Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Практика и методы внедрения ERP-систем 8
1.1. Внедрение ERP-системы на фирме с единичным типом производства 8
1.2. Проблемы внедрения ERP-систем 17
1.3. Пути совершенствования методов внедрения ERP-систем для фирм с единичным типом производства 23
Выводы 31
Глава 2. Разработка концептуальных положений и методов внедрения ERP-систем для фирмы с единичным типом производства 32
2.1. Концептуальные положения внедрения ERP-систем 32
2.1.1. Системный подход к моделированию бизнес-процессов фирмы 32
2.1.2. Уточнение определения термина «бизнес-процесс» 39
2.1.3. Автоматизация вновь сформированных бизнес-процессов позаказного производства 42
2.2. Методы оптимизации бизнес-процессов и внедрения ERP-систем 44
2.2.1 Разработка сети бизнес-процессов фирмы 44
2.2.2 Моделирование бизнес-процессов фирмы 52
2.2.3 Внедрение процессного управления фирмой 68
2.2.4 Организация внедрения ERP-системы 80
2.3. Математические методы внедрения ERP-системы 87
2.3.1. Метод выбора ERP-системы из близких систем одного класса . 87
2.3.2. Метод оценки готовности фирмы к внедрению ERP-системы 90
2.3.3. Метод оптимального выбора очередного бизнес-процесса 93
2.3.4. Метод расчета параметров сетевых графиков внедрения ERP-систем 104
Выводы 112
3. Оценка результатов внедрения ERP-системы 113
3.1. Сравнительная оценка издержек типового и процессного методов 113
3.2. Оценка экономического эффекта внедрения ERP-системы 123
3.3. Структура затрат на внедрение ERP-системы 128
Выводы 1 131
Заключение 132
Библиографический список
- Проблемы внедрения ERP-систем
- Пути совершенствования методов внедрения ERP-систем для фирм с единичным типом производства
- Системный подход к моделированию бизнес-процессов фирмы
- Оценка экономического эффекта внедрения ERP-системы
Введение к работе
Актуальность исследования.
Внедрение ERP-систем на машиностроительной фирме с единичным типом производства происходит намного сложнее, чем на серийном заводе. Это объясняется спецификой производства: разработка и выпуск сложных наукоемких изделий ведется в рамках отдельных разовых проектов, заказы поступают неравномерно, выполняются параллельно. Изделия находятся в разной степени готовности и требуют индивидуальной подготовки производства и материального обеспечения. Фактически, происходит постоянная смена уникальных бизнес-процессов основного и вспомогательного производств.
Типовые методики внедрения ERP-систем предполагают осуществление внедрения и адаптации системы силами специалистов консалтинговых компаний. В данном случае это требует практически постоянного присутствия консультантов на фирме, что слишком дорого для предприятия.
Возникает потребность в проведении внедрения и адаптации ERP-системы собственными силами персонала фирмы, но этот процесс требует концептуально-методического обеспечения.
Вопросы комплексной автоматизации промышленных предприятий нашли отражение в трудах многих зарубежных и отечественных исследователей. Это: Н. Гайвер, В.Э. Деминг, П.Ф.Друкер, Т. Дэйвенпорт, В. Кале, Р. Каплан, О'Лири, Б.Г. Тамм, Ф. Тэйлор, А. Файоль, Г. Форд, М. Хаммер, Д. Чампи М.П. Власов, В.Г. Елиферов, В.В. Репин и др. Однако работы, посвященные концептуально-методическому обеспечению процесса внедрения ERP-систем на фирме с единичным типом производства сложной техники, автору не известны.
Поэтому разработка концепций и методов, способствующих успешному внедрению систем класса ERP на фирмах с единичным типом производства, позволяющих провести внедрение преимущественно силами персонала фирмы и снизить затраты на внедрение и сопровождение, является весьма актуальной.
Цель диссертационной работы:
Целью диссертации является разработка концептуальных положений и методов, способствующих эффективному внедрению ERP-систем на фирмах с единичным типом производства преимущественно силами персонала фирмы.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
рассмотрены типовые концепции, методы и основные проблемы внедрения ERP-систем;
обоснована предлагаемая концепция внедрения ERP-систем для фирмы с единичным типом производства;
уточнено определение термина «бизнес-процесс»;
предложена совокупность математических и организационных методов, позволяющих выполнить внедрение ERP-системы преимущественно силами сотрудников фирмы.
