Электронная библиотека диссертаций и авторефератов России
dslib.net
Библиотека диссертаций
Навигация
Каталог диссертаций России
Англоязычные диссертации
Диссертации бесплатно
Предстоящие защиты
Рецензии на автореферат
Отчисления авторам
Мой кабинет
Заказы: забрать, оплатить
Мой личный счет
Мой профиль
Мой авторский профиль
Подписки на рассылки



расширенный поиск

Управление развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия Беляева Ксения Викторовна

Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Автореферат - бесплатно, доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Беляева Ксения Викторовна. Управление развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия: диссертация ... кандидата Социологических наук: 22.00.08 / Беляева Ксения Викторовна;[Место защиты: ФГАОУ ВО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»], 2019

Содержание к диссертации

Введение

Раздел I. Теоретико-методологические аспекты исследования управления развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия 18

Раздел II. Корпоративная культура компаний группы НЛМК как объект управления 59

Раздел III. Управление развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия на основе форсайт-проектирования 106

Заключение 135

Список источников и литературы 144

Приложения 172

Теоретико-методологические аспекты исследования управления развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия

Для современного этапа развития общества характерен переход к шестому технологическому укладу, которому свойственно освоение революционных технологий, инноваций, изобретений, что приводит к качественному скачку в развитии производительных сил. Некоторые ученые даже начинают говорить о наступлении седьмого технологического уклада, для которого центром является человек как главный объект технологий1.

По мнению специалистов в сфере системного управления, существует системная зависимость между тремя переменными: технологическим потенциалом, качеством культурных регуляторов и внутренней устойчивостью социума. А именно: «чем выше мощь производственных … технологий, тем более совершенные средства культурно-психологической регуляции необходимы для сохранения общества». Эта зависимость обозначена как «закон техногуманитарного баланса»2.

Смена парадигм и технологических укладов находит свое отражение и в управленческих практиках. Фокус управления все более смещается в сторону человеческого фактора, преодоления технократизма и бюрократии в управлении, повышения качества и эффективности использования новых объектов, таких как: гибкие производственные системы, нанотехнологии; системы искусственного интеллекта; глобальные информационные и интегрированные высокоскоростные транспортные сети и другие отрасли техники, находящиеся на грани лабораторных экспериментов и опытных производств. На смену жестким системам управления приходит гибкая организация хозяйственной деятельности, способная к своевременному ответу на изменения во внешней среде.

Характер трудовых отношений также приобретает специфические черты, адаптируясь под реалии нового технологического уклада. Среди них: непрерывный процесс образования, совершенствование социального партнрства и социальной ответственности бизнеса на принципах гуманизации, демократизации, гибкости1.

Вместе с интеграцией в глобальную экономику трудовых отношений экономическому капиталу начинают составлять конкуренцию его неэкономические формы, такие как социальный, человеческий и культурный, которые по праву считаются важными факторами роста компании2.

Для индустриального общества характерна репродуктивная форма образования на уровне установленных общественных стандартов, а для постиндустриального – креативная форма, направленная на развитие творческих способностей личности. Кроме того, постиндустриальный этап развития экономики России характеризуется возрастанием роли надэкономических ценностей. Как подчеркивает В. М. Кульков, «происходит постепенная, но достаточно последовательная дематериализация общества, … мерой богатства все больше становится свободное время и творческое начало, основными видами продукции становятся научные знания, информация, духовные блага, в производстве происходит структурный сдвиг в сторону социокультурной сферы»1.

В связи с появлением постнеклассического типа рациональности И.В. Бурмыкина обосновывает необходимость применения социокультурных механизмов управления в сложных человекоразмерных системах, что предполагает не жесткое директивное воздействие на субъекты управления, а, напротив, направляющее регулирование, поощрение гибких методов организации деятельности, создающее благоприятную производственную среду, атмосферу взаимопомощи, поддержки, наставничества, проявления творческого начала2.

