Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Научно-методические основы разработки распределенных систем формирования согласованных решений 11
1.1. Краткая характеристика рассматриваемых классов задач и систем. 11
1.2. Методика и технология разработки стратегии и программы работ по реформированию предприятия . 16
1.3 Методические основы, системный и программно-целевой подход к задачам развития. 23
1.4. Структуризация показателей и построение информационной модели. 34
1.5. Общие требования к человеко-машинной системе поддержки решений. 43
1.6. Основные принципы разработки, основные этапы и типовые задачи процедур распределенной системы формирования согласованных решений. 64
1.7. Структура и функции исполнителей в распределенной системе формирования согласованных решений. 78
1.8. Автоматизированная система моделирования сложных распределенных систем. 81
1.9. Автоматизированная система конструирования человеко-машинных информационных технологий. 83
1.10. Индустриальные методы разработки и макетирования массовых информационных технологий. 88
Выводы 92
Глава 2. Математическая формализация основных понятий и свойств распределенной системы . 94
2.1. Основные понятия и определения. 94
2.2. Основные типы и свойства распределенных систем. 105
2.3. Примеры распределенности информации, функций и задач. 112
2.4. Координация решений локальных задач. 118
2.5. Допустимость распределенного описания сосредоточенных задач. 123
2.6. Допустимость использования агрегированных моделей. 125
2.7. Координация и синхронизация решений локальных задач. 130
Выводы 133
Глава 3. Типовые задачи, модели, алгоритмы и информационные технологии. 134
3.1. Краткая характеристика комплекса типовых задач, моделей и информационных технологий. 134
3.2. Комплексный анализ и целенаправленное формирование условий развития (модели и методы системной оптимизации). 139
3.3. Календарное планирование комплексов работ. 159
3.4. Многокритериальная оценка и оптимизация. 173
3.5. Агрегирование и дезагрегирование. 183
3.6. Согласование плановых решений с системой вышестоящего уровня. 186
3.7. Координация решений локальных задач. 192
3.8. Выделение существенных факторов и связей (формирование модели минимальной сложности). 202
3.9. Формальная постановка задачи целенаправленного формирование условий развития (модели и методы системной оптимизации). Описание алгогритмов. 211
Выводы 231
Глава 4. Опыт практической реализации предлагаемого подхода при реформирования и реструктуризации предприятий. 232
4.1. Опыт реформирования и реструктуризации компании "Чайковский текстиль". 232
4.2. Опыт реформирования и реструктуризации «Электротехническая корпорация - РОЭ Л». 237
4.3. Опыт реформирования и реструктуризации АО «Заволжский завод гусеничных тягачей». 246
4.4. Опыт реформирования и реструктуризации ОАО «Владимирский Электромоторный Завод» (ВЭМЗ). 270
4.5. Опыт реформирования и реструктуризации ОАО "Истра-хлебопродукт". 276
4.6. Комплексный подход к реформированию ОАО «Подольскогнеупор». 289
4.7. Разработка и реализация Плана реструктуризации предприятия. ОАО «Муромский машиностроительный завод». 301
Выводы 312
Заключение 315
Приложения
- Методика и технология разработки стратегии и программы работ по реформированию предприятия
- Основные типы и свойства распределенных систем.
- Комплексный анализ и целенаправленное формирование условий развития (модели и методы системной оптимизации).
- Опыт реформирования и реструктуризации «Электротехническая корпорация - РОЭ Л».
Введение к работе
Актуальность. Основная масса российских предприятий находится в критическом состоянии, две трети из них по формальным признакам - на грани банкротства.
Именно поэтому в современных условиях нестабильного рынка России жизненно важной является проблема разработки и практической реализации методологии, методов и механизмов вывода промышленных предприятий из банкротного и предбанкротного состояния в область конкурентоспособного экономически устойчивого функционирования. Успех реализации программы финансово-экономического оздоровления предприятия в условиях дефицита финансовых ресурсов определяется возможностью рассматривать проблему системно, активно использовать внутренние возможности и концентрировать ресурсы на главных, наиболее эффективных направлениях изменений (реформирования).
