Содержание к диссертации
Введение
1. Системный подход к управлению развитием персонала
1.1 Эволюция и особенности задач управления развитием персонала 10
1.2 Теоретико-множественная модель управления развитием персонала
1.3. Механизм управления развитием персонала 23
1.4. Выводы и заключение по главе 1 24
2. Идентификация уровня и построение вектора приоритетов развития персонала 26
2.1. Подходы к идентификации уровня развития персонала 26
2.1.1. Общая прямая экспертиза 26
2.1.2. Многокритериальная экспертная оценка
2.2. Структура предметной области в задаче идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала 29
2.3. Модель параметра персонала и оценка уровня его развития
2.3.1. Особенности параметров персонала 31
2.3.2. Индикативная модель параметра персонала 34
2.3.3. Оценка фактических значений параметров персонала 36
2.3.4. Экспертная оценка пороговых значений параметров персонала 38
2.3.5. Оценка уровня развития параметров персонала 40
2.4. Структура критериев идентификации уровня развития персонала 44
2.4.1. Иерархическая модель критериев идентификации уровня развития
персонала 44
2.4.2. Классификация функций для оценки уровня развития персонала 48
2.4.3. Интегральная оценка уровня развития персонала
2.5. Алгоритм идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала 54
2.6. Механизм идентификации уровня и вектора приоритетов развития персонала 63
2.7. Выводы и заключение по главе 2 68
3. Формирование оптимальной программы управления развитием персонала 70
3.1. Подходы к формированию оптимальной программы управления развитием персонала 70
3.2. Структура предметной области в задаче формирования оптимальной программы управления развитием персонала 73
3.3. Модули формирования программы управления развитием персонала
3.3.1. Модуль нечеткого логического вывода 75
3.3.2. Модуль многокритериальной оптимизации
3.4. Алгоритм формирования оптимальной программы управления развитием персонала 87
3.5. Механизм формирования оптимальной программы развития персонала 88
3.6. Выводы и заключение по главе 3 89
4. Внедрение методов и средств управления развитием персонала 90
4.1. Характеристика задач управления развитием персонала машиностроительного предприятия 90
4.2 Механизм реализации стратегического управления развитием персонала 96
4.3 Технология управления развитием персонала 101
4.4 Оценка результатов применения разработанных моделей и алгоритмов 104
4.5 Выводы и заключение по главе 4 117
Заключение 119
Список сокращений и условных обозначений 122
Список литературы 125
- Теоретико-множественная модель управления развитием персонала
- Структура предметной области в задаче идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала
- Модули формирования программы управления развитием персонала
- Технология управления развитием персонала
Введение к работе
Актуальность темы и ее значимость. Реализация стратегии в сфере основной деятельности предприятия в значительной мере определяется эффективностью управления персоналом. Персонал представляет собой сложную динамическую социально-экономическую систему, характеризуемую множеством параметров, которые в большинстве случаев представляют собой качественные оценки; взаимовлиянием многих факторов в процессе формирования требуемых качеств; нечеткостью и сложностью формализованного представления информации; необходимостью использования экспертной информации, обладающей неопределенностью из-за ее субъективного характера. При этом требуется формирование управления как обобщенной модели действий, направленных на формирование совокупности требуемых характеристик персонала, необходимых для качественного обеспечения процессов основной деятельности предприятия в соответствии с принятой стратегией, определение целей в отношении персонала, путей и средств их достижения. Изменчивость внешнего окружения и динамичность внутренних процессов, характерные для современного предприятия, определяют объективную необходимость повышения эффективности управления за счет придания ему стратегической направленности, характерной чертой которой является ориентация на развитие. Под управлением развитием персонала (УРП) можно понимать совокупность управляющих воздействий на сложную динамическую социально-экономическую систему, осуществляемое в рамках имеющихся ресурсов с целью повышения эффективности деятельности с позиции интересов предприятия. Программа УРП - это важнейший стратегический документ, на основе которого осуществляется целенаправленная работа в отношении повышения эффективности определенных групп персонала (коллективное развитие), в том числе в рамках осуществления Федеральных целевых программ «Повышение квалификации инженерных кадров», «Новые кадры для ОПК», «Развитие профессионального образования для регионов», при реализации государственных контрактов с ГКУ «Центр занятости населения г. Коврова», направленных на долгосрочное развитие кадрового потенциала как предприятия, так и города, области. Вследствие этого решение стратегических задач УРП требует анализа больших объемов информации, решения многокритериальных оптимизационных задач, задач учета неопределенности и т.