Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические проблемы исследования принципов управления в системе менеджмента эффективных организаций 24
1.1. Принципы управления организациями в динамике управленческой мысли классического менеджмента 25
1.2. Принципы управления в системах неоклассического менеджмента: теоретические проблемы исследования 37
1.3. Эффективная деловая организация в современном мире и принципы управления ею: специфика социологического методологического дискурса 55
ГЛАВА 2. Принципы управления в системе менеджмента эффективных деловых организаций мира и перспективы их использования в управленческой практике российских организаций 74
2.1. Принципы управления в классической модели менеджмента эффективных деловых организаций мира (на примере американской и японской моделей) 74
2.2. Принципы управления в симбиозных моделях менеджмента эффективных деловых организаций мира (на примере европейской и азиатской моделей) 101
2.3. Проблемы перехода к эффективному управлению российских деловых организаций в контексте выбора и применения принципов управления эффективных деловых организаций мира 131
Заключение 175
Список литературы: 185
- Принципы управления в системах неоклассического менеджмента: теоретические проблемы исследования
- Эффективная деловая организация в современном мире и принципы управления ею: специфика социологического методологического дискурса
- Принципы управления в симбиозных моделях менеджмента эффективных деловых организаций мира (на примере европейской и азиатской моделей)
- Проблемы перехода к эффективному управлению российских деловых организаций в контексте выбора и применения принципов управления эффективных деловых организаций мира
Принципы управления в системах неоклассического менеджмента: теоретические проблемы исследования
В начале ХХI века исследователи сделали вывод о наступлении качественно нового этапа в развитии менеджмента - неоклассического менеджмента, возникшего под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Основная объективная причина изменения качества менеджмента организаций заключается в том, что в экономически развитых странах мира наступила новая эпоха, определяемая Д. Беллом как постиндустриальный период. Бурное развитие научно-технического прогресса, интенсивное внедрение прогрессивных технологий, ускоренное развитие отраслей экономики, удовлетворяющих потребности людей, бурный рост предпринимательских структур привели к новой системе взглядов на управление, получившей название «тихая управленческая революция», поскольку применение ключевых ее положений не ведет к обязательному и немедленному разрушению прежних основ менеджмента, а служит определенным дополнением, развивающим эти основы и адаптирующим их к условиям изменившейся реальности38.
Основные черты новой парадигмы: рассмотрение организации как открытой, гибкой, динамичной системы, постоянно взаимодействующей с внешней средой и адаптирующейся к ней; ориентация организации на рост качества производимой продукции, услуг и в целом на потребителей и их запросы; ориентация организации на использование ситуационного подхода в управлении как оптимального в условиях динамично меняющейся внешней среды; ориентация организации в сфере управления на инновации, развитие корпоративной культуры и мотивационных факторов в деятельности персонала организации; ориентация организации на персонал как основной ресурс организационного развития и источник прибавочной стоимости39.
Для неоклассического («нового», «виртуального», «эпохи постмодерна») менеджмента организаций свойственны: сетевая структура управления; виртуальное управление; мотивация творчества креативного персонала, способного генерировать новые идеи; активизация процессов самообучения в организации; опора на компьютерные технологии, проактивное управление; фокус на потребителя (клиентоориентированный менеджмент), социокультурный подход.
Одну из важнейших тенденций развития менеджмента в современных условиях отражает диверсификация менеджмента, проявляющаяся в симбиозе различных типов менеджмента по мере усложнения проблем, требующих для своего решения иной стратегии менеджмента и развития современных организаций. Учёт данной тенденции составляет специфику современного менеджмента40.
Современный менеджмент является преобразующим, так как в повседневной практике менеджмента именно преобразования становятся определяющими его функциональную природу и обеспечивающими гармоничное развитие организации. Правильное понимание преобразований и их проведение - залог эффективного результата, поскольку преобразования
Коргова М.А. Салогуб А.М. История менеджмента. Ростов н/Д: Феникс, 2010. С. 15 –156. Менеджмент XXI века /под ред. Чоудхари. Москва: Инфра-М.: Инфра-М, 2002. С.64. представляют собой изменения, базирующиеся на позитивных достижениях прошлого, определенном видении будущего и искоренении недостатков настоящего41.