Это, в свою очередь, выдвигает на первый план задачу обоснования и реализации технологии формирования согласованных управленческих решений в рамках сложной распределенной организационно-технической структуры. Практически все реальные процедуры решения сложных задач, возникающих в процедурах формирования и сопровождения реализации программ развития, являются распределенными в том смысле, что решаемый комплекс подзадач (соответствующая информация, операции над ней, методики, ответственность за результаты и т.д.) рассредоточен по многим рабочим местам (исполнителям) и этапам. Каждая подзадача решается исполнителем сравнительно автономно с использованием эвристических приемов, помогающих ему содержательно аргументировать результаты. На каждом рабочем месте детально рассматривается лишь часть объектов, показателей и т.п. общей проблемы. Согласованное решение задачи в целом формируется в процессе итерационного взаимодействия исполнителей.
Возникает проблема разработки теоретических основ, методологии, методов и механизмов реализации распределенных процедур формирования решений при управлении развитием сложных распределенных организационно-технических систем. Разработке теоретических основ решения этой актуальной проблемы, методам и механизмам практической реализации разработанных методов и механизмов и посвящена данная работа.
Целью работы является научное обоснование, создание и экспериментальная апробация комплексного подхода к решению важнейшей для экономики России проблемы - проблемы реформирования промышленных предприятий с целью вывода их из банкротного и предбанкротного состояния в область конкурентоспособного устойчивого функционирования. При этом имеется в виду решение следующих основных задач:
- исследование нового класса математических моделей и методов, описывающих задачи управления инновациями при реформировании предприятий (в распределенных организационно-технических системах);
- построение конкретных методов и механизмов конструирования распределенных процедур формирования согласованных решений в распределенной системе;
- разработка информационных технологий и конкретных человеко-машинных процедур для решения ряда ключевых задач реформирования крупных промышленных предприятий;
- разработка комплекса программного обеспечения для технической поддержки принятия стратегических решений по вопросам реформирования организации;
- создание комплекса инженерных методик управления развитием распределенных организационно-технических систем для массового использования при реформировании предприятий России.
Методы исследования основаны на использовании аппарата теории управления в социальных и экономических системах, теории активных систем, системного анализа и исследования операций. Научная новизна работы. В результате проведенных теоретических исследований и обобщения практического опыта реализации разработанных методов и механизмов предложен и практически реализован комплексный подход к решению важной народно-хозяйственной задачи вывода российских предприятий из критического состояния, и созданы теоретические основы разработки и практической реализации распределенных процедур формирования управленческих решений при реформировании промышленных предприятий России.
Корректность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждена строгими математическими построениями и доказательствами, а также их практическим использованием при реформировании реальных промышленных предприятий. Адекватность предложенного комплексного подхода, системы моделей и методов подтверждена многочисленными практическими примерами.
Связь с планами работ. Исследования и разработки по теме диссертации проводились в 1985 - 1998 гг. в соответствии с: Государственной научно-технической программой "Безопасность населения и народнохозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф", плановой тематикой Министерства науки и технической политики РФ в рамках направления "Исследование и разработка механизмов управления развитием приоритетных направлений науки и техники в России в условиях рынка", программы реструктуризации предприятий Нижегородской области и реформирования предприятий Владимирской области.
Практическая ценность работы. Полученные научные результаты и основанные на них методики нашли широкое применение при разработке и практической реализации более чем 10 реальных Планов реформирования крупных российских промышленных предприятий (таких как ОАО «ЗЗГТ», ОАО «КамАЗ», ОАО «Подольскогнеупор» и др.).
Создан комплекс программного обеспечения для технической поддержки принятия стратегических решений по вопросам реформирования организации. Личный вклад. Основные научные и практические результаты диссертационной работы Тренева В.Н. получены им самостоятельно и опубликованы в центральных научных изданиях, широко докладывались и обсуждались на совещаниях, симпозиумах и конференциях и известны широкому кругу ученых и специалистов. Часть материалов, отражающих некоторые разделы диссертационной работы, опубликована им в соавторстве. В практической реализации научных идей и результатов автора совместно с ним принимали участие Ириков В.А., Леонтьев СВ., Ильдеменов С.В, Балашов В.Г., что отражено в соответствующих публикациях.