выполнена сравнительная оценка затрат на внедрение типовым и предлагаемым методами.
Объекты исследования:
фирма с единичным типом производства сложной техники;
корпоративные информационные системы класса ERP.
Предмет исследования - процесс внедрения корпоративной информационной системы на предприятии с единичным типом производства.
Методологической и теоретической основой данной работы являются исследования отечественных и зарубежных ученых в области экономики, аудита, производственного менеджмента, теории организации систем, информационных технологий, системного анализа, сетевого планирования и теории принятия решений.
Методы исследования. Для обработки первичной информации использовались общенаучные приемы анализа и синтеза; абстрактно-логический, экономико-статистический. Для решения задач, поставленных в диссертации, использовались методы оптимизации, сравнительного, количественного и качест-
венного анализа, системного, логического и факторного анализа, разрабатывались математические и организационные методы выбора и внедрения ERP-систем.
Эмпирическая база исследования основана на аналитических отчетах, выполненных специалистами внедренческих компаний SAP C.I.S. & Baltic States и Siemens Business Service на основе методики «Live Implementation Managers» в период внедрения системы SAP/R3 на Ленинградском металлическом заводе (ЛМЗ), на материалах Центра информационных систем концерна «Силовые машины», на данных отчетов отдела внедрения информационных систем ЛМЗ, а также на результатах обследований, проведенных автором диссертации в период работы в данном отделе.
Научная новизна диссертации заключается в разработке и обосновании концептуальных и методических положений, обеспечивающих успешное внедрение ERP-систем и направленных на повышение эффективности управления фирмой с единичным типом производства.
Научная новизна подтверждается следующими полученными автором научными выводами и результатами, выносимыми на защиту:
Обоснована и практически реализована концепция внедрения ERP-системы во вновь сформированные бизнес-процессы разработки и выпуска единичных образцов сложной техники, учитывающая особенности позаказного производства - неодновременное поступление заказов и длительный цикл проектирования сложных изделий, которая позволяет силами специалистов фирмы эффективно выполнять настройку модулей системы по мере запуска новых проектов изготовления изделий, а уже запущенные в производство проекты обрабатывать традиционными методами, обеспечивая тем самым снижение нагрузки на отдел внедрения и ослабление финансовой нагрузки на фирму.
Уточнено определение термина «бизнес-процесс» с позиций системного подхода к моделированию производственных систем управления.
/
3. Показана необходимость построения моделей бизнес-процессов фирмы
в виде иерархических подсистем управления, что способствует обязательному
учету прямых и обратных информационных и управляющих связей между ни
ми. Предложена обобщенная модель функционирования бизнес-процесса,
представляющая собой замкнутый контур регулирования.
4. Предложена совокупность математических методов, позволяющих си
лами сотрудников фирмы формализовать процессы:
выбора ERP-системы из нескольких систем одного класса путем расчета и сравнения многопараметрических рейтинговых оценок;
оценки технической готовности фирмы к внедрению ERP-системы путем расчета интегральных коэффициентов готовности подразделений;
определения очередности автоматизации бизнес-процессов по критерию максимальной эффективности (метод основан на принципе оптимальности Беллмана);
- определения параметров сетевых графиков процесса внедрения.
Практическая ценность работы заключается в том, что предложенные
автором методы позволяют снизить затраты на внедрение и сопровождение ERP-системы за счет преимущественного выполнения работ силами персонала фирмы.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные автором методы позволяют снизить затраты на внедрение и сопровождение ERP-системы за счет преимущественного выполнения работ силами персонала предприятия.
Апробация работы осуществлялась в процессе внедрения системы SAP/R3 на Ленинградском металлическом заводе; ключевые положения исследования докладывались на научных конференциях и семинарах.
По теме диссертации опубликовано 4 печатных работы общим объемом 1,07 п.л.
Проблемы внедрения ERP-систем
В настоящее время широко применяются две типовые модели внедрения: «Процедурная» и «Ускоренная» [15]. Рассмотрим их в версии, предлагаемой кампанией SAP.
Процедурная модель - традиционная модель внедрения SAP, которая предлагается для крупных фирм с доходами от $1,2 млрд. [32].
