Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические подходы к социологическому исследованию корпоративной культуры бизнес-организаций 15
1.1. Корпоративная культура как социально-экономический феномен 15
1.2. Формирование организационной идентичности как фактор адаптации российского предприятия к современным стандартам корпоративной культуры 33
Глава 2. Эволюция корпоративной культуры в процессе трансформации современной российской бизнес-организации (на примере группы компаний «Электрощит») 62
2.1. Трансформация корпоративной культуры российской организации: от формирования лояльности к новой системе мотивации 62
2.2. Результаты внедрения современной корпоративной культуры в российских бизнес-организациях 114
Заключение 131
Список литературы 135
Приложения 148
- Корпоративная культура как социально-экономический феномен
- Формирование организационной идентичности как фактор адаптации российского предприятия к современным стандартам корпоративной культуры
- Трансформация корпоративной культуры российской организации: от формирования лояльности к новой системе мотивации
- Результаты внедрения современной корпоративной культуры в российских бизнес-организациях
Корпоративная культура как социально-экономический феномен
Сегодня отечественные компании адаптируют практики западных корпораций с целью соответствия международным стандартам и создания эффективной стратегии развития. Для того чтобы достичь подобных целей и продемонстрировать высокие экономические показатели, необходима постоянная работа с коллективом. Это особенно актуально в ситуации, когда человек большую часть своей жизни проводит на работе.
Грамотный руководитель мотивирует своих подчиненных на эффективную работу. Способность и желание руководителя понять эмоции сотрудников, учесть их когнитивный опыт непосредственным образом влияет на продуктивность и совершенствование производственных процессов.
Любая система управления предполагает взаимодействие субъекта и объекта управления. Субъект управления, исходя из своих стратегических целей, разрабатывает и использует управленческие механизмы; объект управления воспринимает их и действует сообразно с ними. В процессе этого взаимодействия вырабатывается этика поведения в коллективе в частности и корпоративная культура компании в целом.
Добиться подобных результатов в системе менеджмента можно посредством концептуальных изменений, например, внедрения корпоративной культуры в общем и корпоративной программы в частности. Особенно это актуально для компаний в период интеграции, когда происходит слияние организаций с разными традициями и трансформация их культурного наследия.
Для сохранения конкурентоспособности компании вынуждены непрерывно изменяться, адаптируясь к снижению платежеспособности заказчиков, скачкам в курсе валют и т. п. В числе стратегических задач корпораций сохранение и диверсификация клиентской базы, без которых невозможно устойчивое развитие бизнеса. Необходимо регулярно и планомерно разрабатывать и внедрять конкурентоспособные предложения для клиентов, уметь управлять рисками и эффективно работать с трудовым коллективом.
Однако, согласно научным исследованиям, за последние три года лишь треть организационных изменений («organizationalchanges»)42 в компаниях оказалась эффективной.
Вышесказанное делает актуальным применение профессионального подхода к сложному процессу организационных изменений (трансформации) компании.
При исследовании корпоративной культуры в социологии возникает ряд методологических затруднений. Так, например, отсутствует специальная теория корпоративной культуры, а современные концепции корпоративной и организационной культур даже противоречат друг другу в некоторых аспектах. Это делает актуальным рассмотрение эволюции междисциплинарного подхода в изучении корпоративной культуры в целом.
Применение междисциплинарного подхода к изучению феномена корпоративной культуры базируется на ее двойственной природе: корпоративная культура являет неразрывное единство особенностей индивидуального поведения каждого члена коллектива и устоявшихся норм и правил корпорации в целом. Потому изучать корпоративную культуру целесообразно, используя данные других дисциплин (экономики, психологии, философии, юриспруденции и др.) в отношении указанных феноменов.
Корпоративная культура является одним из наиболее сложных и многоаспектных социокультурных феноменов в истории развития и становления крупных корпораций. Следствием этого является многообразие и противоречивость оценок в истории изучения феномена корпоративной культуры.