Личный вклад автора в работах, опубликованных в соавторстве, состоит в следующем:
- разработка и экспериментальная проверка комплексного подхода для решения проблемы реформирования промышленных предприятий;
- разработка и исследование нового класса математических моделей, описывающих задачи управления инновациями в распределенных организационно-технических системах, и методов решения этих задач;
исследование информационных и математических моделей формирования согласованных управленческих решений в процессе реформирования и реструктуризации предприятий;
- формализация понятия распределенной процедуры, структурирование основных классов задач, их формализация;
- разработка конкретных методов и механизмов конструирования распределенных процедур формирования согласованных решений в распределенной системе;
- формулировка и доказательство свойств построенных моделей;
- разработка информационных технологий и человеко-машинных процедур для решения ряда ключевых задач реформирования крупных промышленных предприятий. Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы неоднократно обсуждались на научных семинарах, симпозиумах и конференциях, включая международные. В течении 1997-1998гг полученные автором результаты обсуждались на следующих международных конференциях:
«Управление большими системами», ИПУ РАН, сентябрь 1997 г.;
II International Conference on Industrial Engineering and Production Management, INS A, Lion, October, 1997;
The Third International Conference of Multi-Objective Programming and Goal Programming, University LAVAL, Quebec City, May, 1998;
14th International Conference Multiple Criteria Decision Making «MCDM and Its Worldwide Role in Risk-Based Decision Making», University of Virginia, Charlottesville, June, 1998.
Публикации. По теме диссертации опубликована 41 работа общим объемом более 30 печатных листов.
Структура и объем работы.. Диссертационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Диссертация содержит 325 страниц машинописного текста. В приложении приведены акты и справки, подтверждающие внедрение результатов диссертационной работы в народном хозяйстве.
Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассматриваются содержательная постановка проблемы формирования управленческих решений при реформировании предприятий: приводится общая постановка проблемы управления развитием распределенных организационно-технических систем, проводится краткий обзор основных подходов; выделяется предмет исследования; излагаются основные методические положения разработки распределенной системы формирования согласованных решений. Они включают: выбор методологического подхода, определяющего логическую основу; сценарий распределенных человеко-машинных процедур (схему управления по результатам, включающую программно-целевой подход в сочетании с экономическими методами управления); определение основных понятий; общие требования к инструментарию - к человеко-машинной распределенной системе поддержки решений, моделям и методам; принятый подход, позволяющий удовлетворить эти требования. Основное внимание уделяется вопросам объединения различных средств в единую систему.
Во второй главе дается математическая формализация основных понятий и свойств распределенных организационных систем. Основное внимание уделяется системообразующим факторам и процедурам, обеспечивающим согласование автономно решаемых подзадач. Обсуждаются основные теоремы, являющиеся математическим обоснованием распределенных человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений, а также вопросы реализации этих процедур. Формализуются основные понятия и определения. Выделяются основные типы и свойства распределенных систем. Рассматриваются примеры распределенности информации, функций и задач. Анализируется проблема координация решений локальных задач. Исследуется допустимость распределенного описания сосредоточенных задач, допустимость использования агрегированных моделей. Предлагаются подходы к моделированию системообразующих факторов, координации и синхронизации решений локальных задач, обсуждаются механизмы функционирования многоуровневой распределенной системы формирования согласованных решений.
Третья глава посвящена описанию базовых моделей, типовых задач и методов их решения (на примере класса задач управлением развития). В этой главе дается краткая характеристика комплекса типовых задач, моделей и информационных технологий. Описываются механизмы целенаправленного формирования условий развития (модели и методы системной оптимизации). Обсуждаются методы решения типовых задач, согласование плановых решений, координация решений локальных задач, выделение существенных факторов и связей и др.
В четвертой главе обсуждаются примеры использования разработанной методологии конструирования и реализации распределенных процедур формирования управленческих решений при реформировании конкретных промышленных предприятий.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты исследования.