Согласно теории С. Хантингтона, XXI век – это век борьбы ценностей, идей, смыслов, как следствие, возрастает значимость активности, инновационности, идентичности, солидарности, управляемости, в целом, роли человека, смыслового содержания его участия в этих процессах и явлениях3.

В результате этих перемен типы отношений управления (согласно классификации А.И. Наумова4, представленные в виде схемы, рисунок 1) нуждаются в трансформации и переходе от неразвитых и низкоструктурированных к развитым и высокоструктурированным, способным обеспечить системное решение разнохарактерных и разноуровневых задач.

Переход от одного состояния к другому может осуществляться при построении особого типа совместной деятельности, основанного на интегративном потенциале культуры, выступающих в качестве аттрактора развития социотехнических систем.

Однако наблюдается и другая тенденция трудового поведения промышленных рабочих, которая заключается в том, что установки на инициативу и ответственность в сфере труда снижаются2. Российский исследователь В.В. Беспалов включил в круг проблем устойчивого развития предприятий вопросы управленческого характера, актуализировавшиеся вследствие происходящих трансформационных процессов: изменения в характере отношений между реальными собственниками промышленных предприятий и управляющими (менеджерами); значительное расхождение оперативных интересов коллектива и менеджмента при росте объемов власти руководящих сотрудников; доминирование личных интересов менеджмента; высокий, зачастую неоправданный, уровень затрат ресурсов (в т.ч. человеческих); ухудшение технологической и технической дисциплины; понижение мотивации сотрудников; подрыв престижа инженерно-технических и рабочих профессий и др.1.

Причины многих из этих проблем также скрыты в социокультурной сфере.

Следствиями наличия открытых, нерешенных вопросов, связанных с «поведением вне зоны контроля», могут быть:

– злоупотребления со стороны сотрудников;

– нарушения сотрудниками трудового законодательства, несоблюдение требований к безопасности условий труда;

– некачественное выполнение работы, нарушение обычаев делового оборота и иного законодательства;

– выход из строя оборудования и систем вследствие «человеческого фактора»;

– ненадлежащая организация деятельности, ошибочность управленческих решений и исполнительских шагов.

Корпоративная культура компаний группы НЛМК как объект управления

Развитие любого объекта осуществляется на основе диагностики. Развитие корпоративной культуры крупного промышленного предприятия невозможно без социологической диагностики ее состояния. Следуя логике управленческого цикла, управленческий смысл диагностики заключается в интерпретации производственных ситуаций и отношений на предприятии, позволяющей выйти на проблемно-ориентированный анализ. Под диагностикой мы понимаем особую форму познавательно-практической деятельности, направленной на получение знаний о состоянии и возможностях систем управления в решении актуальных задач на основе процедуры предварительного распознавания стоящих перед участниками совместной деятельности проблем1.

В качестве основного источника эмпирической информации при подготовке диссертации был выбран сталелитейный холдинг НЛМК с вертикально-интегрированной моделью бизнеса, являющийся лидирующим международным производителем высококачественной стальной продукции2. Холдинг является вертикально интегрированным и включает в себя комбинат с полным металлургическим циклом, а также дочерние компании, имеющие общую взаимосвязанную технологическую цепочку производства и сбыта продукции.

По нашему мнению, существует возможность экстраполяции результатов исследования на другие крупные предприятия, обусловленная тем, что холдинг типичен, происходящие в нем процессы во многом аналогичны тем, что осуществляются на иных предприятиях металлургического комплекса страны1.

Основное производство Группы НЛМК сосредоточено на площадке в городе Липецке (на базе ПАО «НЛМК»). Типичность холдинга прослеживается по ряду параметров:

– разнообразию и взаимозависимости процессов (производственных, социальных и т.д.) и переделов технологической цепочки;

– сложной, динамично изменяющейся и территориально распределенной структуре;

– многочисленным нормативным требованиям и общекорпоративным стандартам;

– длительности и сложности производственного цикла;

– высокому уровню автоматизации производства;

– высокому уровню формализации документов;

– взаимосвязи интересов внешней среды, рынка и внутренней среды, включая взаимодействие между высшим уровнем управления и рядовыми сотрудниками.

