Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Управление проектами развития архитектуры предприятия 11
1.1 Эволюция подходов к управлению ИТ-архитектурой предприятия и ее современное состояние 11
1.2 Теоретические аспекты оценки преимуществ от использования архитектурного подхода 25
1.3 Управление проектами развития ИТ-архитектуры. Проблемы стадии выбора целевой архитектуры 32
Глава 2. Разработка методов гармонизации интересов стейкхолдеров в проектах развития ИТ-архитектуры 48
2.1 Теоретико-игровой подход в проектном управлении ИТ 48
2.2 Модели гармонизации интересов стейкхолдеров при выборе целевой ИТ-архитектуры 59
2.3 Метод гармонизации интересов стейкхолдеров при выборе целевой ИТ-архитектуры 71
Глава 3. Применение методов гармонизации интересов стейкхолдеров в корпоративных структурах 79
3.1 Описание принципов взаимодействия организационных единиц корпорации 80
3.2 Реализация разработанного метода при развитии архитектуры сбытовой единицы корпорации 93
3.3 Экономическая эффективность проекта и распределение эффекта от внедрения 102
Заключение 110
Список сокращений и условных обозначений 112
Список литературы 114
Приложение А. Модель бизнес-требований к целевой архитектуре сбытовой единицы ТНК 131
Приложение Б. Пример согласования интересов стейкхолдеров при проектном управлении архитектурой сбытовой единицы ТНК 132
- Эволюция подходов к управлению ИТ-архитектурой предприятия и ее современное состояние
- Модели гармонизации интересов стейкхолдеров при выборе целевой ИТ-архитектуры
- Описание принципов взаимодействия организационных единиц корпорации
- Экономическая эффективность проекта и распределение эффекта от внедрения
Эволюция подходов к управлению ИТ-архитектурой предприятия и ее современное состояние
Одним из способов повышения стратегической и операционной эффективности бизнеса является использование современных ИТ-средств. АП позволяет создать, поддерживать и управлять бизнес-моделью организации, соответствующей целям и задачам бизнеса, и обеспечить информационную поддержку этой модели информационными и технологическими ресурсами. Целевая модель архитектуры состоит из двух уровней: уровень бизнес-архитектуры отражает стратегические цели бизнеса и задачи его операционной деятельности, а архитектура систем обеспечивает функционирование бизнеса информационными и технологическими ресурсами [6].
АП, как раздел бизнес-информатики, занимается вопросами построения структуры организации, моделированием и управлением организационной структурой, бизнес-процессами, информационной и технологической архитектурой и определяет преимущества бизнеса от ее практического применения. Эффективное управление АП требует от специалистов и менеджеров организации знаний в областях управленческо-экономических дисциплин и ИТ. Команда сотрудников, задействованная в управлении АП, должна быть способна выбирать для управления бизнесом рациональные ИТ-решения, разрабатывать и внедрять компоненты ИТ-инфраструктуры предприятия, обеспечивающие достижение стратегических и тактических целей организации при соблюдении требований к информационной безопасности бизнеса [37].
Подходы к определению «АП». На сегодняшний момент не существует единого общепризнанного определения АП. Разные авторы и стандарты предлагают различную трактовку этого понятия и выделяют в составе архитектуры разное число компонентов. В общем случае АП условно делит организационные системы по трём взаимосвязанным уровням: уровень бизнес-архитектуры, уровень приложений и данных (информационный уровень) и уровень технологической инфраструктуры [25]. Бизнес-архитектура включает в себя стратегические цели предприятия, бизнес-модель, организационную структуру и систему бизнес-процессов. Архитектура систем (информационная и технологическая) отвечает за информационную поддержку бизнес-процессов ресурсами ИТ.
Преимущество представления организации посредством выделения трех уровней заключается в возможности поэтапной декомпозиции архитектурных моделей от бизнес-архитектуры до архитектуры систем в соответствии с задачами бизнеса. АП позволяет проводить анализ взаимосвязи компонентов архитектуры, получать визуальный ракурсный аналитический материал, используемый для выявления «узких мест» в организации, повышать управляемость изменениями, снижать уровень сложности ИТ-инфраструктуры, повышая ее прозрачность и гибкость. В зависимости от практик конкретной организации, АП может являться как средством поддержки работы ИТ-отделов, так и инструментом стратегического развития компаний, использующих ИТ-решения как фактор конкурентного преимущества бизнеса [61].
