Электронная библиотека диссертаций и авторефератов России
dslib.net
Библиотека диссертаций
Навигация
Каталог диссертаций России
Англоязычные диссертации
Диссертации бесплатно
Предстоящие защиты
Рецензии на автореферат
Отчисления авторам
Мой кабинет
Заказы: забрать, оплатить
Мой личный счет
Мой профиль
Мой авторский профиль
Подписки на рассылки



расширенный поиск

Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Моргунов Александр Владимирович

Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования
<
Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования
>

Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Автореферат - бесплатно, доставка 10 минут, круглосуточно, без выходных и праздников

Моргунов Александр Владимирович. Методика и алгоритмы поддержки принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования: диссертация ... кандидата Технических наук: 05.13.10 / Моргунов Александр Владимирович;[Место защиты: ФГБОУ ВО Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики], 2017

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1 . Теоретические аспекты управления и процесс принятия решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования

1.1 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

1.2 Характеристика предприятий с нестабильным режимом функционирования

1.3 Методы управления рисками и их оценка в условиях нестабильности внешней и внутренней среды

1.4 Выводы

Глава 2. Исследование систем управления на предприятиях

2.1 Сравнительная характеристика существующих систем управления

2.2 Разработка алгоритма выбора системы управления на предприятии .

2.3 Внутрифирменное планирование как основная функция системы управления предприятием 2.4 Методика формирования показателей внутрифирменного планирования как инструмента системы управления предприятием

2.5 Выводы

Глава 3. Реализация методики и алгоритмов для принятия управленческих решений на предприятиях с нестабильным режимом функционирования

3.1 Организация внедрения выбранной системы управления на предприятиях

3.2 Выбор показателей внутрифирменного планирования на предприятии ООО «ТД ТЕХНОТРЭЙД » 84

3.3 Прогнозирование показателей внутрифирменного планирования и проверка точности прогноза 100

3.4 Реализация разработанной методики для принятия решения по формированию эффективного портфеля заказов на предприятии 110

3.5. Выводы 127

Глава 4. Оценка эффективности использования методики и алгоритмов для решения задач управления на предприятиях

4.1 Процесс принятия решений с использованием методики и алгоритмов на предприятиях

4.2 Оценка результативности управленияи механизмов принятия решений на предприятиях

4.3 Выводы

Заключение .

Список использованной литературы

Введение к работе

Актуальность темы исследования. Функционирование предприятий в современной экономике характеризуется открытостью, динамичностью, наличием большого числа связей и факторов влияния, а также высокой степенью турбулентности внешней и внутренней среды. Разнообразие и большой объем информации, с которыми сталкивается предприятие, особенно по отношению к возможным будущим сценариям своего развития, не всегда способствуют выбору правильного управленческого решения, увеличивают степень неопределенности и риска.

В связи с этим в настоящее время интенсивно развивается теория управления и выбора решений в условиях неопределенности на основе экономико-математических моделей и методов, а также информационных технологий. Применение этой теории на практике позволит сохранить жизнедеятельность предприятий с нестабильным режимом функционирования (НРФ), увеличить продолжительность их жизненных циклов, повысить устойчивость к внешним воздействиям, а также улучшить результаты их деятельности.

Выбор темы исследования продиктован необходимостью дальнейшего развития теоретических воззрений на процессы применения средств управления предприятиями, их дополнения новыми методиками и алгоритмами с целью повышения эффективности управления в условиях нестабильного функционирования предприятий. Это актуализирует решение данной научной и производственной задачи.

Степень разработанности проблемы. Проблеме разработки методик и алгоритмов поддержки принятия управленческих решений c использованием инструментов планирования посвящен ряд фундаментальных исследований. За рубежом проблемам теории управления предприятием посвятили свои труды Р. Анофф, Р. Акофф, Д. Адриссен, У. Букович, Г. Минцберг, А. Томпсон. Вопросами реализации стратегии на предприятии занимался И.Ансофф. Различные концепции, модели и системы оценивания деятельности предприятий были предложены такими авторами, как П.Адамс, Ю.Вебер, П. Друкер, К.Кросс, Р.Линч, Ж.Мало, К.Мак-Найр, К.Робертс, Р.Хьюберт, С. Штерн. Первыми разработчиками сбалансированной системы показателей (ССП) являются Р.Каплан, Д.Нортон, Л.Мейсель.

