия между различными целями деятельности компании, между различными используемыми ресурсами, в отношениях с заинтересованными сторонами и т.д. Это связано с тем, что организации творческого типа трансформируются, приобретает новые черты, осуществляется сдвиг в укоренившемся порядке в управлении компаниями. Трансформируются пропорции нематериального и материального капиталов предприятий, что требует особого внимания в управлении по отношению к интеллектуальному капиталу, нематериальным ресурсам. В управлении нововведениями акцент ставится на новшествах в области менеджмента и организационных изменений. В управлении организациями творческого типа обязательным условием является знание потребностей заинтересованных сторон, достижение баланса их потребностей и выстраивание исходя из этого всей деятельности компании.
Данные перемены легли в основу сбалансированной системы показателей (ССП), разработанной Нортоном и Каштаном.1 Ее ключевая идея заключается в том, что среди основных показателей деятельности компании используются и финансовые показатели, позволяющие составить представление о ее экономических достижениях, и нефинансовые, посредством которых формируется картина отношений со стейкхолдерами, организации и осуществления обучения, развития компании и ее сотрудников.
В настоящее время в России и в других странах в менеджменте активно используется сбалансированная система показателей. Одновременно ее сфера действия распространяется далеко за пределы коммерческой деятельности. Суть ее заключается в объединении в единую систему показателей, демонстрирующих экономические достижения компании, показателей, выражающих уровень отношений с заинтересованными сторонами, развитие фирмы и подготовку ее персонала.
В общем виде она представляет собой систему стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору нескольких показателей. Эти показатели подобраны таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, организационные, маркетинговые и т.д.). При этом более 80% показателей, которые измеряются в данной модели, -нефинансовые. ССП складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутриорганизационных процессов, обучения и развития персонала.
Финансовая составляющая отражает эффективность деятельности компании. Финансовые достижения - это ключевые критерии оценки ежедневного состояния организации. Обычно с этой позиции целями компании являются повышение рентабельности товаров и услуг компании, рост рентабельности капитала компании, наращивание ее чистого денежного потока, преумножение ее чистой прибыли и др.1
Второй блок ССП - клиентская составляющая, нацелена на улучшение и расширение клиентской базы, развитие долгосрочных отношений и правильное позиционирование фирмы на рынке. В данном аспекте выделяются основные целевые аудитории, на которых организация стремится сконцентрировать свои силы для сбыта своих товаров и услуг. В зависимости от целевой ориентации деятельности компании в данной проекции могут учитываться отношения со всеми ее заинтересованными сторонами.
Третий блок (внутренние бизнес-процессы) в значительной степени характеризует центральные внутренние процессы, которые являются или могут стать конкурентными преимуществами фирмы. От того, насколько слаженно и продуктивно осуществляются бизнес-процессы компании зависит ценность предложения организации, число ее покупателей и ее финансовые достижения.
Четвертая составляющая ССП определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост и совершенствование компании. Организационное обучение и развитие опираются на три главных компонента: люди, системы управления и организационные процедуры. Долгосрочное конкурентное преимущество организации на рынке достигается в том числе за счет ее вложений в обучение своих работников, информационные технологии, системы и процедуры. Эффективность в данном случае будет достигаться через удовлетворенность сотрудников своей работой и условиями работы, их навыки и квалификацию, доступ к необходимой информации для выработки решений, проявление инициативы и т.д. 1
Сбалансированная система показателей позволяет отслеживать любые изменения в состоянии компании, принимать превентивные меры до возникновения проблем. В то же время она включает в себя стратегическое и оперативное управление, способствует своевременному выявлению отклонений от установленного уровня ключевых финансовых и нефинансовых показателей в работе компании. Уровень реализации стратегических целей, продуктивность бизнес-процессов, достижения всей компании, ее департаментов и каждого работника определяется в соответствии с установленными параметрами ключевых показателей эффективности (КПЭ). Последние активно используются в мотивации персонала. Индикаторы и их значения выделяются так, чтобы как можно точнее очертить все стратегические для компании сферы.1
Признание данной концепции во всем мире и ее использование, в частности, такими крупнейшими корпорациями, как Mobil, AT&T, Hewlett Packard, Siemens, Coca-Cola, способствуют тому, что руководство многих российских компаний выражает заинтересованность во внедрении Сбалансированной Системы Показателей. Однако для успешной ее реализации в компании важно не только знать теоретические основы данной концепции, но и учитывать существующий опыт внедрений.
Некоторые авторы предлагают выстраивать Сбалансированную Систему Показателей в организации сначала на уровне подразделения в качестве пилотного проекта. Опыт разработки Сбалансированной Системы Показателей сначала на уровне подразделения, с привлечением меньших ресурсов (временных, трудовых, финансовых), может оказаться весьма полезным для компании, где еще не осознана или не до конца осознана потребность в оценке эффективности управления. Подобный вариант в условиях несформировавшегося спроса может стать наиболее привлекательным.