Неразрывно связанным с управлением АП является понятие ИТ-стратегии или стратегии развития ИТ [55], [111], отвечающей за вектор развития и использования ИТ в организации. АП является своего рода связующим звеном между бизнес- и ИТ-стратегией. АП отвечает за стабильность и соответствие информационной инфраструктуры требованиям бизнеса, технологической инфраструктуры – потребностям информационной, в то время как ИТ-стратегия показывает, как ИС могут быть реализованы и какие информационные ресурсы для этого могут быть использованы [59]. ИТ-стратегия задает процедуры развития (управления, внесения изменений и аудит архитектуры, технологий и систем) ИС, а АП обеспечивает реализацию планов, прописанных в ИТ-стратегии.
Корпоративное развитие АП осуществляется в рамках проектного управления. Проекты по разработке и внедрению целевой ИТ-архитектуры требуют совместной работы представителей бизнеса и ИТ, что является нетривиальной задачей обеспечения их эффективного взаимодействия и коммуникации. Для улучшения совместной работы бизнес- и ИТ-специалистов и повышения результативности проектов развития ИТ-архитектуры во многих крупных международных корпорациях введена должность архитектора предприятия, отвечающего, среди прочего, за согласованность ИТ решений с требованиями бизнеса (англ. Business- IT alignment) [97].
Архитектурный подход и управление ИС. Одним из основных компонентов реализации ИТ-архитектуры является уровень обеспечивающих ИС. Корпоративные ИС ERP (англ. Enterprise Resource Planning – Управление ресурсами предприятия) поддерживают процессы сбора, структурирования, хранения, обработки, связи и использования данных и информации внутри организации. ИС по управлению взаимоотношениями с клиентами CRM (англ. Customer Relationships Management) позволяют выстраивать эффективные отношения с клиентами за счет предоставления специалистам организации информации об истории взаимоотношений, статистики по заказам и кредитной истории клиентов. Аналитические ИС (англ. Business Intelligence, BI) способствуют принятию эффективных решений за счет аналитической отчетности, улучшают управление и контроль над бизнес-процессами в результате которых создается продукт или услуга [2].
Развертывание ИС на предприятиях впервые приняло значительный масштаб в 90-е годы, когда бизнес-процессы начали автоматизироваться с помощью системы планирования ресурсов предприятия. Термин ERP-система отражает два аспекта [19]:
1. ИС для идентификации, планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе исполнения клиентских заказов.
2. Методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы при исполнении заказов в сферах снабжения, производства, дистрибуции и оказания услуг.
Концепция ERP явилась логическим развитием систем планирования производственных ресурсов MRP II в сочетании с функциями управления складами, снабжением, продажами и производством. Появившееся позже усовершенствованное планирование (анг. Advanced Planning and Scheduling, APS) сочетало синхронизированное планирование производства и снабжения, а также диспетчеризацию производства с учетом ограничений элементов оптимизации.
С началом 21 века развитие ERP-систем приобрело новую форму. Развивались несуществующие ранее функциональные возможности системы, которые выходили за рамки автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, свойственные методологии ERP. Традиционно концепция ERP фокусировалась на работе с внутренними ресурсами предприятия: планирование ресурсов, управление запасами, обеспечение прозрачности производственных и сбытовых процессов, учет. Теперь функционал системы включал управление цепочками поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) и управление взаимоотношениями с клиентами (англ. Customer Relationships Management, CRM), уже ориентированными на оптимизацию внешних связей предприятия. При этом произошло разграничение систем на back-office – внутренний контур управления ERP и front-office – контур управления внешним взаимодействием с контрагентами предприятия. Эти изменения были отражены в становлении нового поколения ERP II – Управление внутренними ресурсами и внешними связями (анг. Enterprise Resource and Relationship Processing). Второе поколение ERP включает компоненты управления ресурсами предприятия и компоненты управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками: ERP II = ERP + SCM + SRM + CRM [10], [34] (Рисунок 1.1). Функционал подобных систем, актуальных и используемых сегодня, гораздо более интернет-ориентирован и открывает возможности межорганизационного сотрудничества, в том числе за счет использования единого информационного пространства интегрированных ИС несколькими компаниями.