В отечественной научной литературе следует выделить таких исследователей в области управления предприятием в условиях рыночной экономики, применения математических методов в экономике и планировании, а также риск-менеджмента, как О.С.Виханский, В. Р.Веснин, Н.Л.Казначеева, В.С.Канев, А.И.Карпович, М.И. Круглов, С.А.Кузнецова, В.Д.Маркова, Б.З. Мильнер, Г.М. Мкртчян, А.И.Панов, В.В.Титов, А.Б.Хуторецкий.

Практическая значимость проблемы, с одной стороны, и недостаточный уровень ее теоретико-методологической и методической обоснованности – с другой, обусловили выбор темы диссертационной работы, постановку цели и задач исследования.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является создание инструментария для повышения эффективности управленческих решений на предприятиях с НРФ.

Для достижения поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические аспекты управления и процесс
принятия решений на предприятиях с НРФ в условиях неопределенности и
риска.

2. Разработать алгоритм по обоснованию и принятию решения о выборе
системы управления (СУ), включающий в себя оценку внешней и внутренней
среды.

3. Разработать метод прогнозирования основных планируемых
показателей деятельности предприятия, использующий трендовые модели,
регрессионный анализ и экспертные процедуры.

4. Построить алгоритм формирования эффективного портфеля заказов по
критерию повышения рентабельности продаж и изделий.

5. Выполнить исследование разработанных алгоритмов и метода
прогнозирования показателей качества и результативности управления.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений на предприятиях с НРФ.

Предмет исследования – методика и алгоритмы принятия

управленческих решений с использованием показателей планирования на предприятиях с НРФ.

Методы исследования: статистические методы, методы анкетирования, сравнения, прогнозирования, а также качественного управленческого анализа, экономико-математического моделирования и эконометрики. В ходе исследования для обработки результатов применялись программы MS Office Excel 2007, программно-методический комплекс 1С–8. Версия Стандарт (УПП).

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке и реализации новой методики и алгоритмов поддержки принятия управленческих решений с помощью инструментов планирования на предприятиях с НРФ.

  1. Предложена методика выбора СУ, позволяющая оценить эффективность принимаемых решений на основе прогноза реакции предприятия на изменение внешних условий функционирования.

  2. Разработан метод прогнозирования основных планируемых показателей деятельности предприятия, использующий трендовые модели и экспертные процедуры, который позволяет повысить точность и надежность результатов.

3. Построен алгоритм формирования эффективного портфеля заказов,
использующий процедуры оценки рисков и позволяющий обеспечить
эффективность результатов деятельности предприятия с НРФ.

Теоретическая значимость диссертации заключается в том, что в работе проведен научно-теоретический анализ существующих СУ, дана обобщающая характеристика предприятий с НРФ. Это может послужить основой для дальнейших исследований в данной области.

Результаты научной работы направлены на последующее развитие инструментария, используемого в процессе управления предприятием.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанная методика и алгоритмы поддержки принятия управленческих решений внедрены в производственный процесс предприятий с НРФ (ООО «ТД Технотрейд», АО «Новосибирский завод полупроводниковых приборов», ОАО «Сибирский завод электротермического оборудования») и могут применяться на других отечественных предприятиях. Кроме того, материалы диссертации применены в учебном процессе для студентов экономических и технических специальностей по дисциплинам: «Специальные главы математики», «Финансовый менеджмент», «Экономика предприятия», «Маркетинг», «Стратегический менеджмент» ГОУ ВО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права» и ФГБОУ ВО «Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики».

Основные положения работы, выносимые на защиту:

1. Методика выбора СУ на предприятии на основании экспертной
информации с последующим формированием показателей внутрифирменного
планирования (ВФП).

2. Комбинированный подход, позволяющий получить точный прогноз
экономических показателей, использующий трендовые модели, регрессионный
анализ и экспертные процедуры.