Сегодня процессы, происходящие в экономике и напрямую связанные с широкомасштабным внедрением интернет-технологий, позволяют осуществлять стремительный информационный обмен на рынке труда, способствуют глобализации предпринимательства и бизнеса, что стало источником перехода к принципиально иной системе отношений «человек – организация», основывающейся на том, что теперь сотрудники осуществляют карьерный рост не в организации, как это было прежде, а на рынке42. Теперь не организации выбирают профессиональные кадры, а профессионалы ищут организации, в которых через самосовершенствование можно управлять более сложными проектами.
Таким образом, парадигму менеджмента XXI века характеризуют: самостоятельный и осмысливающий свою жизнь индивидуум; широкое распространение информации и знаний; занятость как часть стратегического жизненного плана; личность, лишенная груза традиций; конфликт, рассматриваемый как нормальная часть жизни; принятие и выполнение решений не только менеджерами, но и работниками; распыленность и разделяемость власти в организации
Современный менеджмент как эффективное управление в условиях рынка представляет собой сочетание теории и практики. Сегодняшняя теория становится завтрашней практикой, хорошие теории, созданные практикой, последовательно входят в жизнь организации как передовой опыт45.
Как следствие, изменения парадигмы менеджмента приводят к смене принципов управления организациями. Многие принципы, существовавшие несколько десятков лет, теряют свою актуальность. П. Друкер назвал постиндустриальную эпоху «эпохой без закономерностей». Действительно, накопленный десятилетиями практический и теоретический опыт все чаще стал оказываться бесполезным на рубеже прошлого и настоящего веков.
На смену им приходят абсолютно новые принципы управления, соответствующие новой эпохе. Выявление нового списка принципов управления, зарекомендовавших себя в лучших мировых компаниях, важно для построения эффективных организаций, нацеленных на стабильный и долговременный результат.
Эффективная деловая организация в современном мире и принципы управления ею: специфика социологического методологического дискурса
Важной характеристикой эффективной организации выступает также наличие у организации «пластичности», адаптивной способности, благодаря которой организации могут гибко приспосабливаться к изменяющейся внешней среде за счет внутренних структурных изменений, преодолевая присущий организациям консерватизм и структурную инерцию80.
Анализ представленных в социологии организаций мнений и позиций позволил обнаружить два устоявшихся подхода к определению эффективности организаций. Первый подход экономический, в соответствии с которым организационная деятельность в деловых организациях ведется с целью достижения прибыли компании приоритетными являются не экономические цели, а социальные, поскольку только достижение социальных целей может стать основой реализации организационных целей. К социальным факторам, определяющим результативность деятельности организации и, в конечном итоге, ее функциональную эффективность, относятся психологические факторы (мотивация сотрудников, степень удовлетворенности работой в организации и вовлеченности в организационные процессы, связанные с внедрением инноваций, повышением качества организационной деятельности действенность и т.д.
Представители социального подхода в области исследования эффективности организации утверждают, что деятельность организации должна быть направлена прежде всего на повышение качества трудовой жизни сотрудников организации, показателями которого выступают условия труда, его объем и содержание, степень удовлетворенности трудом в данной организации, уровнем оплаты труда, наличие перспектив профессионального роста, наличие и реализация социальных программ, возможность участия в делах организации и психологический климат в рабочем коллективе.