д., для чего необходимо развитие соответствующих средств автоматизации в составе автоматизированных систем управления (АСУ) предприятия; все эти задачи характеризуются как актуальные. Также актуальность темы диссертации обусловлена недостаточной теоретической и методической разработанностью моделей и алгоритмов как основы технологии решения комплекса задач УРП, а также возрастающей практической значимостью данных задач. Особое значение решение задач УРП имеет для отечественных машиностроительных предприятий в силу остроты накопившихся в отрасли проблем и роли машиностроения как потенциального «локомотива» развития народного хозяйства регионов и страны в целом. Формирование стратегической программы УРП рассмотрено применительно к особенностям одного из ведущих машиностроительных предприятий оборон-
но-промышленного комплекса - ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева» (г. Ковров Владимирской области). Миссией предприятия определено - быть динамично развивающейся, высокопроизводительной, многопрофильной акционерной компанией, обеспечивающей разработку и производство вооружения, военной техники и другой сложной наукоемкой продукции для народного хозяйства и населения, оперативно реагирующей на потребности рынка, создающей прибыль и социально ориентированной на повышение уровня благосостояния работающих. Общей стратегической целью в отношении персонала признано - создание механизмов управления трудовыми ресурсами, обеспечивающих расширенное воспроизводство продукции и улучшение жизненного уровня работающих. В рамках формирования стратегической программы УРП общая цель должна быть отражена в конкретных измеримых целях, по которым оцениваются осуществление миссии, качество кадровой работы и прогресс предприятия.
Современное состояние исследований в данной области. Анализу и разработке подходов, моделей и алгоритмов в рамках исследуемой темы посвятили широкий круг трудов ведущие отечественные и зарубежные ученые: Андрейчиков А.В., Болотова Л.С., Бурков В.Н., Волкова В.Н., Деминг Е., Заде Л.А., Затонский А.В., Зильбербург Л.И., Костров А.В., Логинов-ский О.В., Мишенин А.И., Новиков Д.А., Попова З.Д., Поспелов Д.А., Пылькин А.Н., Саати Т., Силов В.Б., Тарасов А.К. и др. Однако известные работы по указанной тематике, несмотря на их широкий спектр, не дают непосредственно технологии и единого алгоритма формирования программы УРП в условиях конкретного, прежде всего, крупного машиностроительного предприятия и нуждаются в развитии.
Целью диссертационной работы является повышение эффективности управления персоналом в условиях крупного машиностроительного предприятия посредством разработки и внедрения моделей, алгоритмов и технологий управления обучением и развитием персонала.
Для достижения цели должны быть поставлены и решены следующие задачи.
-
Сформировать модель процесса УРП на основе изучения условий его осуществления с позиций системного подхода.
-
Разработать алгоритм идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала в условиях машиностроительного предприятия с учетом особенностей параметров персонала и условий функционирования механизма УРП.
-
Разработать алгоритм формирования оптимальной программы УРП в условиях машиностроительного предприятия с учетом сложного характера анализируемой информации.
-
Выполнить интеграцию разработанных моделей и алгоритмов в АСУ, а также их апробацию в условиях машиностроительного предприятия.
-
Разработать технологию реализации алгоритмов в форме организационно-методических документов.
Положения, выносимые на защиту. 1 Теоретико-множественная модель УРП (п. 1 паспорта специальности).
-
Алгоритм идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала на основе индикативной модели параметров персонала и многокритериальной экспертной оценки (п. 5, 7 паспорта специальности).