Модели гармонизации интересов стейкхолдеров при выборе целевой ИТ-архитектуры
Ответим на вопрос, что побуждает стейкхолдеров вступать в кооперацию и направлять ресурсы на модернизацию архитектуры, а не направлять свободные активы на другие цели? Побудительным мотивом для запуска проектов развития ИТ-архитектуры является потребность бизнеса в повышении качества товаров и услуг, вызванная внешней средой (появлением новых технологий, действиями конкурентов и изменениями в законодательстве). С другой стороны, это может быть потребность в повышении операционной эффективности бизнеса путем экономии на текущих издержках, связанных с внутренней средой организации. Взаимодействие бизнес- и ИТ-стейкхолдеров при выборе АР инициируется БЕ. Как было отмечено ранее, СИТ корпорации имеет заинтересованность в сокращении издержек обслуживания ИТ-ресурсов и достижении эффективности посредством централизации, унификации, рационализации, консолидации, интеграции и оптимизации технологической инфраструктуры, приложений, данных и тиражирования процессов в рамках всей корпоративной сети.
Графически игровое взаимодействие между БЕ и СИТ по принятию решения о новой разработке может быть представлено в виде дерева игры, показанного на Рисунке 2.2. Игровое взаимодействие здесь представлено некооперативной игрой двух лиц.
Строго говоря, СИТ может удовлетворить требования бизнеса и запустить проект развития архитектуры или же отклонить бессрочно/на какое-то время возможность изменения архитектуры (две возможные стратегии). При запуске проекта БЕ может включиться в проект с большими или меньшими усилиями DH и DL, что зависит от архитектурных навыков и временных ресурсов сотрудников БЕ. СИТ оценивает требуемые ресурсы проекта в пределах высоких и низких трудозатрат С# и СЕ как соответствие степени вовлеченности БЕ, наличия компетентностей в управлении АП, практики управления знаниями о существующей архитектуре. Фактическое значение СБЕ находится в промежутке [Сн, CL]. Полезность от разработки vcm оценивается СИТ доходом от реализации и поддержки нового АР как поставки ИТ-сервиса на основании агл. Service Level Agreement (SLA). У БЕ появляется функция полезности затрат vEE (СЕЕ), а итоговое значение выигрыша будет оцениваться за минусом затрат на усилия DEE є [DH, DLJ. Следуя стратегии отказа от разработки, БЕ и СИТ не получат эффект от внедрения, что может быть заменено величиной упущенной выгоды.
При моделировании данного взаимодействия использовались положения модели Штакельберга [44], заключающиеся в учете иерархии игроков. Первым решение объявляет СИТ, после чего БЕ выбирает свою стратегию. В модели Штакельберга, которая изначально моделировала олигополистический рынок при наличии информационной асимметрии как динамическую игру с полной информацией, первый игрок называется лидером, а второй ведомым.
На данном этапе мы рассмотрели стратегическую игру взаимодействия Бизнес и ИТ как участников, реализующих свой выбор и стратегии без переговорного взаимодействия и оценивающие собственную полезность в зависимости от выбора стратегий друг друга. Нами было принято, что активное участие БЕ в разработке способно обеспечить больший эффект от внедрения и следует искать возможности стимулирования вовлеченности бизнеса в реализацию проекта.