В приложении приведены документы, подтверждающие внедрение полученных результатов.
Методика и технология разработки стратегии и программы работ по реформированию предприятия
Существенно важным для реальных предприятий является прирост конечного результат его работы (объемы продаж, маржинальная прибыль). Для повышения конечного результата необходимо в первую очередь принимать меры по устранению самого узкого места. Если этого не сделать, а расширять другие возможности, то к улучшению конечного результата это не приведет. Средства нужно вкладывать только в наиболее узкие места, имеющие одинаковые значения показателя степени достижения цели. Это подсказывает принцип построения рациональной процедуры выявления и устранения узких мест, дающей наиболее результативное и экономичное решение при использовании минимально необходимого перечня показателей. Эта схема устранения узких мест принимается на предприятии за основу при координации решения частных задач в распределенной системе [58-63, 112]. Важнейшим фактором конкурентоспособности является эффективность использования имеющихся ресурсов. Можно выделить всего три группы основных средств повышения эффективности любой организационной системы [141]: Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (система управления). Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления.
Он, в первую очередь, должен включать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост с минимальными затратами эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно технологических возможностей предприятия (см. рис. 1.2.1 "система управления"). 2. Структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2-3 раза более эффективным и более инерционным, чем первое. Оно может дать основной прирост эффективности на несколько кварталов с выходом на предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий (см. рис. 1.2.1 "структурные изменения"). 3. Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов.
Основным средством является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям, новым методам управления (см. рис. 1.2.1 "инновации"). Главное отличие третьей группы средств, основанных на использовании инноваций, - это постоянно растущие со временем возможности многократного повышения эффективности. Рассмотрим более подробно структурные изменения, которые могут привести к изменению эффективности функционирования и развития предприятия в целом. При этом имеется всего лишь два основных способа управления структурой: создание новых видов продукции и технологий ее производства, обладающих лучшими удельными технико-экономическими показателями, чем существующие; при этом основной вклад дает использование результатов НТП; изменение пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и технологий ее производства. Структурные решения (выбор пропорции развития ключевых направлений НТП), дающие главный вклад в повышение эффективности производства, относятся к стратегическим и входят в компетенцию высших эшелонов руководства, остальные - к тактическим и решаются автономно руководителями подразделений. Как правило, реализация стратегических решений требует координации многих служб, значительных затрат времени и средств и осуществляется в рамках долгосрочных комплексных программ. Разработка последних ведется от «конечных целей» и должна предшествовать разработке среднесрочных и краткосрочных планов. Рассмотрим более подробно функции, которые должны выполняться в процессе планирования на предприятии: В данном разделе дается схематическое описание (см. подробнее [136,141]) рабочей методики первой фазы реформирования предприятия, завершающейся разработкой стратегии и тактики реформирования. Методика (технология) реализации этой важнейшей фазы включает 17 этапов решения конкретных задач. В данном случае описывается последовательность выполнения этих этапов и дается краткое описание каждого из них. Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которая обеспечивает повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие имеющегося потенциала (и в первую очередь - инновационного потенциала, обеспечивающего непрерывный рост эффективности), а также укрепления "боевого духа" коллектива. Рабочая методика основана на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, обучение, и в первую очередь - на эффективную работу в единой команде). Программа работ выполняется в две стадии: Стадия 1. Определение и реализация первоочередных ("пожарных") мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают: объявление "чрезвычайного положения"; экспресс-диагностику состояния предприятия; укрепление "боевого духа"; создание управленческой команды; выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь - мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2-3 месяца) использованию уже имеющихся и "лежащих на поверхности" резервов; мотивации персонала и т. п.
Основные типы и свойства распределенных систем.