Ценность культуры заключается в ее свойстве упорядочения и организации несхожих в сознании и поведении индивидов, порождении у них рефлексии с последующим принятием ценностей той или иной социальной группы. Взаимодействуя между собой внутри социальной группы, люди стремятся реализовать либо общие для группы, либо свои индивидуальные потребности.
Глубинное изменение социального мира (переход в постиндустриальную и информационную эпоху) проявляется в принципиально новом состоянии культуры, с приоритетом таких ценностей в качестве целей, как повышение роли знания, информации и их носителя (человека), самовыражение личности, социальное партнерство между основными социальными силами — организациями и общественностью. Приспосабливаясь к внешней среде, организации инкорпорируют в себя не просто новые технологии, финансовые, экономические, менеджерские инструменты управления производственными процессами. Компании активно привносят в свой деловой оборот новые ценности культуры, ориентированные на развитие личности.
С этой точки зрения, организация корпоративной культуры играет ключевую роль в системе менеджмента, основанной на теории эмоционального интеллекта. Впервые понятие эмоционального интеллекта (EI) ввели американские психологи П. Саловей и Д. Майер43. Эмоциональный интеллект представляет собой действенный инструмент в современной системе управления. Однако сам по себе он не является достаточно эффективным. Его необходимо использовать в комплексе с другими методами воздействия на рабочие процессы и мотивацию сотрудников. Подобная комбинация достигается посредством разработки и внедрения корпоративной культуры, которая представляет собой систему повышения результативности и роста деловой репутации компании.
Чтобы понять основной мотиватор, направляющий деятельность человека, необходимо представить его как некоторую целостность. В связи с этим правомерно рассмотреть ситуативно-установочные явления в рамках некоторой общей диспозиционной структуры и эмоционального состояния личности как целостного субъекта деятельности. Основным признаком, единым для этой целостности, должны быть различные состояния и различные уровни предрасположенности человека к восприятию условий действительности, его поведенческих готовностей, направляющих деятельность, которые фиксируются в личностной структуре в результате онтогенеза44.
Советский ученый Д. Н. Узнадзе также считал, что установка является целостноличностным состоянием готовности, настроенности на поведение в конкретной ситуации и для удовлетворения определенной потребности. При повторении ситуации, в которой данная потребность может быть внедрена, установка личности закрепляется, т. е. фиксируется. А в дальнейшем может быть использована как мотиватор45.
Таким образом, посредством мотиваторов формируется лояльность сотрудников к компании и рабочим процессам, которые, в свою очередь, становятся более эффективными. В соответствии с этим сформировалась новая концепция бизнеса, учитывающая потребности и интересы сотрудников в стратегической и повседневной жизни компании. Общепризнанным стал тот факт, что на эффективность и стабильность компании огромное влияние имеет культура, которая в рамках компании функционирует как культура корпоративная.
Впервые термин «корпоративная культура» был использован для описания взаимоотношений в офицерской среде немецким фельдмаршалом Мольтке (XIX век). Полностью это понятие сформировалось в бизнес-среде только в 2000-х гг.
Р. Акофф, Д. Теренси, А. Кеннеди ввели понятие «корпоративная культура» в научный дискурс.
Р. Акофф, американский ученый исследовал культуру организаций как отношения власти в группе или команде. Для анализа он выделил два фактора: степень привлечения сотрудников к постановке целей в организации и степень привлечения сотрудников к выбору методов достижения поставленных целей46.
Другие американские исследователи Д. Теренси и А. Кеннеди предложили одну из первых моделей корпоративной культуры. По их мнению, основу корпоративной культуры формирует взаимодействие основных фиксированных элементов. Ученые выделяют четыре основных типа корпоративной культуры. Предметом своего исследования Д. Теренси и А. Кеннеди избрали уровень риска и скорость получения обратной связи47.
Формирование организационной идентичности как фактор адаптации российского предприятия к современным стандартам корпоративной культуры
Существование и жизнедеятельность любой организации невозможно представить без человека.
Во-первых, человек (сотрудник) является необходимым, организующим звеном трудового процесса. Именно человек скрепляет все производственные процессы на предприятии, оживляет груду безжизненных без его участия технических орудий и предметов труда, разнообразных механизмов, зданий. Человек организует производство. В этом и заключается человеческий фактор на производстве84, 85.
