Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Экономическое содержание конкурентоспособности стр. 11
1.1. Конкурентоспособность компании и ее показатели стр. 11
1.2. Конкурентное преимущество компании, его виды и жизненный цикл в условиях экономической нестабильности стр. 19
1.3. Резервы конкурентоспособности компании в условиях экономической нестабильности стр. 35
Глава 2. Механизмы реализации конкурентоспособности компании в условиях экономической нестабильности стр. 40
2.1. Факторы и стратегии, определяющие конкурентоспособность компании в условиях экономической нестабильности стр. 42
2.2. Инструменты управления конкурентоспособностью компании в условиях экономической нестабильности стр. 51
2.3. Роль государства в повышении конкурентоспособности компании в условиях экономической нестабильности стр. 70
Глава 3. Конкурентоспособность российских компаний в условиях экономической нестабильности на примере сектора гостиничных услуг стр. 82
3.1. Тенденции в реализации конкурентоспособности государства в сфере гостеприимства в условиях экономической нестабильности стр. 82
3.2. Конкурентоспособность московских гостиничных услуг стр. 96
3.3. Формирование конкурентоспособности гостиницы в условиях экономической нестабильности стр. 111
Заключение стр. 126
Список использованной литературы стр. 133
Приложения стр. 147
- Конкурентное преимущество компании, его виды и жизненный цикл в условиях экономической нестабильности
- Факторы и стратегии, определяющие конкурентоспособность компании в условиях экономической нестабильности
- Роль государства в повышении конкурентоспособности компании в условиях экономической нестабильности
- Формирование конкурентоспособности гостиницы в условиях экономической нестабильности
Введение к работе
Научных работ, посвященных вопросам конкурентоспособности компании и управления ею, опубликовано достаточно много. Это стало следствием роста международной и внутренней конкуренции в течение последних десятилетий. Многообразие предположений, теорий, моделей, концепций, выступлений и публикаций отражает объективную сложность предмета научного исследования. Изучение данной проблемы будет продолжаться и в дальнейшем в силу динамичности среды, ее нестабильности и постоянного развития, появления все новых факторов и составляющих, которые формируют конкурентные преимущества как элементы конкурентоспособности компании. Нестабильность - черта рыночной экономики, которая усугубилась финансово-экономическим кризисом, охватившим многие страны и перекинувшимся на Россию. Это привело к снижению занятости, сокращению производства и обострению конкуренции.
Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются предприятия самого разного типа. Они могут значительно отличаться друг от друга, в сравнении друг с другом иметь различные преимущества и тем не менее занимать лидирующие позиции на рынке. Современная реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, существует сообщество компаний.
Проблема конкуренции и конкурентоспособности компании является одной из распространенных тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука рынка управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к проблеме конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено сравнительно мало.
В последней четверти XX века, когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, теоретики бизнеса и менеджмента (в основном американские) предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства. Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы получали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на основе традиционного корпоративного опыта, другие - совершить прорыв в будущее.
Вызов, брошенный мировой экономике в конце первого десятилетия XXI века -мировой финансовый кризис - сформировал сложные условия выживания на рынке для компаний по всему миру. А проблема конкурентоспособности в условиях нестабильности обрела новую грань актуальности. Поиски путей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня. Современные рыночные условия характеризуются нестабильностью, постоянными изменениями,
кризисами, в результате чего появляются новые черты и особенности среды, в которой и формируется конкурентоспособность компании.
Вопрос формирования конкурентных преимуществ компании в России, которая управляет гостиницей или, как становится все популярней говорить, отелем, обсуждался с 1991 года, когда рынок получил свободу и доступ к нему со стороны иностранных брендов. Актуальность темы диссертационного исследования определяется быстро изменяющимися условиями на рынке гостиничных услуг. Значение гостиничного сектора в современном обществе обретает все большую важность. Каждый человек нуждается в отдыхе и поддержании своего здоровья, при этом под отдыхом все чаще подразумевается выезд на природу, море, в оздоровительный центр и т.д. Каждый находит для себя индивидуальный способ отдыха, и для удовлетворения этой потребности развивается туристическая индустрия. Туризм стал элементом многогранного развития человека.