В настоящее время трудно дать краткое и исчерпывающее определение сложных распределенных систем и процедур, однако можно выделить следующие их основные составляющие и характерные особенности, которые необходимо учитывать при разработке систем сопровождения процедур формирования решений. 1. Содержательный объект, относительно которого принимается решение, является сложным. В процессе формирования решения он отображается информационной моделью, имеющей многоуровневую структуру (далее будем говорить только об информационной структуре объекта). 2. Общая задача является сложной и не поддается решению. Разбивается на комплекс взаимосвязанных и достаточно простых (посильных имеющимся в наличии исполнителям) подзадач, среди которых выделяются частные подзадачи и сводная подзадача их координации. Исполнители, реализующие решение подзадач и задачи в целом. Это коллектив людей и (или) комплекс технических средств, связанных определенными отношениями и обладающих ограниченными возможностями. Исполнители являются активными элементами системы, и в общем случае их цели не совпадают с целью системы в целом. 3. Методы и алгоритмы решения подзадач удовлетворяют специальным требованиям, учитывающим особенности работы исполнителей и информационной структуры. 5. Процедура, регламентирующая решение задачи в целом, увязывающая все перечисленные составляющие в операции (блоки) и упорядочивающая их выполнение, включая обмены данными, допускает параллельное (одновременное) выполнение части операций. Следует отметить, что все эти составляющие являются сложными и состоят из частей, вплоть до элементарных.
Понятие элементарного объекта, подзадачи, операции, фрагмента информации существенно зависит от содержательного характера конкретной решаемой задачи, возможностей исполнителей и определяется в каждом случае отдельно. Первые четыре составляющие характеризуют распределенную систему формирования решений, в значительной мере определяющую и характер распределенной процедуры (т.е. информационного процесса, протекающего в распределенной системе). Каждая из этих составляющих может иметь различные варианты реализации, конкретные сочетания которых соответствуют различным типам распределенных систем и процедур. Приведем некоторые из типичных вариантов. 1. Информационная структура объекта: а) может быть простейшей и содержать лишь перечень объектов, характеризующихся единственным показателем (информационный массив - вектор); б) то же, но с вектором показателей (информационный массив - матрица); в) объекты и (или) показатели имеют многоуровневую структуру древесного типа; г) то же, но с сетевой структурой общего вида и т.п. 2. Задача: а) исследовательская или практическая; б) простая или сложная (требующая разбиения на подзадачи); в) локальная (частная) или сводная; г) формализуемая, частично формализуемая или неформализуемая; д) с линейными или нелинейными связями между показателями и т.п. 3. Исполнители: а) человек или техническое средство; б) один или множество исполнителей; в) множество исполнителей образует двухуровневую или многоуровневую организационно-техническую систему и т.п. 4. Метод или алгоритм: а) формальный (математический) или неформальный; б) работающий с полной исходной информацией задачи или с ее частями, обозримыми для исполнителя; в) с регулируемой степенью автоматизации или нет; г) содержательно интерпретируемый для данного пользователя или нет и т.п. 5.
Процедур: а) разбивающаяся только на последовательно выполняемые операции (блоки), только на параллельно выполняемые блоки или последовательно-параллельная; б) выполняемая вручную (только люди), автоматически (только ЭВМ) или человеко-машинная диалоговая с многосторонним взаимодействием; г) одношаговая или итерационная и т.п. Сочетание простейших вариантов этих составляющих (простая задача, решаемая одним исполнителем, работающим со своей исходной информацией, простая структура) соответствует элементарной сосредоточенной процедуре (операции), т.е. минимальной степени распределенности. Максимальной степени распределенности системы формирования решений соответствует ситуация, когда задача (функции) системы, а следовательно, и все решаемые подзадачи, методы их решения и информация распределены по всем имеющимся исполнителям так, что соответствующая процедура, регламентирующая процесс решения комплекса взаимосвязанных подзадач, допускает одновременное функционирование всех исполнителей. Реальным распределенным системам и процедурам соответствуют промежуточные ситуации, типичными для них являются сложные многоуровневые информационные структуры объектов, связанная с ними иерархия частично формализуемых задач, иерархическая структура исполнителей и т.д. Конкретным вариантом использования такой РСПР, определяемым, например, отсутствием или нерациональностью привлечения в данный момент всех исполнителей, может быть и последовательное решение подзадач одним пользователем. Заметим, что такой вариант использования РСПР должен быть предусмотрен в связи с важной особенностью реальных распределенных систем: каждый исполнитель имеет представление о работе непосредственно взаимодействующих с ним других исполнителей, активно использует это и частично дублирует их функции. Соответственно РСПР наряду с подробной моделью и информацией по подзадаче, решаемой данным конечным пользователем, должна предоставлять ему возможность «проигрывать» грубые модели, имитирующие функционирование связанных с ним пользователей. Отметим, что такая заблаговременная проработка (подготовка данных и вариантов частных решений) каждой подзадачи с учетом ожидаемого отклика ЛПР и других ЛФР (например, объемов поставок, уровней потребностей и т.п.) является одним из основных факторов, определяющих готовность данного ЛФР к быстрой реакции при уточнении значений обменных показателей и обеспечивающих распараллеливание выполнения подготовительных операций разными исполнителями. Рассмотрим некоторые формальные свойства распределенных ОТС. В предыдущем параграфе было дано формальное определение распределенных ОТС. Из этого определения следует, что к основным свойствам распределенных ОТС можно отнести следующие:
Комплексный анализ и целенаправленное формирование условий развития (модели и методы системной оптимизации).