Она включает в себя четыре стадии: a) анализ требований и концептуальное проектирование: b) детальное проектирование и установка системы: c) подготовка к продуктивной эксплуатации; d) настройка и запуск системы.
На первой стадии производится анализ проблем фирмы; сбор данных о материальных, финансовых и информационных потоках и формах их представления в учете; формирование проектной группы; изучение системы; проектирование форм и отчетов, которые будут использоваться в работе. Фаза завершается установкой тестового варианта системы.
На второй стадии уточняются бизнес-концепции и функции системы; спецификации используемых данных; разработка системы отчетности и форм отчетов; установка параметров системы; проверка отдельных приложений с конкретными параметрами; интеграция с другими системами. На этой стадии определяются основные данные организационных единиц, а также их иерархическая структура. Собираются данные: от бухгалтерского учета - группы и коды компании, деловые области, области управления; от материально-технического обеспечения - местоположения складов, организация закупок и сбыта; от управления персоналом - производственные участки и т.д.
На третьей стадии производятся испытания на интеграцию приложений; планируется дата ввода системы в промышленную эксплуатацию, устанавливаются необходимые аппаратные средства и программное обеспечение; обуча ются пользователи; одобряются и документируются процессы и организационные правила (инструкции); в ERP-систему вводятся данные и параметры. Внедрение ERP-системы обычно вызывает изменения в последовательности выполнения функций, работе процессов, распределении задач и уровней доступа. Третья стадия завершается загрузкой данных.
На четвертой стадии выполняется переход к промышленной эксплуатации системы. Выполняется ее оптимизация. Эту стадию можно считать законченной, когда достигается устойчивое, быстродействующее решение для бизнес-процессов и функций.
Ускоренная модель - это методология быстрого внедрения системы, предназначенная в основном для американского рынка, она широко применяется для средних и малых предприятий [32] и включает в себя пять стадий: a) «подготовка проекта»; b) «концептуальное проектирование»; [ c) «реализация системы»; d) «окончательная подготовка»; e) «запуск и обслуживание»;
Методология включает большое количество инструментов и утилит для формализации процесса внедрения, не предусматривает оптимизации бизнес-процессов фирмы. Моделирование бизнес-процессов выполняется по принципу «как есть».
Проблемы внедрения. Наблюдающие за внедрением ERP-систем специалисты отмечают, что это довольно сложный и ресурсоемкий процесс, охватывающий широкий круг подразделений и служб предприятия. Внедрение реализуется в рамках отдельного проекта, который может длиться несколько лет и сопровождаться довольно большими рисками.
Множество проектов не укладываются в установленные рамки, в бюджет, в сроки или спецификации. По данным компании Standish Group [4] (1998), только в 16% случаев внедрение информационных систем завершается вовремя, выполнение трети проектов досрочно прекращается, а по остальным превышаются сроки, бюджет или ограничивается запланированная функциональность. Повторные исследования той же компании [82] (2004), отметили лишь незначительное улучшение: 28% проектов прекращается до их завершения, 46% не достигает запланированных результатов, и только в 26% случаев внедрение завершается вовремя и реализует согласованную функциональность в рамках запланированного бюджета. По оценкам Gartner Group [74] (2001) , стоимость проектов внедрения обычно превышает расчетную на 50 - 200%, а время выполнения — на 20 - 100%.
Руководитель проекта несет за это основную ответственность и является тем человеком, которого обычно в этом обвиняют. Конечно, неудачи в работе руководителя могут дать проекту выйти из-под контроля, но они могут быть и следствием неадекватных ожиданий организаторов проекта, непредвиденных событий и других причин.
Одной из основных проблем является заниженная оценка стоимости, ресурсов и размеров проекта, а также нереальный график выполнения работ. Проблемы также могут быть связаны с нестрогим определением рамок проекта, отсутствием необходимых ресурсов в нужное время, слабой координацией выполнения частных задач, низким уровнем обучения персонала, недостаточной поддержкой высшего руководства, оплошностями, упущениями и форс-мажорными обстоятельствами.