Эффективность организации определяется также ее имиджем, т.е. имеет право на существование и имиджевый подход к измерению организационной эффективности, так как прибыль и удовлетворенность персонала членством в организации во многом зависят от имиджа компании во внешней среде. Имидж организации формируется под влиянием ее репутации, т.е. сложившегося в обществе мнения об организации, а именно: у потребителей ее продукции, услуг; у деловых партнеров; у сотрудников данной организации; у общества в целом. Иными словами, репутация организации создается, как во внешней, так и во внутренней среде. Формирование репутации деловой организации и ее поддержание осуществляются на основе корпоративной культуры организации и ее фирменного стиля, который отражает характер общения и взаимодействия в организации и за ее пределами, манеры поведения, ценности, привычки, в целом, определяющие корпоративный имидж организации, т.е. ее образ в глазах общественности84. Если позитивный имидж «работает» на организацию, повышает уровень ее конкурентоспособности и доверия к ней со стороны потребителей ее товаров и услуг, то негативный образ, соответственно, «работает» в обратном направлении. Имиджем организации можно управлять, целенаправленно используя определенные имиджевые технологии, однако, никакие технологии не помогут, если деятельность организации не будет отвечать конструируемым имиджевым характеристикам данной организации. Итак, можно сделать вывод о том, что экономические, социальные и имиджевые результаты организационной деятельности носят взаимообусловленный характер. Эта идея заложена в понятии «социальная организация фирмы», которое, как отмечают российские ученые, включает в себя взаимодействие технологической, экономической и социальной систем85. Представляется, что наиболее верным является интегративный подход к определению эффективности организаций, который можно рассматривать как «золотое сечение» – сочетание экономической, социальной и имиджевой эффективности.
Управление только тогда может быть успешным, когда оно находится в постоянном и непрерывном развитии, ориентировано на изменения, непрерывно происходящие в мире. Для осуществления эффективного управления в организации создается, функционирует и развивается система менеджмента, определяемая как система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений86. Система менеджмента – это целостное, в большинстве случаев самодостаточное образование, целенаправленно формирующееся руководством организации с учетом ее специфики. Поскольку системы менеджмента организации относятся к классу социально-экономических систем, основополагающим ее элементом являются люди и отношения между ними, поскольку деятельность персонала и определяет особенности всех процессов функционирования и развития системы.
Одним словом, менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами и человеческим потенциалом обладает первостепенной значимостью в области организационной политики и стратегии развития эффективной организации87, особенно для российских деловых организаций, которые в этом отношении значительно отстают от своих зарубежных партнеров, активно использующих потенциал менеджмента в организационном развитии. Неудачи российской экономики, по мнению Ю.Г. Бюраевой, определяются недостаточным развитием человеческого и социального каптала и слоя менеджеров, способных инициировать изменения на микроуровне человеческих взаимодействий в организации с учетом интересов каждого из сотрудников88.
Принципы управления в симбиозных моделях менеджмента эффективных деловых организаций мира (на примере европейской и азиатской моделей)
Британскую модель менеджмента во многом характеризует индивидуализм, присущий деловой культуре Великобритании. Классовая дифференциация британского общества обусловливает отношения «мы-они», в результате чего британские менеджеры причисляют себя к «белым воротничкам», участвующим лишь в управлении организациями.
В отличие от Германии, британские сотрудники и менеджеры не привязаны к определённому месту работы, напротив, они более склонны к карьерному росту посредством смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации. Основной причиной низкого уровня менеджмента в Британии является британская система образования.
Долгое время направления подготовки по бизнесу и менеджменту не вызывали интереса среди студентов университетов. Британский менеджмент отличает консерватизм, а также инструментальный или функциональный взгляд на организацию, согласующийся с идеями основателя школы научного менеджмента Ф.У. Тейлора.
Британская модель менеджмента в некотором смысле впитала в себя черты американского менеджмента, что большинство теоретиков и практиков менеджмента связывают с общим языком коммуникации – английским.
К числу передовых компаний Великобритании можно отнести крупнейшую нефтегазовую компанию «British Petrolium» (год основания – 1909). Корпорация владеет нефтеперерабатывающими и нефтехимическими мощностями, сетью АЗС, выпускает масла Castrol. Оборот компании в 2014 году составил $ 396, 2 млрд. Согласно рейтингу американского издания Fortune – Fortune Global 500, BP занимает шестую позицию в списке крупнейших компаний 2014 года146.