Для холдинга НЛМК, как и для других компаний-лидеров металлургической отрасли, характерными являются следующие задачи: оценка и улучшение эффективности и результативности процессов; реализация программ оптимизации деятельности; интеграция менеджмента рисков в систему управления; управление знаниями; управление талантами; рост использования информационных технологий в различных бизнес-процессах (диджитализация); идентификация бизнес-процессов, имеющих ключевое значение для предприятия, и их сертификация на соответствие международным и национальным стандартам.

В основу диагностического исследования положена структурно-функциональная модель корпоративной культуры, представленная в первой главе диссертации.

В целом выборки дифференцируются по уровню занимаемой должности респондента (руководитель/подчиненный) и принадлежности к производству («белые воротнички», как правило, офисные работники / «синие воротнички» – сотрудники производственных подразделений, в том числе занятые на непрерывном производстве).

Покомпонентная диагностика корпоративной культуры осуществлялась в ходе нескольких исследований: контент-анализа, экспертного авторского опроса в рамках III Международной конференции «Внутренний аудит в России и СНГ» (N=50, 2012 г.); авторского опроса среди рабочих и служащих различных структурных подразделений (N=400, 2014 г.), массового опроса среди рабочих основных металлургических цехов и производств ПАО «НЛМК» и ОАО СГОК в динамике за 2014-2015 гг. (N=5287 и 5663, N=1740 и 1472 соответственно)1, авторского глубинного интервью перспективных молодых работников из числа кадрового резерва (N=100, 2017 г.), авторского экспертного исследования среди руководителей и сотрудников ООО «Виз-Сталь» и ОАО «Алтай-кокс» (N=30 и 50 соответственно, 2018 г.). Все предприятия входят в холдинговую структуру, образующую Группу НЛМК. Программа социологического исследования на тему: «Исследование корпоративной культуры крупного промышленного предприятия» приведена в приложении 1.

Следует отметить, что на предприятиях Группы проводится регулярный анализ элементов корпоративной культуры с помощью инструмента мониторинга социальной обстановки (массового опроса «синих воротничков»). Его целью является отслеживание социального самочувствия производственного персонала и факторов, его определяющих. Основными направлениями мониторинга социальной обстановки являются: установление причин потенциальной текучести кадров; мера соблюдения действующих нормативных актов предприятий Группы НЛМК; установление глубины осведомленности сотрудников в области стратегических целей, стандартов предприятия, политик и процедур, утвержденных в компании; удовлетворенность материально-техническим обеспечением производственной деятельности (оборудование, инструменты, техническая документация, необходимые для исполнения трудовых обязанностей); обеспечение безопасности труда и условий, отвечающих требованиям охраны труда; соответствие фактически выполняемой работы требованиям должностной инструкции; справедливость системы материального стимулирования, распределения премии; оценка системы морального поощрения в структурных подразделениях; наличие конфликтов в подразделениях и оценка их причин; оценка эффективности проводимой на предприятии работы с персоналом; обеспечение бытовых нужд работников, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей.

Результаты социологического мониторинга в динамике являются постоянными и однородными в разрезе предприятий, входящих в Группу. В приложении 2 приведены корреляционные матрицы, отражающие степень связи тестируемых параметров. На ПАО «НЛМК» и ОАО «Стойленский ГОК» отмечается стабильно высокий уровень удовлетворенности сотрудников основных производственных подразделений по таким параметрам, как: социально-психологический климат; безопасность и оплата труда; информированность о требованиях к качеству результатов труда; обеспечение необходимыми ресурсами (инструментами, запчастями, материалами); согласованность действий цеховых служб; состояние бытовых помещений на участке1.