Вивек Кале [32], обладающий богатым опытом внедрения корпоративных информационных систем и оказания консалтинговых услуг, перечислил основные причины, почему проекты внедрения могут быть, по его осторожному выражению, «не очень успешными»: - незначительный интерес к проекту высшего руководства компании; - отсутствие четко очерченных рамок проекта и ясной стратегии; - не выполнена доработка бизнес-процессов в соответствии со стандартной функциональностью ERP-системы;
Пути совершенствования методов внедрения ERP-систем для фирм с единичным типом производства
В результате проведенного выше анализа проблем внедрения ERP-систем выяснилось, что типовые методологии внедрения предполагают: - наличие у предприятия значительных пиковых ресурсов, дефицит которых ведет к свертыванию программы внедрения, снижению качества разработки моделей процессов и сокращению программ обучения персонала; - передачу заказчику не вполне эффективно работающей системы для последующей самостоятельной адаптации под стандартизованные БП; - замену в будущем уникальных процессов предприятия на стандартные, соответствующие встроенным в систему моделям процессов.
Кроме того, необходимо учесть следующее:
1. Состояние отечественных предприятий в большинстве случаев характеризуется наличием устаревших технологий основного производства и высокой степенью износа основных фондов. Поэтому понятна их сосредоточенность на решении жизненно важных для функционирования проблем и крайне негативное отношение к необходимости дополнительных инвестиций в проект внедрения ERP-системы.
2. Проблема сокращения дополнительных объемов средств, не предусмотренных бюджетом проекта, особенно остро стоит на фирмах с единичным типом производства, вынужденных в силу специфики своей деятельности постоянно заниматься техническим перевооружением в условиях действующего производства. Это ведет к сокращению затрат на обучение персонала и свертыванию программы внедрения, вплоть до установки минимального числа модулей для ведения финансового и складского учета.
3. В процессе внедрения ERP-системы специфика фирм с единичным типом производства проявляется не сразу. Обычно первый этап внедрения - установку базовой функциональности - все фирмы проходят достаточно гладко.
А вот после второго этапа — включения специальных модулей — серийные и крупносерийные предприятия с трудом, но переходят в фазу «поствнедрения», а для предприятий с единичным типом производства начинаются большие проблемы. Дело в том, что набор бизнес-процессов для серийных предприятий практически неизменен, поэтому персонал даже с минимальным уровнем специальной подготовки способен поддерживать в работоспособном состоянии систему, настроенную специалистами консалтинговых компаний. А на предприятии с единичным типом производства и число, и содержание производственных бизнес-процессов меняются более часто и кардинально. И слабо обученный персонал должен уметь самостоятельно и оперативно заменить одну модель процесса на другую.
Таким образом, необходимость совершенствования методов внедрения ERP-систем для фирм с единичным типом производства не вызывает сомнений.
Значительная часть проблем внедрения ERP-систем заключается в следующем.
Во-первых, выполняется автоматизация процессов, которые предварительно не были оптимизированы. Однако из системного анализа известно, что «оптимальное управление любой заданной системой всегда хуже просто хорошего управления оптимально спроектированной системой» [72]. Поэтому следует оптимизировать бизнес-процессы фирмы прежде, чем заниматься их модернизацией, внедряя современные информационные технологии.
Во-вторых, распространенной является практика внедрения ERP-системы в одном отдельно взятом «пилотном» подразделении. Однако эффективность такого подхода сомнительна, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. Поэтому внедрение ERP-системы следует начинать только после разработки и регламентации сбалансированной и взаимоувязанной системы бизнес-процессов фирмы. В-третьих, повышение эффективности управления предполагает не только оптимизацию бизнес-процессов и межпроцессного взаимодействия, но и оптимизацию связей по информации и управлению. Однако довольно часто при построении моделей бизнес-процессов не уделяется достаточного внимания информационным и управляющим взаимодействиям.
Таким образом, эффективное внедрение ERP-системы может быть произведено только на фирме, где уже надежно функционирует сбалансированная сеть бизнес-процессов, в которой тщательно проработаны и оптимизированы вертикальные и горизонтальные взаимосвязи по информации и управлению.
Однако внедрение известных автору крупных систем производится, минуя стадию оптимизации. В лучшем случае, бизнес-процессы фирмы пересматриваются непосредственно перед внедрением консультантами компании, устанавливающей систему. Данный этап выполняется довольно поспешно и некачественно, поскольку сроки проекта ограничены, а единого мнения с заказчиком о принципах выделения процессов достичь не всегда удается [79].