-
Алгоритм формирования оптимальной программы УРП на основе применения нечеткого логического вывода и многокритериальной оптимизации (п. 4, 6 паспорта специальности).
-
Технология в форме организационно-методических документов и средства в форме программного обеспечения реализующие предложенные алгоритмы УРП в составе АСУ предприятия (п. 5 паспорта специальности).
5 Результаты практического применения моделей, алгоритмов и технологий УРП.
Научная новизна диссертации заключается в следующем.
-
Разработана теоретико-множественная модель УРП, отражающая все аспекты УРП, обеспечивающая однозначное описание структуры предметной области УРП и необходимая для формирования алгоритма исследования задач УРП с целью разработки требуемых моделей и алгоритмов принятия решений. Предложенная модель позволяет устранить семантическую неопределенность предметной области задач УРП и структурировать слабоформализо-ванные элементы процесса УРП за счет его декомпозиции на основе использования цикла PDCA, а также введения категорий, соответствующих представлению выделенных этапов бизнес-процесса в стандарте SADT.
-
Разработана индикативная модель параметра персонала, необходимая для учета основных особенностей информации о персонале крупного машиностроительного предприятия, а также нечеткости границ развития параметра персонала, что обеспечивает наглядность представления информации в отношении оценки параметра персонала. Предложен алгоритм многокритериальной экспертной оценки индикативных границ развития параметра персонала, учитывающий характеристики профессиональной деятельности каждого отдельного эксперта, а также обеспечивающий интегральную индикативную оценку с учетом стратегии лица, принимающего решение, что позволяет увеличить точность и снизить неопределенность оценки уровня развития персонала. Предложена модель критериев развития персонала, позволяющая регулировать глубину анализа уровня развития персонала с позиции задач основной деятельности в отношении УРП с целью идентификации «узких мест» развития персонала предприятия.
-
Разработаны модель и алгоритм идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала, выполняющий оценку параметров персонала на основе использования индикативной модели параметра персонала и многокритериальной экспертной оценки уровней его развития, а также выбор наиболее целесообразных (приоритетных), на данном отрезке времени направлений УРП на основе применения модели критериев развития персонала, что позволяет повысить степень обоснованности управленческих решений в отношении необходимости развития определенных групп персонала, а также сократить затраты времени на
оценку уровня развития персонала за счет увеличения качества информации предоставляемой лицу, принимающему решение.
4 Разработаны модель и алгоритм формирования оптимальной программы УРП, который отличает совместное применение нечеткого логического вывода и многокритериальной оптимизации, при которой осуществляется построение четких целевых функций на основе результатов когнитивного анализа в рамках определения влияния мероприятий УРП на формирование параметров персонала машиностроительной организации, что позволяет сократить затраты времени на формирование оптимальной программы УРП за счет увеличения качества информации предоставляемой лицу, принимающему решение; повысить степень обоснованности управленческих решений в отношении применения развивающих мероприятий; повысить достоверность в отношении формирования сметы на обучение и развитие персонала.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в использовании разработанных технологий, моделей, алгоритмов и средств идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала, а также формирования оптимальной программы УРП в условиях ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева», их успешная верификация на реальных данных применительно к условиям других машиностроительных предприятий города Ковров Владимирской области (ОАО «ВНИИ «Сигнал», ОАО «КЭМЗ»).
Апробация результатов. По результатам исследований сделаны доклады на Всероссийской научно-технической конференции «Информационно-измерительные и управляющие системы военной техники» (г. Владимир, 2012 г.), Всероссийской научно-методической конференции, посвященной 60-летию высшего профессионального образования в городе Ковров «Актуальные проблемы профессионального образования» (г. Ковров, 2012 г.), XX Всероссийской межвузовской научно-технической конференции студентов и аспирантов «Микроэлектроника и информатика - 2013» (г. Зеленоград, 2013 г.), XI Международной научно-технической конференции «Физика и радиоэлектроника в медицине и экологии» ФРЭМЭ'2014 (г. Суздаль, 2014 г.), XXXIII Всероссийской научно-технической конференции «Проблемы эффективности и безопасности функционирования сложных технических и информационных систем» (г. Серпухов, 2014 г.), XVIII Международной научно-практической конференции «Современное состояние естественных и технических наук» (г. Москва, 2015 г.), научно-практической конференции «Природа, экология и народное хозяйство» (г. Воронеж, 2015 г.), IV Всероссийской научно-практической конференции «Информационные и коммуникационные технологии в образовании и науке» (г. Бирск, 2015 г.), Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные научные исследования» (г. Уфа, 2015 г.), I Международной научно-практической конференции «Молодой Ученый: технические и математические науки» (г. Санкт-Петербург, 2015 г.).