В целях поддержания имиджа социально ответственной организации компания уделяет особое внимание альтернативной энергетике. «BP» стала инициатором проекта «За чистый город», реализуемого во всей Европе, расширив производство солнечной энергии. В компании создано специальное подразделение, занимающееся альтернативной энергетикой, а также запущен новый бренд, символом которого стал логотип в виде солнца с зелеными, желтыми и белыми лучами, символизирующий энергию в различных формах.
Компания строит результативный, инновационный, прогрессивный и экологически безопасный бизнес. «BP» нацелена не только на достижение высоких экономических показателей и хороших финансовых результатов, уделяя большое внимание охране труда, нуждам сотрудников и удовлетворению потребностей клиентов. Поиск принципиально новых решений в интересах клиентов стоит во главе угла менеджмента компании.
С начала XXI века компания стала внедрять новую имиджевую политику, отказавшись от прежнего имиджа. Новая концепция компании выражается в лозунге «Больше, чем нефть», означающем, что компания, с одной стороны, охватывает всю масштабную энергетическую отрасль, с другой - обеспечивает прозрачную, чистую и удобную систему розничных продаж и управленческих операций.
Интерес для теоретиков и практиков менеджмента представляет французская модель, которая построена на определенных противоречиях. Высокая дистанция власти сочетается с высокой степенью индивидуализма французских сотрудников организаций, что можно объяснить следующим: французы, будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма»147.
Заслуживают внимания принципы менеджмента одной из крупнейших европейских финансовых групп мира - «Societe Generale Group» (год основания - 1864). Основные направления деятельности корпорации включают в себя: банковские услуги для частных клиентов и специализированные финансовые услуги; услуги для корпоративных клиентов и инвестиционный банкинг; управление активами и Private Banking. Корпорация объединяет более 154 тысяч сотрудников в 76 странах мира, обслуживая 32 млн. клиентов в розничном секторе в сфере специализированных финансовых услуг.
На протяжении своей 150-летней истории группа «Societe Generale» остается верной сложившимся в компании традициям и ценностям, одновременно адаптируясь под меняющиеся требования времени. Миссия холдинга – стимулирование роста бизнеса и промышленности.
Основу деятельности корпорации составляют три ключевых принципа управления: поддержание командного духа, инновации, профессионализм. Основной целью внедрения этих принципов является совершенствование и повышение качества обслуживания клиентов.
Поиск, отбор и удержание квалифицированного персонала является одной из ключевых задач менеджеров корпорации. Принимая во внимание территориальную удаленность сотрудников компании, руководство холдинга применяет практику работы над совместными проектами сотрудников разных подразделений в целях улучшения бизнес-процессов и обмена лучшими практиками. Повышение квалификации сотрудников достигается посредством организации образовательных программ и курсов, в том числе международных обменов.
В компании признается и подчеркивается вклад каждого сотрудника в ее развитие, каждые два года с помощью независимых организаций проводится глобальное исследование удовлетворенности персонала, которое является индикатором общественного мнения. Данное исследование проводится с целью превратить «Societe Generale» в лучшее место работы.
Во главу угла своего бизнеса группа «Societe Generale» ставит партнерство и сбалансированность интересов менеджеров, сотрудников и потребителей услуг. Корпорация реализует большое количество программ, нацеленных на поддержание баланса между трудовой деятельностью и частной жизнью сотрудников, заботу об их здоровье и безопасности. Кроме того, проводимые группой программы направлены на поддержку населения, развитие культуры и спорта. Начиная с 2008 года компания уделяет значительное внимание воздействию на окружающую среду.
В частности, предпринимаются меры по снижению экологического ущерба от выбросов углерода и достижению «углеродной нейтральности». Это означает, что общий объем углерода, выпущенный в атмосферу в процессе жизненного цикла какого-либо продукта или в результате каких-либо видов деятельности, стремится к нулю посредством переработки отходов, контроля расходных материалов, энергии, рационального использования транспортных средств.