В последние годы даже компания SAP практически не занимается оптиг мизацией бизнес-процессов «тонких» клиентов перед внедрением своей системы - ее методика ускоренного внедрения AcseleratedSAP предполагает внедрение после моделирования процессов по принципу: «Как есть». Это, в частности, противоречит и идее Майкла Хаммера, что следует остерегаться автоматизации уже существующих процессов [20].
Однако руководство для менеджеров и инженеров по внедрению системы mySAP [32] гласит: «При использовании ASAP не рекомендуется проводить реинжиниринг бизнес-процессов одновременно с внедрением SAP. Сначала необходимо внедрить стандартную функциональность SAP. После того, как внедрение стабилизируется, можно будет взвешенно и обдуманно ... внести изменения в бизнес-процессы фирмы в соответствии с лучшими в своем классе процессами, предусмотренными в SAP».
Системный подход к моделированию бизнес-процессов фирмы
В начале 1990-х годов появилось концепция, изучающая вопросы процессной организации управления фирмой - реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reengineering) [20, 26, 54]. Эта концепция была сформулирована Майклом Хаммером, профессором информатики Массачусетского технологического института. Его тезис [77], что новая система менеджмента, позволяющая кардинально повысить производительность, может быть внедрена не путем последовательного улучшения прежней системы управления, а путем коренного пересмотра стратегии и фундаментального стратегического реинжиниринга, основывается на системном подходе к оптимизации сложных систем. Его принцип создания новых бизнес-процессов с «чистого листа» логически безупречен, однако годится далеко не для всех компаний, поскольку на практике предполагает временное прекращение их деятельности.
Другой подход к BPR как к перепроектированию (BPR - Business Process Redesign), автором которого является Томас Дэйвенпорт [74], считает оптимизацию существующих бизнес-процессов приемлемой формой реинжиниринга.
Практика современного западного менеджмента демонстрирует высокую эффективность процессного подхода, особенно в сочетании с комплексной автоматизацией [80]. Однако из многочисленных публикаций следует, что большое количество проектов BPR проваливаются (50 - 70% согласно Хаммеру и Чампи (1994) [75] и даже 80 - 90% по данным Репина и Елиферова (2007) [61]). По мнению автора, одной из причин этого является недостаточно точное определение термина «бизнес-процесс», позволяющее практически произвольно строить модели процессного управления предприятием.
Автору известно более десяти определений понятия «Бизнес-процесс»: 1) это «множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или нескольких входов и создающих на выходе продукцию, имеющую ценность для клиента» (Хаммер и Чампи [69, 78]); 2) это «специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов» (Дэйвенпорт [74]); 3) это «набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности» (Дэйвенпорт [75]); 4) это «любые виды деятельности в работе организации» (Деминг [76]); 5) это «сущность, определяемая точками входа и выхода, интерфейсами и устройствами, частично включающая устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара (Портер [81]); 6) это «логические серии взаимозависимых действий, использующие ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга» (Зиндер [27, 28]) 7) это «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству» (Ойхман [54]) 8) это «ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (ISCMEC [57]); 9) это «совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие» (ГОСТ Р ИСО 9001-96. [18]); 10) это «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента» (МС ИСО 9000:2000 [49]); 11) это «устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» (Репин, Елиферов [61]); Из приведенных выше определений видно, что трактовка понятия «бизнес-процесс» диктуется целью, ради которой определение выдвигается.
Автор полагает, что основной целью процессного подхода к управлению является оптимизация управления фирмой. А для построения оптимальной системы управления, свойства которой - целостность, структурность, взаимозависимость, иерархичность, наличие объекта и субъекта управления - такие формулировки, как «полезность» (6), и «наращивание стоимости» (5) являются несущественными. Представление бизнес-процессов как совокупности «любых взаимосвязанных видов деятельности» (4, 8, 9) также не добавляет определенности при их выделении и моделировании. Более того, при использовании таких определений модель процесса представляет собой описание последовательности работ и документов, в котором отсутствуют собственно элементы управления.