Рассмотрим инструмент побочных платежей в кооперативном взаимодействии игроков. В публикации 1974 года Ю. Б. Гермейером и Ф. И. Ерешко [14] было показано, что в иерархических системах игрок, делающий ход первым, может формировать правило побочных платежей как функцию от конкретных выборов остальных игроков. Идея побочных платежей отражает практику расчетов между участниками, позволяющую обмениваться одними и теми же ценностями (общее мерило полезности). Понятие побочных платежей расширяет возможность управления в иерархии со стороны управляющего игрока за счет перераспределения полезности, и приводит к кооперативному классу игр. Требование к полезности: она должна быть трансфербельная, т.е. измеряема и перераспределяема между всеми участниками взаимодействия. Полезность игроков в данном случае складываются из значения функции выигрыша при выбранной стратегии и суммы побочного платежа. Игрок 1 делает ход первым, при этом он сообщает не только свою выбранную стратегию, но и фиксированное значение побочного платежа в зависимости от выбора второго игрока, тем самым получая возможность влиять на его выбор. Предполагается, что игрок 1 будет располагать знаниями о наборе стратегий второго игрока в тот момент, когда будет сообщать размер побочного платежа.
Рассмотрим ситуацию выбора и принятия АР к внедрению на классе простых коалиционных игр. Коалиционная игра Г называется простой, если у каждой коалиции полезность v(K) равна либо 0, либо 1, и полезность большой коалиции v(I) = 1. Коалиция S, у которой v(S) = 1 называется выигрывающей, а коалиция, у которой полезность равна 0, называется проигрывающей. Участник i называется вето-игроком, если полезность большой коалиции, из которой ушел i-й участник, равна 0, то есть коалиция становится проигрывающей. Альтернативно: вето-игрок – участник, принадлежащий всем выигрывающим коалициям.
Теорема. Если множество вето-игроков непусто, то С-ядро состоит из векторов пред-дележей, дающих 0 всем остальным игрокам.
Доказательство. Представим, что при принятии решения о запуске нового архитектурного проекта участвуют СИТ (ответственная за разработку и внедрение нового решения), логистическая единица (ЛЕ) – инициатор запуска проекта, определяющая требования к разработке, и финансовая единица ФЕ – наблюдатель бюджета проекта. Последние две являются непересекающимися подмножествами коалиции БЕ. Чтобы принять окончательное решение о запуске проекта происходит голосование. Решение принимается простым большинством голосов (из трех согласие должны дать двое), но при условии, что СИТ проголосует «за»: очевидно, что без положительного голоса СИТ о возможности разработки и внедрения нового решения проект не будет реализован. Ситуация, при которой возможно привлечение внешних разработчиков, не рассматривается. Следовательно, исходя из условия большинства голосов, для запуска проекта достаточным будет положительный голос только одного из подмножеств коалиции БЕ. В случае положительного исхода голосования полезность большой коалиции составит 1. Теоретико-игровое понятие полезности в организационно-экономических задачах может трансформироваться в понятие экономического эффекта.
Описание принципов взаимодействия организационных единиц корпорации
Исследуемая корпорация металлообрабатывающей отрасли имеет развитую сеть зарубежных производственных, распределительных и сбытовых филиалов. Корпорация построена по принципу сети независимых единиц, управляемых из единого центра (англ. HeadQuater, HQ), который проводит согласованную глобальную политику (функции ИТ, Marketing, R&D) [8].
Сетевая организация. Ф. Котлером и Р.С. Акролом [92] сетевая организация определена как коалиция взаимозависимых экономических единиц (фирмы, организации) с собственными целями, объединенная общими целями посредством многочисленных горизонтальных связей, созависимости и обмена. X.Х. Хинтерхюбер и Б.М. Левин выделяют два типа сетевых организаций – внутриорганизационные и межорганизационные сети. Внутриорганизационная сеть – объединение подразделений в рамках одних юридически установленных границ; межорганизационная сеть – коалиция независимых экономических единиц. Р.С. Акрол вводит определение внутренней рыночной сети (англ. internal market networks) как модели взаимодействия департаментов одной организации.