Реализация результатов и степень достоверности. Результаты диссертационного исследования использовались при осуществлении Федеральных целевых программ «Повышение
квалификации инженерных кадров», «Новые кадры для ОПК», «Развитие профессионального образования для регионов», при реализации государственных контрактов с ГКУ «Центр занятости населения города Коврова». По материалам диссертационной работы в 2014 г. подготовлено и проведено обучение в рамках «Начальной школы управления» на ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева». Получено свидетельство № 2015660046 Российской Федерации о государственной регистрации программы для ЭВМ «Вектор приоритетов» как объект интеллектуальной собственности.
Методология и методы исследования. Для решения поставленных задач были использованы методы научного познания - математической статистики, системного анализа, математического моделирования, нечеткой логики, искусственного интеллекта, теории управления, теории принятия решений и автоматизированного проектирования.
Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано 19 печатных работ, в том числе 6 статей в рецензируемых журналах из перечня ВАК РФ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основной текст работы изложен на 136 страницах и содержит 42 рисунка и 20 таблиц, приложения на 8 страницах, список использованной литературы включает 118 наименований.
Теоретико-множественная модель управления развитием персонала
Таким образом, сформирована обобщенная модель УРП, которая отражает топологию задач УРП и позволяет упорядоченно и единообразно провести декомпозицию задач обработки информации по подсистемам и выделить в качестве основных: 1) идентификацию уровня и построение вектора приоритетов развития персонала (функция Zп); 2) формирование оптимальной программы УРП (функция Zу). Тема дальнейшей декомпозиции модели УРП развивается в опубликованной статье автора «Системная модель формирования плана развития персонала промышленного предприятия» [47].
Рассмотрим структуру информационных объектов УРПs. С целью обеспечения системного подхода к анализу и разработке структуры обрабатываемой информации рассмотрим задачи УРП в рамках аналитического стратегического планирования – процесса проецирования вероятного или логического будущего (обобщенного сценария) и идеализированных желаемых будущих состояний [48]. Аналитическое стратегическое планирование направлено на решение задач, характеризующихся в будущем неопределенностью и незнанием. Все планы имеют три общих компонента – начальное состояние, конечное состояние (цель планирования) и функции, связывающие эти два состояния. Первый компонент — начальное состояние — определяет начальное состояние людей, управляющих определенными ресурсами; экономическое, политическое и социальное положение общества; ограничения природы и окружающей среды и т.п. Второй компонент — цель — это желаемая величина, которую надеются достигнуть. Третий компонент — средства, т. е. сам план, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели. Выделяются три отличающихся процесса планирования [49]. Во-первых, процесс планирования в прямом направлении направлен только в одну сторону. Он представляет собой упорядоченную во времени последовательность событий, которая начинается в момент времени t = 0 и заканчивается в будущем в момент времени t= Т.
Во-вторых, процесс планирования в обратном направлении начинается с желаемого исхода в момент времени T, и затем процесс рассматривается в обратном направлении во времени, чтобы оценить факторы и промежуточные исходы, которые требуются для достижения желаемого исхода. Таким образом, обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямой процесс при движении в направлении желаемого состояния.
В-третьих, принцип интегрированного прямого и обратного процессов иерархического планирования осуществляется следующим образом. Сначала проектируется вероятное будущее (прямая задача). Далее в качестве цели принимается желаемое будущее и вырабатываются новые политики (обратная задача), которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь проектируется будущее.