В этом параграфе обсуждается общая постановка задачи управления развитием (управления инновациями), описываются принципы формализации и построения алгоритмов. Подробная формальная постановка, описание алгоритмов, доказательство соответствующих свойств и теорем рассматриваются в 3.9 [см. 55-63, 112, 140-142,179-181].
Как отмечалось ранее, условия развития организационной системы определяются: перечнем мероприятий: научно-технических, изменяющих показатели эффективности системы, и строительных, меняющих уровни и структуру мощностей; ограниченными возможностями обеспечивающих организаций, поставляющих материальные и другие ресурсы (создаваемые ими ограничения можно изменять, вкладывая финансовые и другие ресурсы в их развитие).
Совокупность значений показателей, характеризующих продукцию, мощности и эффективность системы, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития системы описывается совокупностью ее состояний в различные моменты времени, т.е. совокупностью точек в пространстве показателей (траекторией). Понятие «траектория» можно использовать не только для динамических, но и для статических задач. При этом в качестве параметра траектории на разных этапах процедуры может быть выбран любой другой показатель, характеризующий развитие системы и наиболее существенный для решаемой задачи. Например, на этапе целеобразования это может быть уровень освоения рынка на заданный год, на этапе распределения ресурсов - уровень выделяемых суммарных капиталовложений и т.д.
Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то на последующих этапах процедуры при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, требуется обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития. В первом случае цель достигнута, в последнем случае полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).
Далее мы рассмотрим модели и методы комплексного анализа условий развития, использующие в качестве целевой установки траекторию. Следует отметить, что это не ограничивает возможностей решения рассматриваемого класса задач, поскольку любая из них может быть представлена в траекторной форме (см. Глава 2 и приложение). Здесь, как и в предыдущем параграфе, ограничимся рассмотрением основных особенностей и идей соответствующих алгоритмов на упрощенном примере постановки задачи (общее математическое описание дано в приложении). Рассмотрим сначала задачу выбора при фиксированных условиях развития, а затем задачу формирования этих условий.
Обычно формирование основной целевой установки (потребностей в продукции организации) производится для нескольких вариантов развития потенциальных потребителей выходных продуктов предприятия (производственного объединения). Например, при формировании каждого варианта развития предприятия целевая установка определяется для двух-трех различных уровней (оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный темпы развития), соответствующих различным темпам освоения рынка.
Таким образом, в пространстве продуктов Ф или в пространстве производственных мощностей X получается набор точек, наиболее предпочтительных для соответствующего темпа развития.
Объединение такого множества точек для всех возможных значений параметра (в данном случае темпа развития) образует траекторию наиболее предпочтительных решений. При небольшом количестве точек можно получить приближенные траектории кусочно-линейной интерполяцией, точкам излома которой соответствует экспертно проработанные варианты рн , р\ рк (исходная точка (рн соответствует достигнутым значениям). Аналогично определяется траектория в пространстве мощностей X.