Департаменты имеют определенную степень автономии, вступают в взаимодействие с другими департаментами этой же организации и внешними агентами, опираясь на политики и принципы, принятые в данной корпорации. Согласно типологии Майлза – Сноу внутренняя сеть понимается как совокупность полуавтономных стратегических БЕ в рамках одной организации [50], и в значительной степени описывает внутриорганизационные принципы, используемые многими ТНК [36]. В дальнейшем исследовании для определения внутренней сети будем использовать типологию Майлза – Сноу, по определению которой корпорация сохраняет границы и число входящих в нее единиц, однако использует во внутрифирменной среде рыночные механизмы. В такой сети организационные единицы корпорации продают и покупают товары и услуги по рыночным ценам и могу осуществлять коммерческую и закупочную деятельность с внешними контрагентами.
Исследуемая организация внутрисетевой структуры относится к категории англ. profit centers-organization, функционирующей по принципу деления на самостоятельные центры прибыли и центры оказания услуг (обслуживания). Центр прибыли – центр финансовой ответственности компании, отвечающий за извлечение прибыли. Согласно данным business-wissen.de, – ведущего сайта по деловому администрированию и управлению на немецкоязычном пространстве [67], – современные крупные корпорации зачастую организуются по принципу деления на центры прибыли, т.к. их географически распределенные подразделения уже являются юридически обособленными организациями. Головной офис корпорации выступает в качестве объединяющей материнской компании и рассматривает свои дочерние подразделения как участников, генерирующих прибыль. По зависимым дочерним компаниям существуют политики инвестиционного контроля. Европейским примером такой корпорации является Volkswagen Group с дочерними компаниями VW, Skoda, Audi и MAN: структура организации основана на брендах, категории продукта и связанных с ними ценовых ожиданиях клиентов.
Служба ИТ и ее взаимодействие с внутренними бизнес-заказчиками.
СИТ исследуемой ТНК построена по принципу централизации, при котором обслуживание географически распределенных БЕ компании происходит единым ИТ-центром8. СИТ является центром финансовой ответственности. Обслуживание бизнес-подразделений регулируется соглашением об уровне сервиса БЕ (англ. SLA – Service9 Level Agreement). Соглашение об уровне сервиса предусматривает, что услуги идентифицированы и имеется их исчерпывающий список; стоимость услуг соответствует рыночным ценам и меняется в соответствие с динамикой рынка.
Реорганизация СИТ по принципу центра прибыли потребовала реинжиниринга учетной системы (англ. accounting) службы и организации системы взаиморасчетов с заказчиками и потребителями ИТ-услуг (charging). В исследуемой корпорации до реорганизации СИТ в 2009 году, затраты на ИТ признавались косвенными и в учете относились на себестоимость продукции. По мере реорганизации СИТ в центр прибыли, процесс учета затрат на ИТ был трансформирован в калькуляцую себестоимости ИТ-услуг и стоимости предоставления ИТ-сервиса бизнес-заказчикам. Таким образом, основной идеей взаиморасчетов с БЕ при SLA является возмещение затрат по предоставлению ИТ-услуг.
Построение новой системы учета СИТ базировалось на использовании материалов библиотеки ITIL [79]. В качестве объекта затрат ITIL устанавливает ИТ-услугу. Раздел библиотеки «Предоставление сервисов» (англ. Service Delivery) рекомендует разделять ИТ-затраты на прямые и косвенные. Косвенные затраты подразделяются на соотнесенные и несоотнесенные. Соотнесенные распределяются в соответствии с выбранным драйвером распределения, а несоотнесенные включаются в себестоимость в виде добавочного процента (Рисунок 3.1).
Реорганизация учетной системы СИТ на центр прибыли и внедрение SLA позволило формализовать и упорядочить отношения бизнеса и ИТ. Согласно годовому отчету корпорации за 2012 год, реорганизация учета СИТ привела к повышению эффективности бюджетов ИТ на 15%. Преимущества для ИТ-руководителей, которые дает сервисно-ориентированный учет затрат, заключаются в предоставлении данных о реальных затратах на каждую бизнес-услугу; возможности расчета вклада затрат на ИТ в общую себестоимость продукции компании; возможности построения модели англ. Total Cost of Ownership, TCO - совокупной стоимости владения.
ITIL рекомендует разделять затраты на отдельные категории, тем самым предоставляя руководителям возможность выявлять вклад каждой из составляющих в себестоимость и качество ИТ-услуги. Категории затрат делятся на затраты на: аппаратное обеспечение, программное обеспечение, внешние сервисы, аренду, персонал, трансфертные затраты и пр.