Контент-анализ показал, что к работе по развитию корпоративной культуры нормативные акты относят следующие виды деятельности: учт нарушений трудовой дисциплины; награждение сотрудников предприятия по результатам; организация экскурсий по комбинату школьникам; организация корпоративных мероприятий с привлечением внешних контрагентов (взаимодействие с Советом ветеранов и профкомом); организация работы музея; организация встреч, мероприятий, экскурсий для гостей компании; реализация маркетинговых мероприятий по набору в базовые образовательные учреждения; организация проведения целевых (тематических) исследований; изучение индивидуально-психологических особенностей претендентов на замещение вакантных должностей в целях наиболее оптимального их использования на производстве и определения перспектив карьерного развития работников; разработка проектов интерьеров производственного, административного и социально-бытового назначения, электронных макетов элементов визуальных информационных коммуникаций; формирование эргономичных и безопасных условий производства, эффективных средств корпоративных информационных коммуникаций.

Авторские исследования и анализ результатов мониторинга позволили оценить состояние корпоративной культуры в соответствии с компонентами модели.

Управление развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия на основе форсайт-проектирования

Изменение стратегических ориентиров развития общества происходит в направлении от традиционной парадигмы, направленной на «ретроспективное» реагирование, к проактивной риск-ориентированной ответной реакции на изменения, имеющей ценностно-рациональную основу, обеспечивающую формирование перспективных навыков и личностных способностей, повышающих готовность сотрудников к профессиональному и социальному самоопределению в динамично меняющихся условиях социального взаимодействия. Директивное управление довольно часто становится невозможным в силу высокого уровня профессионального и личностного развития сотрудников, а также невозможности формализовать их поведение во всех возможных рабочих ситуациях. В связи с этим все большее влияние на организационное и трудовое поведение оказывают субъективные факторы – ценности и рациональное поведение работников.

Исследования дают основания утверждать, что корпоративная культура входит в число «нематериальных» активов и является фундаментальным фактором развития не только внутренней, но и внешней среды, формирующей отношения предприятия с покупателями, поставщиками, партнерами из академической или венчурной среды. В свою очередь, общественные флуктуации (социетальные изменения в региональном и местном сообществах) находят отражение в сознании и трудовом поведении работников крупного промышленного предприятия. Поэтому развитие корпоративной культуры в рамках таких предприятий является приоритетным направлением обеспечения их конкурентоспособности и устойчивого развития.

Достижение эффективности изменений в эпоху диджитализации обусловливает необходимость мониторинга социальных процессов в динамике. Важно формировать проекции будущего состояния объектов управления (форсайт-образы) с учетом накопленных диагностических знаний, практического опыта прохождения кризисных периодов и творческого потенциала экспертов. Использование именно стратегических инструментов формирования корпоративной культуры обусловлено тем, что система управления крупным промышленным предприятием существует в условиях «VUCA». Проектный подход позволяет задавать необходимые ограничения – временные, пространственные рамки, приоритетность мероприятий.

Управленческая парадигма развития культуры строится на следующих предпосылках:

– стратегическая важность развития корпоративной культуры;

– необходимость обеспечения компенсаторных действий, направленных на сохранение баланса в бифуркационных точках (точках изменения внутренней и внешней среды);

– необходимость обеспечения сравнимости и сопоставимости параметров внутренней среды «как есть» (as is) и «как будет» (to be) при наличии сложности в «оцифровке» эффекта от развития корпоративной культуры.

Природа и особенности технологии форсайта созвучны современным тенденциям, которые заключаются в уходе от жесткой детерминированности управленческих воздействий и постепенном переходе к субъект-субъектной парадигме управления, трансформации деятельности из ответно репродуктивной в активно-творческую, что позволяет идентифицировать метод форсайта как вид социальной технологии. Авторский коллектив в составе Г.И. Сидуновой, Т.К. Смыковской, А.А. Сидунова, Т.М. Гомаюновой определяют форсайт как «процесс постоянно уточняющегося видения будущего с учетом активности заинтересованных участников, вовлеченных в его формирование, выстраивание процесса продвижения к будущему целевому состоянию объекта1.

Согласно определению коллектива авторов под руководством М.Н. Дудина, форсайт представляет собой проектную экспертную технологию, которая направлена на обеспечение стратегической конкурентоспособности предпринимательской структуры, выявление долгосрочных трендов и формирование долгосрочных планов развития, которые в большей степени описываются качественными параметрами, нежели количественными значениями2.