При учете ограничений уровень выработки, как правило, оказывается ниже желаемого (на начальных этапах планирования превышение потребности над возможностями является естественным для целенаправленно развивающихся систем). В связи с этим естественной целевой установкой при формировании наиболее предпочтительного допустимого решения является достижение точки траектории, соответствующей максимально возможной выработке (и потреблению) энергии, т.е. максимальное продвижение вдоль траектории от достигнутого уровня в сторону увеличения уровня выработки. Требуется найти допустимое и наиболее предпочтительное по этой целевой установке решение.
Очевидно, что искомое решение (р в этом случае находится как точка пересечения траектории с границей области допустимых решений. Этот факт является основой построения конкретных алгоритмов, определяемых конкретными ограничениями и видом траектории.
Опыт реформирования и реструктуризации «Электротехническая корпорация - РОЭ Л».
Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.
Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).
К этому классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО "Электротехническая корпорация" - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой "РОЭЛ" (Российская Электротехника). Сегодня это один из лидеров на Российском рынке электротехнической продукции.
В основе деятельности Корпорации лежит опыт реализации сложных технологических цепочек (например, медь - катанка - эмальпровод - кабель -электромоторы -насосы и др.) и нестандартных схем по товарным взаимозачетам. Это позволяет значительно увеличивать оборот и повышать загрузку производственных мощностей Российских предприятий на 30-40 %, "расшивать" задолженности предприятий друг - другу и бюджету. Реализация проектов корпорации позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек.
Основные партнеры - крупные заводы и объединения, такие как Крюковский вентиляторный завод, Ясногорскии насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), "Южэлектромаш" (Каховка), "Электродвигатель" (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), "Уралэлектро" (Медногорск), "Азерэлектромаш" (Баку) и др.
Вокруг "Электротехнической Корпорации" сформирована необходимая инфраструктура: работает консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающееся реализацией с ложных зачетных схем, организацией товарных потоков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; создана торговая структура (Торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется переподготовка и подготовка необходимых кадров менеджеров; имеется своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.
Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и крупномасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечение регионов, поселков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и технологий оборонной промышленности (в рамках программы "Новая энергетика России); ведутся проработки проектов телефонизации отдельных районов России; начаты комплексные региональные программы и др. Ведется строительство собственного делового офисного центра в Москве проектной площадью 40 тыс.кв.м. (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса корпорации площадью 12 тыс.кв.м). Однако еще в 1992г. это была небольшая фирма "ЭТТА" ("Электротехника, Технология, Автоматизация") с оборотом несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20 - 30 человек. Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов которой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч человек в различных городах России? Ответ прост - наличие целей и стратегии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализацию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформированию фирмы. Остановимся на работах по реформированию подробнее. Фирма «ЭТТА», как торговая, развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995 г. масштабы ее деятельности в рамках созданного блока фирм, а главное - возможности, выросли настолько, что возникли серьезные проблемы дальнейшего развития: рост упущенной прибыли из-за неполной реализации широкого спектра новых выгодных проектов; признаки потери управляемости; несоответствие системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масштабам и структуре (более десятка фирм); недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей, и, как следствие, угроза снижения конкурентоспособности; неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо. Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж, и начало комплекс работ с внешними консультантами по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность реализовать намечавшиеся масштабы развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, привело к преобразованиям, создавшим Корпорацию в ее теперешнем виде. Начали работу с комплексной диагностики, анализа сильных и слабых сторон фирмы. Были получены следующие результаты (приведем их дословно). достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий; нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно сплоченный коллектив единомышленников; хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки, особенно автоматизация учета договоров и складского учета; активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; возможность маневра ресурсами в рамках блока фирм "РОЭЛ"; большие потенциальные возможности увеличения масштабов и расширения видов деятельности. отсутствие системы планирования и управления; отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; не согласована единая учетная политика предприятия, ориентированная на повышение эффективности управления; не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, обоснования привлечения дополнительных финансовых ресурсов и т.п.); недостаточное обоснование проектов развития; неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества решений; отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций; признаки неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;