Задача реализации функции преобразования информации Zn в заданных условиях основана на проведении оценки уровня развития персонала. Отсюда ясно, что по своему существу эта функция решает прямую задачу анализа деятельности вида
Условия Технологии Оценка (17).
Такой процесс обработки информации проецирует существующее состояние проблемы на наиболее логическое будущее [50]. Структура информации должна соответствовать цели УРП, ее компоненты должны внутренне отражать содержание и специфику рассматриваемого объекта. Должна обеспечиваться оценка уровня развития для конкретных направлений деятельности персонала в условиях высокого уровня неопределенности с учетом мнения лица, принимающего решение (ЛПР). Поэтому для реализации функции Zn должна быть корректно решена задача определения значений целевых показателей и направлений развития персонала в форме вектора приоритетов.
Задача реализации функции Zy по заданному значению, определяемому вектором приоритетов Р, основана на формировании вариантов состава программы УРП, в том числе их характеристик (объема, ресурсов и т.д.). Поэтому ясно, что по своему существу Zy характеризует обратную задачу анализа деятельности по отношению к задачам вида (17). Схему решения такой задачи можно представить в форме:
Процесс обработки информации (18) определяет политики управления, чтобы помочь достичь желаемого будущего [50]. Процесс планирования при решении прямой задачи (см. рисунок 8), решает проблему проектирования вероятного будущего и представляет собой упорядоченную во времени последовательность событий. В прямом процессе рассматриваются текущие факты и предположения, определяющие логическое состояние ОУ в будущем. Процесс планирования при решении обратной задачи начинается с желаемого будущего состояния ОУ и затем рассматривается в обратном направлении во времени, чтобы оценить средства, факторы, которые требуются для достижения желаемого результата. Таким образом, решение обратной задачи обеспечивает средствами контроля и управления решение прямой задачи при движении в направлении желаемого состояния.
Структура предметной области в задаче идентификации уровня и построения вектора приоритетов развития персонала
Целесообразно выделить два подхода к оценке фактических значений параметров персонала ХФ: по факту и по прогнозу. В первом случае используются данные о фактически полученных в ходе процесса ОД характеристиках персонала, что подразумевает анализ «постфактум». Например, если численность персонала превышает требуемое количество, то отрицательная обратная связь подскажет руководителю реализацию мероприятий по сокращению персонала. Второй вариант формирования множества ХФ основан на прогнозировании характеристик персонала [74]. Расчет дополняется следующей процедурой: имеется оценка фактического значения параметра персонала ХФ, необходимо определить прогнозное значение этого параметра ХФt в некоторый заданный момент времени в будущем t. В данном случае процесс анализа строится на использовании прогнозных значений ХФt, что позволяет предвидеть потребности ОД в отношении персонала и тем самым спо 37 собствовать более эффективному функционированию предприятия. Примером может служить ситуация, когда прогнозируемый процент текучести персонала превышает процент сотрудников, подлежащих увольнению в предыдущем примере, это ведет к применению действий по удержанию и закреплению персонала в организации как наиболее эффективных и способствующих развитию персонала и, впоследствии, обеспечению целей ОД. В функционировании любого предприятия роль прогнозирования постоянно возрастает, и необходимость его осознается всеми. К достоинствам прогнозирования можно отнести [75]: составление прогнозов анализ их менеджерами, управляющими побуждает последних смотреть вперед, готовиться к будущему, - сущностью управления является предвидение” (А. Файоль); сам процесс прогнозирования может выявить те участки деятельности, где отсутствует необходимый контроль; прогноз помогает при сводном планировании, при координации планов; концентрация внимания на будущем, прогнозирование помогает придать планированию целеустремленный характер. В 1927 году В.А.Базаров-Руднев предложил 3 метода прогноза: экстраполяция, аналитическая модель, экспертиза [76]. В настоящее время существует около 220 методов прогнозирования [77], например, фактографические (экстраполяция, интерполяция, тренд-анализ), экспертные (опрос, анкетирование и т.