Роль человека в производстве — главенствующая. Насколько бы ни было технологичным производство, без человека невозможно привести весь производственный процесс в движение, внести изменения на определенном этапе, решить возникающие проблемы86.
Во-вторых, без человека невозможно улучшение производственного процесса. В ходе трудового процесса человек реализует свое творческое начало, стремится к оптимизации и совершенствованию своего труда и всего производства87.
В-третьих, человек вносит в трудовой процесс изменения с целью улучшения производства, что приводит к увеличению эффективности производства, росту производительности88.
В-четвертых, при выполнении трудовых операций человек осознает личные и производственные интересы, а также их взаимосвязь89.
И наконец, производственный процесс происходит в тесной взаимосвязи человека с другими компонентами производства. Человек как социальная сила труда условно выделяется из производственного процесса, лишь в целях специального анализа90.
Таким образом, к человеческому (трудовому) ресурсу как неотъемлемой составляющей производственного процесса должны предъявляться особые требования.
Все это позволяет утверждать, что экономическая социология держит в фокусе внимания несколько параметров: трудовые возможности сотрудника и условия их реализации, особенности взаимодействия, взаимопроникновения личных интересов работника и производственных целей91, 92.
Руководители многих организаций все отчетливее осознают роль человеческого фактора в производственном процессе. В научных исследованиях второй половины ХХ века также отмечается рост интереса к человеку. Предметом экономической социологии все чаще и больше избираются особенности экономического сознания сотрудника и его поведения в организации93, 94.
Следовательно, в современных бизнес-организациях на первый план выходят сотрудники компании, их интересы и приоритеты в выборе той или иной организации. Для работодателя важно, каких ценностей и норм поведения и общения придерживаются его сотрудники, как относятся к семье, вероисповеданию и т. д.95 Корпоративная культура представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Это важно для эффективной работы компании и сохранения ею конкурентоспособности на рынке96.
Таким образом, становится очевидной огромная, многоаспектная роль корпоративной культуры. Корпоративная культура сплачивает сотрудников организации, формирует коллектив людей, разделяющих цели и ценности организации, обеспечивает преданность и лояльность сотрудников. Корпоративная культура пронизывает все процессы жизнедеятельности компании экономические, политические, социальные, инжиниринговые, технологические и инновационные97. Корпоративная культура создает имидж компании. Она обеспечивает решение задач, связанных с социальным управлением организацией, способствует адаптации коллектива сотрудников к нововведениям, определяет динамизм производственных и социальных процессов компании98.
Вопрос формирования и внедрения корпоративной культуры нуждается в концептуальном осмыслении. Сегодня подавляющее большинство руководителей крупных корпораций признает особую необходимость изучения процессов формирования и трансформации корпоративной культуры как фактора развития человеческого потенциала предприятий99. Ученые признают, что «в основе успехов и неудач предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре»100.
Стоит подчеркнуть, что осознание корпоративной культуры достаточно перспективно в сфере экономической социологии: культурная составляющая всегда была в фокусе внимания социологов, следовательно, и экономическая социология может немало привнести для исследования корпоративной культуры101, 102.
С позиции социальных дисциплин, как мы подчеркивали, культура в узком смысле представляется как система стабильных внутренних установок людей, отличающая одну группу от другой. Такое понимание основывается на трактовке феномена культуры Э. Тейлором, как «знаний, верований, искусства, морали, законов, обычаев и других способностей и привычек, приобретаемых человеком как членом общества»103.
Таким образом, сформировались два основных подхода к пониманию корпоративной культуры.
Первый подход представлен в современной теории менеджмента. Культура осознается как инструмент для формирования и управления предприятием104, результат осознанной и целенаправленной деятельности руководства компании. Здесь подчеркивается волевой компонент культуры. Наполнение культуры сопряжено с задачей воспитания и формирования трудового коллектива. В этом ключе «организационная культура» и «корпоративная культура» выступают синонимичными понятиями105, 106. Такой подход называют рациональным или прагматическим.