По мнению автора, наиболее удачным является определение (11). Однако в нем бизнес-процесс также не идентифицируется с системой (подсистемой) управления, что может привести к ошибкам при выделении и моделировании бизнес-процессов. Поэтому автор считает необходимым уточнить определение (11) следующим образом:
Оценка экономического эффекта внедрения ERP-системы
Основными функциональными областями на фирме являются: управление закупками [36], производством, сбытом, качеством [40], персоналом и др.
В области управления закупками и сбытом одной из проблемных областей является эффективность использования запасов. Для оценки эффективности управления закупками используется показатель оборачиваемости запасов. На уровень и динамику этого показателя оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: структура, объем и качество продукции, степень использования производственных ресурсов, а главное, уровень информатизации и организации производства и управления [21].
В области управления производством интегральным показателем является показатель ритмичности выпуска продукции. Данный показатель характеризует эффективность организации производственной деятельности, качество подготовки производства, недостатки оперативного планирования, напряженность плановых заданий и использование производственных мощностей.
В области управления качеством внедрение технологий информационного обеспечения входного контроля сырья, материалов, полуфабрикатов, а также промежуточных и приемо-сдаточных испытаний готовой продукции направлено на уменьшение производственного цикла и оптимизацию показателей незавершенного производства (НЗП).
На «ЛМЗ» работы по внедрению корпоративной информационной системы ведутся с декабря 2001г. Со второй половины 2004 по 2007гг. ведется оптимизация процессного управления и модернизация SAP/R3 с использованием предложенной комплексной методики. Внедрение принципов процессного подхода и единой информационно-управляющей системы, ядром которой является SAP/R3, позволило разработать и успешно применить информационные технологии в областях финансового и бухгалтерского учета, управления качеством, планирования производства, управления персоналом, закупками и сбытом.
В области финансового и бухгалтерского учета внедрены технологии: - оперативного учета и контроля движения финансовых ресурсов; - учета основных средств; - налогового учета и расчета НДС; - контроля дебиторской и кредиторской задолженности; - контроля исполнения договоров.
В области управления качеством внедрены технологии: - входного контроля сырья, материалов и комплектующих изделий; - промежуточного контроля узлов и агрегатов; - формирования статистических данных о браке; - выпуска выходных документов входного и промежуточного контроля. В области управления производством внедрены технологии: - оперативного и долгосрочного планирования производства; - планирования затрат на производство по сметам накладных расходов; - планирование основного и операционного бюджетов предприятия (в рамках системы бюджетного управления); - аналитического учета затрат на производство; - формирования сводной потребности в материалах; - контроля выполнения производственных заданий; - оперативно-технического учета по цехам и производствам.
В области управления закупками и сбытом внедрены технологии: - планирования и контроля реализации готовой продукции и услуг; - позаказного управления обеспечением материально-техническими ресурсами основного и вспомогательного производства; - расчета запасов ТМЦ на складах по группам закупок.
Таким образом, имеются основные механизмы обеспечения процедурного и нормативного регулирования, а также всестороннего контроля деятельности во всех важнейших функциональных областях предприятия. Это позволяет обеспечить целевое ведение работ практически по любому направлению с последующей оценкой эффективности управленческих воздействий.
Так, в результате проведения на «ЛМЗ» в 2005 - 2007гг. комплекса мероприятий, направленных на высвобождение оборотных средств за счет оптимизации механизмов управления и использования информационных технологий, получены следующие результаты: - среднее время оборота ТМЦ сократилось на 32% (таблица 3.2.1); - относительное снижение доли НЗП составило около 1% (таблица 3.2.2); - среднее время оборота остатков готовой продукции сократилось на 26% (таблица 3.2.3).
В 2006г. было достигнуто положительное сальдо нарастающего итога денежного потока - более 100 млн. руб., а в 2007г. годовой экономический эффект только от оптимизации запасов с использованием информационной системы составил более 193 млн. руб. (сводный расчет - в таблице 3.2.4).
Расчет экономического эффекта проведен в соответствии с методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов [48]. В основу расчета положен один из основных принципов оценки эффективности - рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла и достижение положительного сальдо потока денежных средств [65].
В суммарный экономический эффект от внедрения комплекса мероприятий включена амортизация основных средств (HARD) и нематериальных активов (SOFT), приобретенных для модернизации информационной системы предприятия [64]. Сумма амортизации начислена по соответствующим нормативам: по основным средствам - 25%, по нематериальным активам - 10%.