«Societe Generale» – это бренд, близкий и понятный людям. Одной из основных ценностей бренда, интегрированной во все бизнес-процессы холдинга, является приверженность своему делу. Создание позитивного восприятия бренда группы – предмет постоянного внимания и заботы руководства компании.
Анализ принципов управления в компании позволил выделить пять ключевых моментов: поддержание командного духа, инновации, совершенствование обслуживания, партнерство и сбалансированность интересов менеджеров, сотрудников и потребителей услуг. Одной из самых успешных моделей в рамках евроменеджмента можно считать шведскую модель, эффективность которой подтверждается такими всемирно известными компаниями, как «IKEA», «Volvo», «Ericsson» и т.д. Базовой ценностью лучших шведских компаний является коллективизм, поэтому все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей. В шведских организациях преобладает матричная организационная структура, которую некоторые исследователи называют хаотичной и беспорядочной. В отличие от американцев, шведы не рассматривают контроль в качестве подходящей управленческой практики. Наличие контроля, с их точки зрения, свидетельствует об отсутствии эффективного управления. Много времени уделяется переговорам, большинство решений принимается всеми сотрудниками компании по принципу консенсуса.
Крупнейший в мире производитель мебели и предметов домашнего обихода шведская компания «IKEA» (год основания – 1943) сочетает в себе принципы компаний классического и неоклассического менеджмента и стремится достичь как экономической эффективности – максимизации прибыли, так и социальной и имиджевой эффективности через создание уникальной системы управления персоналом и участия в общественной жизни.
Сегодня это эффективно работающая международная корпорация. Миссия компании, сформулированная ее основателем И. Кампрадом, «менять жизнь большинства людей к лучшему» является источником вдохновения для всех сотрудников и основным залогом привлекательности компании для хороших сотрудников148.
С момента возникновения «IKEA» создавала уникальный бренд, отличительными особенностями которого являются: дизайн, функциональность и качество по доступной цене; уникальный скандинавский стиль; вдохновение, идеи и готовые решения; все под одной крышей; возможность провести особый день в удивительном магазине.
Компания предлагает необычайно широкий выбор товаров, а не фокусируется на каких-то ключевых позициях149. Однако, в отличие от большинства мировых компаний, «IKEA» не подстраивает ассортимент продуктов под страны, в которых она работает. Одной из важнейших задач компании является необходимость менять вкусы людей, смещая фокус внимания рынка к своим продуктам и стилю.
Проблемы перехода к эффективному управлению российских деловых организаций в контексте выбора и применения принципов управления эффективных деловых организаций мира
Практика лучших компаний мира свидетельствует, что грамотная кадровая политика позволяет избавиться организации от ненужных ей людей и продуктивно, эффективно использовать профессиональный потенциал нужных людей. Передовые отечественные и зарубежные организации ориентированы на проведение высокотехнологичного, профессионального отбора руководящего звена организаций, широкое использование соответствующей кадровой инфраструктуры. Вместе с тем, опыт работы по отбору персонала в большинстве российских организаций все еще фрагментарен и неотрефлексирован.
Карьерное продвижение в российских организациях также существенно отличается от принятых в зарубежных моделях управления стандартов. В России принято производить служебные повышения исходя из двух факторов: отношения вышестоящего руководителя и стажа работы. Исключение составляет разве что ОАО «РЖД», где в дополнение к этой системе применяется еще принцип конкурсов и профессиональных тестирований. В зарубежных компаниях карьерное продвижение возможно при высоких показателях профессиональной деятельности, что всегда сопряжено с объективной оценкой работы по самым современным методикам. Затем идет этап серьезной профессиональной переподготовки, поскольку работа менеджера носит абсолютно иной характер, чем работа исполнителя.
Во все времена в конкурентной борьбе выигрывали те организации, которые развивали свой персонал. Невозможно не согласиться с мнением Анри де Гейза, что способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними. Особенно актуально это в постиндустриальную эпоху, когда критическим фактором экономического развития становятся знания, а профессиональное развитие персонала организаций приобретает особое значение как обязательное условие успешного функционирования и развития любой организации.