«Корпоративная культура предполагает качество монолитности, иначе ее формирование теряет всякий смысл: с одной стороны, «сильная культура», даже если ее существование не является результатом целенаправленного воздействия, выполняет интегрирующую функцию, мобилизуя коллектив на достижение стоящих перед предприятием целей, с другой — в руках управляющих культура превращается в мощный идеологический инструмент»107.
Второй подход в изучении корпоративной культуры основывается на совокупности убеждений, инициатив, ценностей, смыслов, которые появились благодаря трудовой деятельности. В данном контексте культура — это эволюционное развитие природы отношений определенной группы людей в рамках конкретной трудовой деятельности. Здесь культура не содержит волевого компонента. Данный подход основывается на идеях культурной антропологии и феноменологии108.
Отметим, что многие ученые понимают корпоративную культуру достаточно широко. По их мнению, корпоративная культура включает в себя также формальные процедуры, материальные объекты и поведенческие особенности109. В ряде социологических исследований прослеживается такая трактовка. Так, И. А. Пригожин включает в структуру корпоративной культуры Кодекс корпоративной этики компании и совокупность решений ее руководства110.
Трансформация корпоративной культуры российской организации: от формирования лояльности к новой системе мотивации
Как было продемонстрировано в первой главе нашей работы, основным приоритетом любой корпоративной культуры является организационная идентичность, лояльность к своим внешнему и внутреннему клиентам, а также вовлеченность в рабочие процессы.
Одним из основных условий лояльности и вовлеченности сотрудников является их информированность о приоритетных направлениях компании, стратегической цели, системе мотивации сотрудников и развитии корпорации в целом. Таким образом, очень важно в современной организации установить и наладить каналы внутренних или корпоративных коммуникаций, а также установить обратную связь между разными подразделениями компании в целом и самими сотрудниками в частности, а также наладить систему опросов для получения более точной информации от работников.
Рассмотрим, как реализуются подобные инициативы на самарском предприятии Электрощит Самара, которое входит в состав международной компании Schneider Electric.
В современных условиях экономически развитые страны отдают приоритет в процессе управления стратегическому управлению, процессам принятия стратегического решения183.
Одним из самых важных стратегических решений компании Schneider Electric была консолидация 100% акций ЗАО «ГК «Электрощит» — Самара». Предприятие вошло в один из пяти ключевых бизнесов Schneider Electric (бизнес-подразделение «Энергетика»). В настоящее время «Энергетика» — крупнейшее в составе компании подразделение с центром управления в городе Самаре. Идет интеграция ЗАО «ГК «Электрощит» — ТМ Самара» в международный бизнес Schneider Electric; В первый год интеграции были внедрены основные приоритетные инициативы, которые являются основой корпоративной культуры Schneider Electric.
Растет прибыль компании, огромные средства инвестируются в технологии, повышающие производительность труда, осуществляется контроль за экологичностью производства. Кроме того, компания обладает высококачественными трудовыми ресурсами, которые и делают компанию по-настоящему успешной.
На ЗАО «ГК «Электрощит» — ТМ Самара» с 2013 г. активно внедряются международные стандарты ведения бизнеса Schneider Electric, что делает СЭЩ более привлекательным работодателем. Соблюдаются международные стандарты в области охраны труда, техники безопасности и культуры производства. На предприятии действует корпоративная программа страхования от несчастных случаев и заболеваний Schneider Electric. Сотрудники компании регулярно проходят обучающие курсы и тренинги, развивающие профессиональные и языковые компетенции, лидерские качества. Так, в 2013 г. свою квалификацию повысили 230 сотрудников, в 2014 — уже 900.
Электрощит Самара совместно со Schneider Electric развивает сотрудничество с учебными заведениями, поддерживает профильное образование детей и подростков. Соответствующие инициативы были реализованы в Самаре, Алматы и Санкт-Петербурге.
Таким образом, результатом интеграции ЗАО «ГК «Электрощит» — ТМ Самара» в международный бизнес Schneider Electric явилась не только модернизация систем и обновление технологических процессов. Огромное внимание компания уделяет работе с человеческими ресурсами, мотивированию персонала, поскольку без этого невозможна клиенториентирован-ность компании и ее успешность на рынке.