п.), публикационные (например, патентные), цитатно-индексные, сценарные, матричные, моделирование, аналогий, построение графов и т.д. Для анализа параметров персонала, для которых характерна возможность установления причинно-следственной зависимости между параметрами в прошлом, настоящем и будущем, целесообразно применять классический метод моделирования хозяйственной деятельности -метод корреляционно-регрессионного анализа [78]. Корреляционно-регрессионный анализ как общее понятие включает в себя измерение тесноты, направления связи и установление аналитического выражения (формы) связи. Наиболее разработанной в теории статистики является методология парной корреляции, рассматривающая влияние вариации факторного признака х на результативный (прогнозируемый) у и представляющая собой однофак-торный корреляционный и регрессионный анализ. Оценка параметров уравнений регрессии осуществляется методом наименьших квадратов, в основе которого лежит предположение о независимости наблюдений исследуемой совокупности. Сущность метода наименьших квадратов заключается в нахождении параметров модели, при которых минимизируется сумма квадратов отклонений эмпирических (текущих) значений результативного признака от теоретических, полученных по выбранному уравнению регрессии, например: У,(yt - у)2 = У,(yt -а -а х.)2 — min .Таким образом, в случае проведения анализа информации, характеризуемой достаточным для использования методов прогно 38 зирования объемом, множество ХФ целесообразно заменить множеством прогнозных значений ХФ. 2.3.4. Экспертная оценка пороговых значений параметров персонала Состав и количество пороговых значений параметра персонала определяется свойствами самого параметра, а также особенностями и требованиями цели анализа (Цель).
В теории и практике определение пороговых значений в большинстве случаев реализуется методом экспертной оценки и характеризуется некоторой долей неопределенности. Например, если получены значения хфі=1,001хщ и хф]=0,999хп], то можно сделать вывод соответственно: в первом случае - о повышенном приоритете развития для данного параметра, а во втором - о его допустимом значении (см. рисунок 15.а) [79]. С точки зрения ЛПР приведенный пример противоречит реальной практике. Поэтому целесообразно учесть нечеткость пороговых значений ХП. Так, можно ввести три области: гарантированной принадлежности, гарантированного исключения и некоторой нечеткой области. Нечеткая логика, позволяющая обеспечить формализацию качественных, размытых в смысловом отношении, понятий и связей, дает возможность эффективно использовать экспертные методы. При таком подходе основной характеристикой порогового значения параметра ХП как нечеткой величины является функция принадлежности [59]. Функция принадлежности ц{ХП) є [0,1] ставит в соответствие каждому значению параметра число из интервала [0,1], характеризующее степень его принадлежности к / -той области развития параметра. При этом обычно используются функции, характеризующие неопределенности типа: "приблизительно равно", "среднее значение", "расположен в интервале", "подобен объекту", "похож на предмет" [80]. Каждый уровень можно нечетко определить, например, Z- линейной функцией принадлежности нечеткому множеству требуемых значений (см. рисунок 15.б), которая, в общем случае, может быть задана аналитически следующим выражением [81]:
Модули формирования программы управления развитием персонала
В главе 1 показано, что с целью обеспечения эффективности процесса УРП необходимо формирование оптимальной программы УРП как некоторого управления У, реализуемого кадровой службой (УЗ) в отношении персонала (ОУ), с использованием информации об уровне и векторе приоритетов развития персонала, полученной на основе применения моделей и алгоритмов, предложенных в главе 2. В настоящей главе рассматривается решение задачи формирования управления У, которое требует определения условий для выполнения функции преобразования кадровой информации Dy.My Zy: Vy Wy, при Vy= P,yB,R , Wy= Y . Программа УРП состоит из действий (инструментов, мероприятий) в отношении персонала, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей ОД, и деловых подходов, используемых при этом. Формирование программы предполагает выполнение следующих действий: анализ, синтез и планирование.