3. Методика формирования эффективного портфеля заказов для
предприятий с НРФ.

Область исследования соответствует специальности 05.13.10 –
«Управление в социальных и экономических системах» (технические науки)
пунктам: 4. Разработка методов и алгоритмов решения задач управления и
принятия решений в социальных и экономических системах; 5. Разработка
специального математического и программного обеспечения систем

управления и механизмов принятия решений в социальных и экономических системах; 11. Разработка методов и алгоритмов прогнозирования оценок эффективности, качества и надежности организационных систем.

Информационную и нормативно-правовую базу диссертационного
исследования
составили законодательные акты РФ, регулирующие

экономические отношения в сфере промышленного производства; данные официальных изданий Федеральной службы государственной статистики, информационных агентств; ежегодные и ежеквартальные статистические отчеты, бухгалтерские документы, анкетные данные о готовности персонала к переходу на выбранную СУ ООО «ТД Технотрейд», АО «Новосибирский завод полупроводниковых приборов», ОАО «Сибирский завод электротермического оборудования»; программно-методический комплекс 1С – 8. Версия Стандарт (УПП), а также полученные в процессе исследования результаты.

Апробация выводов и предложений, содержащихся в диссертации,
осуществлена автором на научно-практических конференциях: Международной
научно-практической конференции «Инновации в педагогическом

образовании» (Новосибирск, 2008), Седьмой международной научно-

практической конференции «Социально-экономические проблемы развития
предприятий и регионов» (Пенза, 2009), Третьей международной научно-
практической конференции «Аналитические и численные методы
моделирования естественнонаучных и социальных проблем» (Пенза, 2009),
Третьей всероссийской научно-практической конференции «Реформирование
экономики, социальной сферы и образования России: направление, проблемы,
перспективы» (Пенза, 2009), Второй международной научно-практической
конференции «Международные и национальные особенности прикладной
экономики» (Пенза, 2009), Четвертой всероссийской научно-практической
конференции «Резервы экономического роста предприятия и организаций»
(Пенза, 2010), Российской научно-технической конференции «Обработка
информации и математическое моделирование» (Новосибирск, 2016).

Публикации. Основные положения диссертации отражены в 14 опубликованных работах, в том числе в 6 изданиях, рекомендованных ВАК РФ, и в 8 сборниках докладов конференций.

Личный вклад автора. В работах, выполненных в соавторстве и перечисленных в конце автореферата, лично автором дана оценка эффективности внедрения ССП, как инструмента стратегического управления на предприятиях [1], разработан методический подход выбора СУ на промышленных предприятиях [3], дана оценка управлению корпоративными рисками на промышленных предприятиях при помощи метода экспертных оценок [5].

Структура и объем диссертационной работы. Диссертация объемом 201 страница состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 134 наименования, 10 приложений. Основное содержание работы изложено на 160 страницах. Диссертация содержит 40 таблиц и 31 рисунок.

Методы управления рисками и их оценка в условиях нестабильности внешней и внутренней среды

Оценивание и обеспечение устойчивого функционирования и развития предприятия невозможны без правильного определения системы соответствующих факторов и критериев. Целью определения критериев является комплексная оценка степени устойчивости функционирования предприятия, а совокупность факторов позволяет определить необходимые ресурсы и процедуры обеспечения устойчивости.

Градация оценивания коэффициентов принята в мировой практике. Для определения предприятия с нестабильным режимом функционирования необходимо проведение экспресс-диагностики финансового состояния предприятия, в результате которой определяются такие показатели, как финансовая устойчивость, платежеспособность предприятия, рентабельность вложений и т.д.

Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия с позиции сбалансированности или превышения доходов над расходами. Последствием риска является превышение расходов над доходами, приводящая к финансовой неустойчивости. Финансовая устойчивость характеризуется трехком-понентным вектором S(0) = {S(±cP1);S(±cP2);S(±cP3)}, где каждый компонент равен 1, если Фі 0, и равен 0, если Фі 0. Под величиной Ф следует понимать обеспеченность запасов (материальных оборотных активов) источниками формирования (собственный капитал и краткосрочные кредиты банка под товарно-материальные ценности), где: ±Ф1- излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (СОС) - расчитывается как разность между собственными оборотными средствами (СОС) и запасами и затратами (ЗЗ); ±ф1= стр. 490 - стр. 190 - стр. (210+220); (капитал и резервы - внеоборотные активы - запасы и затраты) ± Ф2 - излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат; ±Ф2= стр. (490+590) - стр. 190 - стр. (210+220); (капитал и резервы + долгосрочные обязательства - внеоборотные активы - запасы и затраты). + Ф3 - излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (ОВИ) для формирования запасов и затрат; + Ф3 = стр. (490+590+610) - стр. 190 - стр. (210+220); (капитал и резервы + долгосрочные обязательства + краткосрочные займы и кредиты - внеоборотные активы - запасы и затраты). Исходной информацией для строк служат квартальные данные бухгалтерского баланса (Форма № 1). В зависимости от типа финансовой ситуации компоненты вектора (Ф) принимают состветствующие значения: S(0) = (1,1,1) - абсолютная устойчивость. Безрисковая зона, когда риск потери финансовой устойчивости отсутствует; S(Ф)= (0,1,1); (0,1,0) и (1,0,0) – допустимая устойчивость. Данная ситуация соответствует гарантированной платежеспособности и допустимому уровню риска потери финансовой устойчивости; S(Ф) = (0,0,1) – неустойчивое финансовое состояние. Ситуация вызвана нарушением платежеспособности. Финансовая неустойчивость считается допустимой, если величина привлекаемых для формирования запасов и затрат краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции; S(Ф) = (0,0,0) – кризисное критическое финансовое состояние. Ситуация, когда предприятие полностью зависит от заемных средств и близко к банкротству. [108] Одним из главных показателей финансовой устойчивости является коэффициент автономии (Ка), характеризующий долю источников собственных средств предприятия в общей сумме средств. 1. Стабильно устойчивые предприятия – Ка 60%; 2. Неустойчивые – 40% = Ка = 60%; 3. Предприятие с неудовлетворительным финансовым состоянием – Ка 40%. Коэффициент чистой выручки (Кчв) рассчитывается как частное от деления чистой прибыли на выручку от реализации товаров и услуг. 1. Стабильно устойчивые предприятия – (Кчв) 0,15; 2. Неустойчивые – 0,1 = (Кчв) = 0,15; 3. Предприятия с неудовлетворительным финансовым состоянием – (Кчв) 0,1. Коэффициент рентабельности вложений (Rv) – отношение балансовой прибыли к общему балансу. 1. Стабильно устойчивые предприятия – (Rv) 10%; 2. Неустойчивые – 5% = ((Rv) = 10%; 3. Предприятия с неудовлетворительным финансовым состоянием – (Rv) 5%. Коэффициент рентабельности реализованной продукции (Rp) – отношение балансовой прибыли к выручке от реализации. [57]

Разработка алгоритма выбора системы управления на предприятии

Данная система позволяет успешно решать задачи при средних уровнях нестабильности, то есть будущее предсказуемо путем экстраполяции. В случае, если внешняя среда становится неустойчивой, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, но и становится опасным, поскольку цели, программы и планы концентрировались на будущем, а система контроля оставалась традиционной, то есть направленной в прошлое. Поэтому на смену ей приходит система управления на основе предвидения изменений или стратегическое планирование (рис. 2.3).

Как показано на рис. 2.3, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Данная система управления позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии, то есть предсказуемы только проблемы и новые возможности. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство фирмы включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные, политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов. Однако формальные методы стратегического планирования проявляют свою ограниченность в новых условиях по следующим причинам: неопределенность деловой среды; усиление значения гуманитарного, человеческого фактора (корпоративная культура). Кроме того, в этой системе отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого. В условиях, когда действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены, возникает необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованных процедур их предвидения и регулирования. Возникает необходимость в системе управления предприятием – на основе гибких экстренных решений, то есть предсказуемы только слабые сигналы из внешней среды.