Конкурентное преимущество компании составляют сотрудники квалифицированные и ответственные, с активной жизненной позицией, сотрудники, которые готовы работать в команде и целиком и полностью разделяют цели и миссию своей компании. Для воспитания таких сотрудников на предприятии была разработана корпоративная программа Schneider is On. Программа получила официальный старт 20 февраля 2015 г. И уже через месяц было проведено анкетирование 500 рабочих различных цехов с целью выявления уровня осведомленности о новой корпоративной программе (результаты анкетирования представлены в таблице 1).
Корпоративная программа Schneider is On была разработана в рамках корпоративной стратегии Schneider Electric. Она вобрала в себя лучшие практики своей предшественницы Connect, и одновременно в ней учтены потребности современного мира. Schneider is On уникальна, так как рассчитана не на три года, как предыдущие программы, а на пять лет. Основным приоритетом корпоративной программы стал фокус на клиента. Цель данной программы — замотивировать сотрудников на повышение уровня эффективности и клиентоориентированности. Для достижения поставленной цели в рамках Schneider is On предлагаются инструменты — инициативы «Совершенствуйся» (StepUp), «Делай больше» (Domore), «Упрощай» (Simplify), «Стремись к инновациям» (Innovate), «Делай мир цифровым» (Digitize), которые внедряются руководящим составом компании, учитывая поведенческие и эмоционально-когнитивные особенности сотрудников, выявленных во время опроса OneVoice для построения наиболее комфортных условий труда, эффективных рабочих процессов и достижения положительных результатов.
Как уже говорилось ранее, корпоративная программа АО «Шнейдер Электрик» Schneider is On направлена на повышение уровня вовлеченности сотрудников для достижения главной стратегической цели компании — клиентоориентированности. Данная программа предлагает ряд инструментов, благодаря которым сотрудники смогут сделать свой функционал более эффективным: упростить рабочие процессы, привнести инновации, использовать информационные технологии.
Корпоративная группа в социальной сети ВКонтакте представляет собой интернет-ресурс, посредством которого сотрудники могут обмениваться информацией, лучшими практиками, а также обсуждать проекты с коллегами из разных городов и стран. Группа имеет стандартный интерфейс: сотрудники могут оставлять публичные и личные сообщения, комментировать фотографии и посты других участников.
Активные участники группы ГК «Электрощит» ВКонтакте более влиятельны и исполнительны, так как:
чувствуют свободу, обозначая свою позицию;
не боятся высказать идеи, которые могут оказаться инновационными и эффективными для компании;
обозначают проблему в области профессионального функционала и получают быстрый ответ от своих коллег.
Таким образом, данные сотрудники более мотивированы на достижение результата и, следовательно, имеют реальную перспективу карьерного роста. А положительные эмоции и полная вовлеченность работников, возникающие от использования корпоративных и социальных сетей, ведут к укреплению важных связей, которые впоследствии используются в работе и приводят к высоким показателям качества. Согласно концепции потокового состояния Михайя Чиксентмихайи, «состояние полной вовлеченности» возможно лишь тогда, когда нет необходимости избегать опасностей, не нужно бороться с внутренним беспорядком. Именно тогда человек способен концентрироваться на достижении поставленных целей.
Когда человек находится в дружественной и комфортной для него среде (социальной сети), где находит единомышленников, он способен развиваться как в профессиональном, так и в личностном планах184.
Полностью сформировавшееся в бизнес-среде понятие «корпоративная программа» совпадает с профессиональной активностью поколения Y, склонного к нарциссизму, поэтому данная генерация приобрела и другое название — Поколение Я (Generaion Me). Р. Бриттон в своей теории рассматривает нарциссизм в трех ключевых позициях. Во-первых, можно понимать нарциссизм как фактически социальное явление широкого профиля, при котором у человека наблюдается видимое отсутствие интереса к другим и зацикленность на себе. Во-вторых, нарциссизм, по Р. Бриттону, можно использовать для обозначения «силы или врожденной тенденции в личности, которая препятствует отношениям вне пределов самости». И, в-третьих, под нарциссизмом он имеет в виду «особую группу случаев личной дис-функциональности, называемых нарциссическими расстройствами»185.