Обучение сотрудников каждой эффективной и конкурентоспособной организации является сегодня одним из важнейших вопросов системы профессионального развития персонала в любой стране мира, в том числе и в России. Очевидна связь между инвестициями в профессиональное развитие персонала, особенно руководящего состава, и ростом экономической, социальной и имиджевой эффективности организаций.
В большинстве российских организаций направление, связанное с обучением и развитием персонала остается достаточно проблемным. Обучение персонала не носит опережающего характера по отношению к потребностям практики и не является непрерывным. Не все сотрудники имеют мотивацию к обучению, так как не понимают цели своего обучения и не связывают успешное обучение с карьерным продвижением. Стоит отметить медленное совершенствование методов обучения: по-прежнему преобладают традиционные, пассивные формы и методы. Основное внимание уделяется приобретению фрагментарных знаний по многочисленным курсам, а не формированию навыков решения проблем. Недостаточно динамично внедряются новые, активные технологии обучения. Недостаточно задействован потенциал компетентностного подхода к обучению персонала как наиболее результативного и современного.
Эта проблема очень важна, поскольку в случае неразрешения предопределит дальнейшее отставание российского бизнеса в вопросах управления и технологического развития от зарубежных конкурентов.
В российских управленческих практиках подход иной. Повышение осуществляется в рамках тех же структурных подразделений, что сразу же приводит к самым острым конфликтам по отношению к новому руководителю, который в этом же коллективе был обычным исполнителем. Это не повышает, а снижает эффективность управленческой деятельности и ослабляет структурное подразделение186. Более того, оказавшийся во враждебной среде, новый руководитель часто не может профессионально развиваться, теряет уверенность в своих силах и, как правило, вообще уходит из организации. В результате предприятие теряет ценного исполнителя и не приобретает хорошего руководителя.
В российских управленческих практиках достаточно проблемное направление связано с обучением и тренингами. Тренинги проходят регулярно в большом количестве организаций, но эффективность, как правило, падает, а не растет. Причина в том, что в российских организациях нет достаточного внимания к коучингу как важнейшему дополнению системы тренингов, которое позволяет закреплять полученные знания и системно внедрять их в работу. Современное состояние корпоративного обучения приводит к утрате тех навыков, которые уже были отработаны до автоматизма. Затем без системы коучинга сотрудники отказываются от попыток внедрить полученные в результате тренингов поверхностные знания о новых методах и возвращаются к старым и уже отработанным схемам работы187. Но при этом они считают, что работают по-новому. Такое положение подрывает доверие к различного рода технологическим и управленческим инновациям и затрудняет развитие российских организаций. Эта проблема очень важна, поскольку предопределяет дальнейшее отставание российского бизнеса в вопросах управления и технологического развития от зарубежных конкурентов.
В последнее время в России больше внимание обращают на внедрение зарубежного опыта, но при этом допускают ряд фундаментальных ошибок.
Во-первых, происходит подмена актуальностей. Под ней мы понимаем состояние, когда уже устаревшие за рубежом и неиспользуемые методы и принципы управления воспринимаются в России как последнее слово управленческой науки. Например, работы зарубежных специалистов, издававшиеся 30-50 лет назад, только сейчас выходят в российских переводах и часто воспринимаются читателями, относящимися к категории управленцев-практиков как инновационные подходы. От принципов управления по целям П. Друкера зарубежные управленцы отказались еще в середине 90 гг. XX в., поскольку они не учитывают сложность современных направлений ведения бизнеса, и перешли на систему сбалансированных показателей эффективности. Но в России сейчас перспективным направлением считается именно П. Друкер. Устаревшие управленческие знания, воспринимаемые как новые, закрепляют отставание российских управленческих практик от по-настоящему передовых зарубежных методов, анализирующихся в работах К.Чана, С.Р. Кови, Дж. Коллинза, К. Нордстрема, Б. Трейси и др.