Анализ осуществляется на основе исследования оценки уровня развития персонала (Kg,KPb,KP) и сложившегося состава мероприятий программы как некоторого управляющего воздействия УВ=УВ(+АУВ (72). Синтез реализуется на основе проведенного анализа в отношении формирования комплексного управленческого решения УР по изменению интенсивности АУВ управляющего воздействия УВ, которое можно оценить относительными изменениями интенсивности управляющих воздействий уру = /увг- УРу є ур (73), где AyBj Є АУВ - требуемое изменение интенсивности 7-го управляющего воздействия, уві,- Є YBt - интенсивность 7-го управляющего воздействия. Планирование проводится с целью определения ресурсного обеспечения R данного УР и представляет собой управление У= УР,Я , которое определяет динамику развития персонала как ОУ. Подход к формированию оптимальной программы УРП определя 71 ется особенностями анализируемой информации: данными оценки уровня развития персонала и управляющих воздействий УВ. Оценка уровня развития персонала (Kg,KPb,KP) может быть представлена индикативной (Ag,Ab,A) и количественной (AKg,AKb,AK) составляющими. Индикативная оценка Ag,Ab,A обеспечивает учет приоритетов развития параметров персонала Р. Вектор приоритетов Р является основой выбора наиболее значимых параметров персонала, развитие которых необходимо обеспечить выполнением УР.
В соответствии с уровнем развития персонала индикативную оценку целесообразно представить в виде лингвистических переменных liijELI, что определяет нечеткий лексический характер данных. Состав 1ц можно определить как: «требуемый», «допустимый», «критический» (в соответствии с названиями областей развития).
Индикативная оценка дает обобщенную характеристику, на основе которой можно определить направление изменения параметра персонала, например, увеличение v , снижение , стабилизация v . Это позволяет выделить доминантные элементы вектора приоритетов Рд, т.е. наиболее значимые для развития с позиции предъявляемых требований к персоналу в сложившихся условиях и стратегии ЛПР .
Сложность учета Рд состоит в необходимости проведения анализа их взаимного влияния друг на друга.
Количественная оценка AKg,AKb,AK представлена четкими количественными значениями, расчет которых зависит от стратегии ЛПР ; она численно уточняет индикативную оценку. Однако она более трудоемка по сравнению с индикативной, поэтому при большом количестве элементов Р необходимо совместное применение Рд и АР = AKg,AKb,AK .
Управляющие воздействия УВ могут быть определены множеством характеристик. С позиции необходимости количественной корректировки АР доминантных элементов Рд в качестве основной характеристики УВ целесообразно считать оценку их силы влияния В на состояние параметров персонала Ф.
Сила влияния В определяется на основе базы знаний, формируемой специалистами предметной области, и может быть задана либо лингвистическими оценками ЩЕВн (например, «безразличие», «слабое влияние», «существенное влияние», «абсолютное влияние» и т.п.), либо количественными оценками в форме коэффициентов силы взаимодействия РуЄВч [102].
Лингвистические оценки Ibij позволяют оценить В с позиции определения доминантных управляющих воздействий УВД, т.е. воздействий, требующих первоочередного изменения. Однако численная оценка изменения интенсивности управляющих воздействий на основе лингвистических переменных будет весьма субъективной. Количественные экспертные оценки Bч позволяют численно оценить силу влияния В, однако они более трудоемки.
Следует учитывать, что при сравнении элементов эксперт «держит» в своей кратковременной памяти не более 4-5 объектов, что соответствует зоне психологического комфорта. Как следствие, при большом числе оцениваемых элементов становится актуальным вопрос достоверности полученной информации при многократных обращениях к эксперту. Таким образом, с учетом особенностей анализируемой информации целесообразно определить подходы к формированию программы УРП (реализации Zу). Схему преобразования данных в форме метаграфа можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 28.
Технология управления развитием персонала
Таким образом, анализ результатов исследования позволяет выделить в каждом представленном блоке организационных изменений в качестве главных направления развития и цели для службы персонала.
Применение разработанных в главе 2 и 3 методов УРП на базе других машиностроительных предприятий города Коврова способствует совершенствованию применяемой в данном БП технологии обработки информации за счет обеспечения ЛПР необходимой информацией с целью своевременного анализа текущего уровня развития персонала и выработки эффективного управленческого решения.