Данная система управления появилась путем эволюционного развития стратегического планирования. Принципы новой системы управления заставляют всю систему совершенствовать управления организацией. Основными причинами появления управления на основе гибких экстренных решений являются: ускорение изменений в окружающей среде; появление новых запросов и изменение позиций потребителя; возрастание конкуренции за обладание ресурсами; интернационализация бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, способствующих молниеносному распространению и получению информации; широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов и пр.

Анализ зарубежных и отечественных публикаций в данной области показал, что в настоящее время не сформирован единый порядок обоснования выбора системы управления для конкретного предприятия. Поэтому необходима разработка метода и алгоритмического подхода по выбору системы управления для предприятий.

Она включает в себя управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Управления на основе ранжирования стратегических задач Управление на основе ранжирования стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач: 1) тенденции изменений во внешней среде организации и 2) внутренние тенденции, характеризующие развитие организации. Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает: - постоянное наблюдение за всеми тенденциями; - анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей; - оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации. Данная классификация представлена ниже. а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в преде лах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы). Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство). Обновление списка проблем и их приоритетности. На рис. 2.5. представлена схема управления по слабым сигналам.

Определение силы сигнала Постоянное наблюдение Снижение стратегической уязвимости Повышение гибкости реагирования Разработка подготовительных планов и программ Планы практических мероприятий и их осуществление

Опасность или новая возможность осознается 2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны 3. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания 4. Пути решения проблемы установлены, результаты намеченных контрмер предсказуемы

Рисунок 2.5. Управление по слабым сигналам На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и принятии заблаговременных действий для устранения угрозы (подготовке к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам. Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке. Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой изобретательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации, сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности.

Технология расчета воздействий должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования. Методология должна, прежде всего, учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности результатов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких уровнях возможно использование методики количественного прогнозирования и моделирования.

Аналогично тому, как был ранее расширен диапазон информированности, в связи с включением в него категории малой осведомленности, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции.

Для развертывания деятельности по увеличению осведомленности не требуется конкретной информации о проблемах. Таким образом, низкий уровень осведомленности, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния. На рис. 2.6. представлена схема управления в условиях неожиданных событий.

Выбор показателей внутрифирменного планирования на предприятии ООО «ТД ТЕХНОТРЭЙД

Выбор системы показателей производится с помощью применения SWOT-анализа и стратегической карты. Стратегическая карта включает в себя стратегические показатели (финансовые, нефинансовые, качественные, количественные, внешней и внутренней среды). Наличие этих показателей, по утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, определяет сбалансированность системы [46]. К финансовым показателям относятся показатели только финансовой составляющей. Их выбор осуществляется посредством проведения коэффициентного финансового анализа, в результате которого выбираются показатели, не достигшие рекомендуемых отраслевых нормативов. Показатели других составляющих (клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучение и развитие персонала), являются нефинансовыми. Выбор нефинансовых показателей определяются SWOT-анализом и проведением процедуры бенчмаркинга. Сущность бенчмаркинга заключается в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Критерием отбора показателей является их логическая взаимосвязь – прямая и косвенная: при достижении необходимого значения показателя не должна возникнуть ситуация, в которой улучшение одного показателя влечет за собой ухудшение другого.

Ч тв ртый этап. Прогноз рован показат й пр дпр ят я на о нов м тода эк трапо яц тр нда, р дн го аб о ютного пр ро та м тода эк п ртных оц нок (по тро н я матр цы р ш н й уч том управ я мых н управ-я мых факторов)

Важность прогноза для сферы материального производства вытекает из своевременной ситуации, для которой характерно резкое обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках. Исполнение прогнозной функции может позволить промышленным предприятиям избежать неправильной ориентации своей деятельности и разрабатывать сценарии на ближайший период. Прогноз должен обеспечить лиц, принимающих решения, достоверной информацией и определенным инст 75 рументарием для выполнения непосредственных функций управления [44]. Прогнозирование показателей предприятия на основе экстраполяции тренда, среднего абсолютного прироста динамики этих показателей и метода экспертных оценок осуществляется в связи с необходимостью выработки альтернативных прогнозов и обеспечения комплексности прогнозов.