К трансфертным затратам относятся расходы по внутренним взаиморасчетам между единицами корпорации. Не только СИТ продает ИТ-услуги бизнесу, но и бизнес сопровождает деятельность СИТ на коммерческой основе. Например, это могут быть расчеты с департаментом финансов по организации учета СИТ как центра прибыли, расчеты за услуги бухгалтерии по ведению бухгалтерского учета; расчеты с отделом персонала в части подбора сотрудников; расчеты с юридическим отделом в части согласования и сопровождения договоров.
Наличие элемента трансфертных затрат при определении себестоимости ИТ-услуг позволяет реализовать принцип теории кооперативных игр - перераспределять эффект от внедрения, который является трансферабельной полезностью большой коалиции путем побочного платежа при нахождении Парето-оптимальных состояний системы.
Экономическая эффективность проекта и распределение эффекта от внедрения
Для определения значения характеристической функции (Формула 2.11) была произведена оценка экономического эффекта, достигаемого как за счет локального внедрения целевой архитектуры с функцией управления спросом в департаменте сопровождения продаж, далее СП, локального внедрения в департаменте финансов, далее Ф, так и за счет комплексной модернизации архитектуры СК.
Результаты оценки значений показателей проекта развития тиражируемой архитектуры до кастомизированного решения представлены в Таблице 3.5. В приложении 2 представлен детальный расчет экономического эффекта в соответствии с предложенным методом.
Капитальные затраты включали покупку расширенной лицензии на 1 рабочее место, оплату услуг консультантов и разработчиков СИТ. При расчете суммы затрат отсутствовали расходы на создание инфраструктуры, ежемесячная стоимость поддержки составила 6 % от стоимости новой лицензии. Поскольку трудозатраты СИТ можно снизить за счет самостоятельного выполнения отдельных задач непосредственно сотрудниками БЕ (анализ документооборота, приоритизация бизнес-требований, разработка планов документов, тестирование) затраты на проект были оценены для двух сценариев: активного и пассивного участия БЕ в разработке. Разница в оценке обуславливалась перенесением части трудозатрат с СИТ на уровень БЕ, где уровень оплаты труда сотрудников ниже, чем у европейских ИТ-специалистов.
Ввиду относительной нетрудоемкости проекта модернизации архитектуры СК, обусловленной развитием АП на базе готовых решений SAP Logistics, горизонт оценки проекта был принят равным одному году.
С-ядро и характеристическая функция кооперативного взаимодействия БЕ и СИТ принимают следующие значения (Рисунок 3.5). С-ядро описывает множество допустимых, устойчивых распределений эффекта от внедрения между СИТ и БЕ.
Получим единичное распределение эффекта, приписываемое вектором Шепли (Формула 2.13) департаменту СП при активной вовлеченности БЕ в разработку
Полученные значения, приписываемые вектором Шепли, могут служить основой для определения трансфертной стоимости ИТ-услуги.
Сценарий активной вовлеченности БЕ в разработку способен обеспечить больший эффект от внедрения всем участникам кооперативного взаимодействия.
Оценка экономической эффективности от внедрения решения по критериям оценки экономической эффективности инвестиционных проектов на горизонте 12 месяцев представлена в Таблице 3.7.
Таким образом, использование разработанного метода позволяет обеспечить максимальный совокупный эффект от внедрения за счет комплексной, кросс-функциональной модернизации архитектуры, а также за счет переноса части проектных работ на бизнес-единицу с более низкой стоимостью трудозатрат сотрудников. Разработанный метод позволяет получать множество недоминируемых распределений эффекта от внедрения и находить единичное «справедливое» распределение.
Апробация разработанных методов и моделей на практическом примере в ТНК подтвердила их работоспособность и продемонстрировала возможность применения ввиду того, что единицы корпорации выделены в отдельные юридические лица - центры прибыли, а поставка ИТ-сервисов СИТ строится путем трансфертных взаиморасчетов SLA внутри группы ТНК.