Первая позиция Р. Бриттона характеризует многих представителей Поколения Y как высокомерных, превосходящих других, склонных к самолюбованию и самопоглощению, стремящихся к власти и лидерству, склонных к эксплуатации. Социальные сети позволяют людям с подобными чертами характера удовлетворить свои потребности в виртуальном пространстве, где они смелее и где однозначно получат ответную реакцию.
После одного из наиболее значимых ежегодных корпоративных мероприятий «Лидерский форум — 2016» мы провели исследование, целью которого было определение, насколько продуктивно и часто взаимодействуют руководители и сотрудники Электрощит Самара. В период с 1 по 20 февраля 2016 г. в онлайн-опросе приняли участие 465 сотрудников (ИТР) и их 33 руководителя.
Результаты внедрения современной корпоративной культуры в российских бизнес-организациях
Корпоративная культура является мощным инструментом управления организацией. В частности, корпоративная культура может быть эффективным средством управления персоналом186. Современные сотрудники часто ищут не только материального вознаграждения за свой труд, они хотят получать нечто большее. Работая в компании, люди могут реализовы-вать свой творческий потенциал, удовлетворять потребность в общении, в команде единомышленников. Это справедливо как для рядовых сотрудников, так и для руководящего звена187. Стабильному развитию организации также способствуют корпоративное обучение сотрудников, совместный отдых, различные культурно-досуговые и спортивные мероприятия188. Очень важным направлением корпоративной культуры является адаптация персонала, встраивание его в бизнес компании. Каждый сотрудник является внутренним клиентом, поэтому его комфорт во время работы важен для создания благоприятной атмосферы, ведь клиентоориентированность — это одно из приоритетных направлений корпоративной программы. Чем больше сотрудник чувствует заботу со стороны компании, руководства и коллег, тем он больше нацелен на своего клиента (внешнего или внутреннего), т. е. более клиентоориентирован.
Основными этапами внедрения новой модели корпоративной культуры являются: ребрендинг предприятия; внедрение Кодекса деловой этики компании; подготовка лидеров, которые способны формировать свою команду и руководить ею; привлечение и мотивирование профессионалов, разделяющих ценности компании; проведение корпоративного опроса по измерению итогового либо промежуточного уровня вовлеченности и лояльности сотрудников (контрольный этап).
Ребрендинг предприятия. Если говорить о ребрендинге предприятия, то стоит рассмотреть проект, в рамках которого и произошла смена бренда. Проект трансформации в ГК «Электрощит» получил название SESH 2.0. Разработчики проекта опирались на опыт развития интернета и социальных сетей. На этапе 1.0 сотрудники просто получали информацию, на этапе 2.0 — учились работать с этой информацией, обрабатывать ее и принимать активное участие в ее создании, появился интерактив.
Во все времена процесс принятия чего-то нового проходил болезненно, поэтому необходимо учитывать основные стратегии так называемого адаптационного концепта («adaptationalconcept»), принципы которого использовались и в проекте трансформации Электрощит Самара.
Перед проектом трансформации SESH 2.0 стоят такие стратегические задачи, как: разработка эффективно выстроенных бизнес-процессов; повышение продаж; оптимизация затрат; стремление стать привлекательным работодателем; создание комфортных условий труда, а также стремление стать самой клиентоориентированной компанией — быть абсолютным лидером на рынке.
Приоритетом проекта трансформации SESH 2.0 является клиент, так как клиентоориентированность является главной стратегической целью корпоративной программы, которая должна представлять базис для выстраивания процесса трансформации. Отличительной особенностью приоритетного проекта трансформации и интеграции SESH 2.0. в ГК «Электрощит» являлось стремление стать максимально клиентоориентированной компанией, поставить своего клиента (внутреннего и внешнего) в центр внимания.