Форсайт-проект по управлению развитием корпоративной культуры крупного промышленного предприятия мы рассматриваем как комплекс инициатив, направленный на управление взаимоотношениями в коллективе, определение стратегических перспектив их поддержания, позволяющий сохранять творческую, открытую атмосферу для развития личности работника в рамках крупного промышленного предприятия. В основе использования данной технологии лежит идея достижения адекватного тезаурусу субъекта состояния корпоративной культуры промышленного предприятия с учетом постоянных изменений внутренней и внешней среды.

Процесс проектирования предполагает интенсивное развитие определенного социального типа личности, ориентированного на содержание труда, проявление творческой (инновационной) активности и инициативы не только на потребление, но и на производство корпоративных норм, а также условий для раскрытия потенциала талантливых сотрудников. Форсайт предполагает, что последствия управленческого воздействия будут давать конкретное видение качественного эффекта, соответствующее заданным ожиданиям. В результате определяются: положительные установки командного взаимодействия, которые имеются, и их необходимо сохранить, и те, которых нет, но их необходимо внедрять; а также отрицательные установки (коммуникативные барьеры), которые при наличии необходимо искоренять (выражаясь фигурально, «барьеры заменять мостами»). Форсайт-проект развития корпоративной культуры ориентирован на то, что в целевом/идеальном состоянии она должна обладать качественными характеристиками, актуализирующими реализацию ее основных функций (безопасности, адаптивной, трансляционной, регулирующей, интегрирующей, информационной, технологической, коммуникационной, оценочной, творческой):

– системностью, предполагающей, что структурные элементы культуры находятся во взаимосвязи друг с другом и образуют целостность, единство, выстраиваемые на основании синтеза и комплементарности всех ее компонентов, представляющее собой нечто большее (интегральное свойство) в сравнении с суммой всех ее составляющих;

– прозрачностью, выражающейся в том, что цели деятельности, способы их достижения, планы и в целом все процессы и механизмы в рамках взаимодействия известны и понятны всем заинтересованным лицам, трактуются однозначно и позволяют включиться в их реализацию;

– проактивностью, предполагающей, что участники совместной деятельности должны осознанно, самостоятельно прилагать необходимые усилия по достижению целей наиболее оптимальным и рациональным способом, не дожидаясь особых распоряжений вышестоящего или непосредственного руководителя;

– открытостью, предполагающей рассмотрение предприятия как интегративное пространство с особым характером отношений к историческому опыту и современным зарубежным и отечественным практикам управления, чутким реагированием на потребности внутренних и внешних заинтересованных сторон;

– ответственностью, предусматривающей, что каждый участник совместной деятельности осознат и с готовностью принимает личную ответственность за результаты своей работы и понимает, как они влияют на конечные результаты деятельности предприятия;

– эффективностью, означающей, что сотрудники предприятия максимально эффективно используют доступные ресурсы (временные, человеческие, материальные и другие) для достижения поставленных целей;

– синергичностью, предусматривающей, что участники совместной деятельности стремятся к повышению эффективности и продуктивности своего взаимодействия за счт активного обмена идеями, подходами и опытом;

– комплексностью, представляющей собой взаимосвязанную последовательность стадий развития, при котором каждая предыдущая стадия является необходимой предпосылкой для последующей, обеспечивая неразрывность связей с информационными, технологическими и социальными процессами и тем самым возможность выявлять и анализировать внешние и внутренние источники потенциальных и реальных проблем;

– целенаправленностью, где культурные профили сотрудников предприятия должны постоянно корректироваться с учетом изменяющихся стратегических, тактических и оперативных целей;

– регулированием, означающим, что должно осуществляться постоянное формирующее и направляющее воздействие на поведение сотрудников, направленное на согласование его с корпоративными нормами;

– интеграцией, выражающейся в установке на постоянное стремление добиваться сплочения сотрудников, обеспечивающее усиление социальной стабильности.