Увеличение эффективности использования информации происходит по основным характеристикам информации: объем, достоверность, ценность. Организация уровневого анализа развития на основе применения МКЭО в соответствии с иерархической структурой критериев, применение последовательного изменения глубины анализа позволяют обеспечить ЛПР объемом информации, достаточным для принятия решений. Достоверность информации о требуемых мероприятиях стратегической программы УРП увеличивается за счет предоставленной возможности локализации целей УРП, выявления «узких мест» УРП. Ценность информации характеризуется получением оценок вариантов стратегической программы УРП при различных решениях.
Повышение эффективности управления за счет внедрения единого алгоритма УРП характеризуется следующими показателями. 1. Организация автоматизированной обработки информации в рамках стратегического УП позволила сократить затраты времени на оценку уровня развития персонала предприятия и формирование стратегической программы УРП на 30% (численность 11 632 чел.).
Ежегодно с целью формирования бюджета службой персонала составляется стратегическая программа и смета для организации работы с персоналом. Данная работа организуется на основе заявок руководителей структурных подразделений. Заявка от руководителя структурных подразделений предполагает проведение анализа факторов внешней и внутренней среды, который представляется набором характеристик, оцениваемых по направлениям развития организации: 1) Технические и технологические изменения, повышение технического уровня производства; 2) Экономические изменения, совершенствование управления, организации производства и труда; 3) Социальные изменения, изменение объема и структуры производства.
Внедрение алгоритма предоставило инструмент для проведения такого анализа, реализованный в удобной форме и представляемый с учетом стратегии ЛПР. Организация единого процесса позволила сократить время за счет автоматизации сбора информации и ее обработки совместно с применением классических методов планирования, характеризуемых значительными затратами времени (на проведение интервью, заполнение анкет, поиск информации и т.д.) и высокой неопределенностью получаемой информации. В таблице 18 приведена классификация методов определения направлений развития персонала.
До внедрения алгоритмов, разработанных в главе 2 и 3, анализ кадрового потенциала структурного подразделения численностью 578 человек осуществлялся в течение 14 рабочих дней, дальнейшее определение актуальных направлений УРП - еще 5 рабочих дней, уточнение потребности, включающее дополнительные мероприятия (собеседование, анкетирование), - в течение 8 рабочих дней. После внедрения предложенных алгоритмов время формирования потребности в УРП этого структурного подразделения сократилось на 8 рабочих дней (на 30%): анализ кадрового потенциала осуществляется в течение 8 рабочих дней, а определение актуальных направлений УРП - в течение 3 рабочих дней.
Повышением достоверности получения информации о потребностях в УРП и формирования соответствующей сметы на 32 %. Формирование сметы затрат на УРП основывается на получаемой на основе применения алгоритмов информации. Выделение «узких мест» УРП позволяет сконцентрировать внимание ЛПР на наиболее актуальном процессе, что сокращает заявку на планирование необязательного обучения и исключает искажение информации при формировании заявки на развитие персонала, а в дальнейшем - при расчете требуемых ресурсов.
Дополнительные уточняющие экспертные мероприятия, обработка которых реализована в АСУ, в том числе сопоставление данных, полученных из различных источников, способствуют достижению своевременного вскрытия дезинформации и соответственно исключению заявленных ресурсов, эффективность использования которых сомнительна.
Так, программа и смета по заявкам до внедрения алгоритмовсоставлялась с достоверностью (отношение реальных сведений к общему объему информации в процентах) 66%, а после внедрения алгоритмов достоверность улучшена до 97%.
До внедрения алгоритмов, разработанных в главах 2 и 3 настоящей работы, плановая смета затрат на УРП рассчитывалась на основании необработанных данных без формирования приоритетных направлений развития и составляла более 62 млн. руб.
Анализ выполнения сметы, предполагающий сравнение фактических затрат с плановыми, давал расхождение более 21 млн. руб. Достоверность сметы как соотношение фактических и плановых затрат составляла