Организация прогнозирования включает в себя несколько последовательных шагов. Первый шаг – прогнозная ретроспекция или установление объекта прогнозирования и источника информации.

Второй шаг – прогнозный диагноз. В ходе него выбирается метод прогнозирования, а также разрабатывается алгоритм и рабочие программы. Алгоритм построения прогноза включает в себя график зависимости показателя от времени (используется мастер диаграмм Exel); на основе изучения графика делается предположение об аналитической форме кривой, которая наилучшим образом способна аппроксимировать ломаную на графике. Применяется метод на основе аналитического выравнивания динамики этих показателей для построения прогнозируемой кривой.

Третий шаг – проспекция или процесс обширной разработки прогноза, в том числе, расчет прогнозируемых параметров на заданный период.

Четвертый шаг – оценка прогноза или определение степени достоверности, точности и обоснованности по двум методам, один из которых заключается в нахождении средней ошибки аппроксимации, второй – осуществляется с помощью построения доверительного интервала при определении местоположения модельной линии регрессии (то есть, условного математического ожидания) прогнозных показателей предприятия. Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации для достижения ее целей. В ряде существующих функций оперативного управления, оперативное планирование занимает ведущую роль. В коммерческой организации созданный потенциал фирмы необходимо переводить в реальную прибыль. В настоящее время особенно важно знать, какая продукция убыточна, какая приносит прибыль от продажи продукции. Разработанный алгоритм по формированию портфеля заказов помогает разрабатывать альтернативные варианты выбора продукции. Важно проигрывать различные варианты развития событий. Это помогает в сложной ситуации принять правильное решение. Оперативность и простота метода позволяют проиграть огромное количество ситуаций при различных сочетаниях начальных условий. Данный алгоритм также позволяет установить взаимосвязь прогнозируемых показателей внутрифирменного планирования с оперативными. 1. Разработана блок схема рис.2.7 и алгоритм рис. 2.8 по обоснованию и принятию решения о выборе системы управления, который позволяет предпри ятию принять обоснованное управленческое решение и определить готовность персонала к внедрению данной системы управления на предприятии. 2. Определено, что каждому предприятию соответствует определенная стра тегическая карта, которая должна формировать финансовые и нефинансовые по казатели в зависимости от миссии компании, ее цели, сфер деятельности, и т. д. по четырем оценочным критериям: финансовому, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала, взаимоотношения с клиентами. 3. Получила дальнейшее развитие методика формирования показателей на предприятии, представляющая собой ряд последовательных взаимосвязанных этапов, методики и исполнителей, в каждом из которых в качестве основы для принятия ре шений используются полученные результаты предыдущего. 4. На основе изучения теории внутрифирменного планирования определены достоинства и недостатки инструментов планирования «за рамками бюджетов». Приведена характеристика инструментов планирования «за рамками бюджетов», рассмотрено наличие или отсутствие в них принципов стратегически ориентиро ванной организации. В результате отмечено, что сбалансированная система пока зателей является приемлемым инструментом внутрифирменного планирования в системе управления "на основе гибких экстренных решений".

Оценка результативности управленияи механизмов принятия решений на предприятиях

Во второй и третьей главах приведено несколько методик, формирующих релевантную информацию для формирования управленческих решений. Для большей ясности рассмотрим структурную схему преобразования данных в процессе принятия управленческих решений рис.