Одна из задач трансформации компании — стать максимально привлекательным работодателем — реализовалась посредством внедрения дружественных природе технологий, снижения нагрузки на нее и повышения уровня безопасности на производстве. Помимо повышения общего уровня культуры в сфере безопасности на производстве и защиты окружающей среды, через корпоративную программу компания предложила своим сотрудникам возможность предоставления обратной связи руководству. В то время как раннее, когда практика корпоративных программ отсутствовала, персоналу направляло цели руководство (KPIs), но работники не знали общего видения компании, не знали, какими инструментами могут пользоваться для достижения поставленных целей, и не могли дать обратную связь для совершенствования процессов.
Помимо безопасности производственных процессов и механизма обратной связи руководству, проект SESH 2.0 включил в себя основной элемент — это ребрендинг.
Электрощит Самара сменил имидж. От статуса одного из лидеров на рынке электротехнической продукции компания уверенно двигается к позиции тренд-мейкера — игрока, задающего тенденции развития отрасли. Переход от простого изготовления оборудования к комплексным решениям, качественный инжиниринг и сервисное обслуживание, производство инновационных продуктов — вс это про Электрощит Самара сегодня. Концепцию развития поддерживает и новый фирменный стиль Электрощит Самара. Стильный, современный и лаконичный, он как нельзя лучше подчеркивает технократичность и инновационность компании.
Самая очевидная причина ребрендинга — это так называемый «моральный износ». Как и наша одежда, «облачение» бренда, то есть его дизайн, логотип, цветовой код, приходит в негодность. Зачастую бывает так (особенно в промышленных организациях), что внутри компания оснащена самым передовым оборудованием, использует новейшие технологии, а бренд ее остался в далеких 1990-х гг. Российские компании часто сталкиваются с подобной ситуацией. И редизайн в данном случае — необходимая мера, чтобы соответствовать образу успешной современной компании, комфортно чувствовать себя среди конкурентов и в общении с клиентами. Что касается компании Электрощит Самара, это бренд с богатой историей и опытом, однако его предыдущий дизайн уже давно устарел и не отражал инновационность и динамику развития компании. Именно поэтому ему было так необходимо обновление дизайна.
Одна из главных целей редизайна бренда — создание благоприятной атмосферы внутри компании. Обновленный, привлекательный фирменный стиль вызывает чувство гордости у сотрудников, а также помогает привлекать новые квалифицированные кадры. А это, как известно, напрямую влияет на качество и эффективность работы.
Важно отметить, что сам бренд не изменился, а значит, его ценности и позиционирование остались прежними. Задача редизайна — с помощью новых визуальных приемов отразить уже существующие дух и ценности бренда. Именно поэтому, разрабатывая новый фирменный стиль для Электрощит Самара, специалисты стремились передать его инновационность, клиентоориентированность и высокое качество.
Новый дизайн состоит из нескольких элементов. Прежде всего, это графическая символика, на создание которой вдохновил процесс движения заряженных частиц в электрическом поле. Дизайнеры создали целую систему графических символов, центральное место в которой занимают заряженные частицы. Они воплощены в форме миниатюрных кругов, треугольников и других геометрических фигур, которые олицетворяют наномир инноваций и науки. Знаки «+» и «–» — это метафора электромагнитных полюсов, а пульсирующий круговой спектр символизирует динамику и движение энергии. Вся стилизация связана с электроэнергией и током, что наглядно отражает деятельность компании Электрощит Самара.
Цветовой код в новом дизайне составляет дуатон фиолетового и белого, что делает его достаточно традиционным, но в то же время насыщенным и нескучным. Фиолетовый — цвет воображения, яркий и привлекающий внимание, но в то же время не кричащий. Его уравновешивает классический белый. Новый цвет совсем немного отличается от привычного синего, что также поддерживает преемственность.
В соответствии с новым стилем на Электрощите меняются каталоги продукции, оформление технической документации, паспорта изделий. Вслед за этим будет изменяться и дизайн самих изделий.
Обновленный бренд компании отражает глобальные изменения, произошедшие на предприятии за последние годы, при этом в нем прослеживается верность традициям, которые завод сохраняет на протяжении всей своей истории.