Для выбора эффективной системы управления применяется одноименный алгоритм (раздел 2.2, рис. 2.7, 2.8) и оценивается готовность персонала к его реализации путем составления матрицы ответов приложение Г. В случае, если персонал не готов к переходу, то принимается решение о сохранении существующей системы управления. В противном случае начинается процедура ее реализации с помощью соответствующих выбранных инструментов. На основе выработанной карты проблем предприятия (раздел 2.4, табл. 2.6) проводится оценка проблемных сфер деятельности предприятия, которая позволяет получить субъективную оценку ситуации на предприятии руководителями и специалистами. Примером «Карты проблем предприятия», составленной по опросам руководителей и специалистов, может являться предлагаемая форма с проставлением баллов руководителями и специалистами от 1 до 5, в зависимости от значимости и проблемности сфер деятельности предприятия. Для комплексного рассмотрения внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность предприятия и генерации на этой основе стратегических альтернатив, проводится стратегический SWOT-анализ, который осуществляется с помощью проведения анализа макросреды, ме-зосреды и финансового (коэффициентного) анализа. SWOT-анализ является предплановым этапом, в котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. В результате проведения SWOT-анализа (раздел 3.2, табл. 3.8) выявлены слабые и сильные стороны предприятия, проанализированы угрозы, исходящие из внешней среды, определена стратегия предприятия, ориентированная на цели организации. После чего проведена оценка финансовых и нефинансовых показателей по проблемным сферам в зависимости от целей и миссии организации, а также ключевых факторов, составлена стратегическая карта (раздел 3.2, рис.3.2). Выбор показателей финансовой составляющей осуществляется посредством проведения коэффициентного финансового анализа (раздел 3.2, табл. 3.5, 3.6., приложение Д. табл.Д1, Д2), в результате которого выбираются показатели, не достигшие рекомендуемых отраслевых нормативов (раздел 3.2, табл. 3.7). Показатели других составляющих (клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) являются нефинансовыми. Выбор нефинансовых показателей определяется SWOT-анализом и проведением процедуры бенчмаркинга. После заполнения стратегической карты составляется таблица причинно-следственных связей (раздел 3.2, табл. 3.10) , включающих в себя стратегические цели, стратегические показатели ССП и способы их расчета. Для обеспечения достоверной информацией лиц, принимающих управленческие решения, проводим прогнозирование выбранных финансовых показателей. Временной период прогнозирования показателей зависит от периода выполнения поставленных предприятием целей. На исследуемых предприятиях выполнение поставленных целей предусмотрено в течение одного года. Определяем прогнозные значения показателей деятельности предприятия, используя комбинированный подход на основе метода экстраполяции тренда, среднего абсолютного прироста, регрессионного анализа и метода экспертных оценок (путем построения матрицы решений с учетом управляемых и неуправляемых факторов). Учитывая переходную экономику и высокую волатильность внешних условий функционирования предприятия, такой подход обеспечивает большую точность и надежность результатов по сравнению с обычно применяемыми на практике методами оценки последствий принимаемых управленческих решений. Полученные результаты прогнозирования за 2011-13 год заканчиваем проверкой на точность прогноза 1) методом нахождения средней ошибки аппроксимации 2) методом построения доверительного интервала. Спрогнозированные финансовые показатели сроком на 1 год (выручка от продаж, рентабельность продаж, валовая прибыль и др.) наряду с исходными данными о непрогнозируемых финансовых показателях (объем и цена выпускаемых изделий, материальные и трудовые затраты и др. ) поступают на вход блока, который включает в себя методику формирования эффективного портфеля заказов (раздел 3.4, рис. 3.11, рис 3.13), с последующей реализацией алгоритма в программном комплексе 1С 8.2. По полученному сформированному портфелю заказов проводим процедуры оценки рисков, которые включают разработку структурной схемы экспертной модели риска (ЭМР), состоящую из 4 блоков. Она позволяет выбрать основные группы факторов риска и базовые факторы, которые необходимо учитывать при формировании портфеля заказов. Представляем расчет абсолютной величины максимального ущерба (VaR) приложение М, в процессе которого формируется статистика возможных выходных данных о деятельности предприятия. Затем принимается окончательное управленческое решение по формированию эффективного портфеля заказов на предприятии с нестабильным режимом функционирования. Нераспределенные ресурсы, полученные в результате формирования эффективного портфеля заказов, подвергаются оцениванию на предмет получения дополнительной прибыли. Для этого применяется симплекс-метод и программная система ТОРО (раздел 4.2, табл. 4.1,4.2,4.3). Полученные результаты финансовых и нефинансовых показателей поступают на блок оценивания эффективности и сравнения системы управления (СУ) и СУ предприятия-конкурента, результатом функционирования которого является оценка изменения эффективности СУ (раздел 4.2, табл. 4.4-4.8).