Туристический сектор и гостиничный рынок России в частности находятся в стадии бурного развития и далеки от насыщения. Здесь сталкиваются иностранные бренды, российские управляющие компании, их подстегивают возрастающие ожидания со стороны потребителей гостиничных услуг, ужесточая конкуренцию. В то же время государство все больше внимания уделяет туристическому сектору экономики и гостиничному развитию. В связи с разработкой антикризисных программ по поддержке гостиниц и туризма в целом актуальность исследования возрастает. Меры по преодолению нестабильных экономических состояний основываются на стихийности рынка, но чтобы снизить возросшие риски требуется вмешательство государства.
Несмотря на значительное количество трудов, посвященных конкурентоспособности компаний, в том числе и испытывающих на себе кризисные явления, понимания и подробных исследований гостиничного рынка, его конкурентоспособности и поведения во время кризиса практически нет. Основные аналитические исследования сконцентрированы в публикациях тематических изданий и профильных интернет ресурсах, статистические данные представлены в обзорах компаний, которые занимаются недвижимостью, в т.ч. и гостиничной, а также в аналитических вестниках, подготовленных на основе государственных докладов. В силу этого можно утверждать, что степень научной разработанности темы незначительна. Отсутствуют апробированные методики по определению конкурентных позиций компании, формированию конкурентных преимуществ во время нестабильности, нет специализированных рекомендаций по разработке и применению мер по преодолению влияния внешних кризисных явлений, а также понимания дальнейшего развития рынка гостиничных услуг и пропорции присутствия отечественных гостиничных сетей в сравнении с активной экспансией иностранных брендов.
Цель исследования - выявить тенденции рынка гостиничных услуг и поведения различных отелей в условиях нестабильности, а также разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности гостиничной компании. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
- определить изменения, которым подвержены конкурентоспособность и конкурентные преимущества в период экономической нестабильности;
- выявить основные тенденции развития гостиничного рынка России через раскрытие особенностей конкурентоспособности гостиниц Москвы, как наиболее крупного гостиничного города;
определить государственную позицию и государственные меры по поддержке туристического сегмента экономики и гостиничного в частности;
выявить механизмы и инструменты управления конкурентоспособностью в условиях нестабильности применительно к гостиничному сектору;
дать рекомендации по формированию и повышению конкурентоспособности гостиничной компании в условиях экономической нестабильности.
Информационной базой для решения поставленных задач стали научные издания, учебные материалы для ВУЗов, открытые информационные источники Интернета, специализированные периодические издания, статистические данные Госкомстата, аналитические материалы компаний, занимающихся гостиничной недвижимостью, материалы ГАО «Москва», информационные и отчетные материалы отеля «Балчуг Кемпински Москва», гостиницы «Космос», отзывы и комментарии сотрудников компании Jones Lang LaSalle, менеджеров и гостей отелей «Балчуг Кемпински», «Мамэзон Спа Отель Покровка», «Космос», «Мариотт», «Редиссон Роял Украина» и крупных туристических операторов Москвы, а также личный опыт работы в отелях «Балчуг Кемпински» и «Мамэзон Спа Отель Покровка».
Объектом исследования является механизм повышения конкурентной стратегии компании, формирование ее конкурентных преимуществ.
Предметом исследования являются отношения, возникающие в среде гостиниц низшего (1-2*), среднего (2-3*) и в большей мере высшего сегмента (4-5*).
Научная новизна диссертационной работы:
1. Уточнен понятийный аппарат конкурентоспособности гостиниц:
раскрыты особенности и специфика гостиничных услуг, выражающиеся в их неосязаемости, отсутствии запасов этих услуг, в непостоянстве их качества при объявленной цене;
- показано наличие превалированного дифференциального спроса на гостиничные услуги в зависимости от местоположения гостиницы, количества и качества услуг, их разнообразия и доступности для гостя, квалификации персонала, стоимости размещения и ценовой политики, а также позиционирования отеля в целом.
2. Предложены инструменты повышения конкурентоспособности гостиниц в
условиях нестабильности - реинжиниринг и бенчмаркинг:
- показано, что реинжиниринг может быть основой качественного роста для
большинства российских гостиниц, функционирующих в условиях высоких
требований к рынку, стандарты которого закладываются иностранными
управляющими компаниями с большим опытом работы в гостиничной сфере.
- определено, что бенчмаркинг применим к российским отелям высшего
сегмента, которые могут значительно совершенствовать свою деятельность через
заимствование успешных практик у своих зарубежных конкурентов, оперирующих на
российском гостиничном рынке.
3. Выявлены тенденции развития и перспективы гостиничного рынка России,
который в силу своей относительной молодости может преодолеть влияние
кризиса и продолжить дальнейший рост. А возросшее внимание государства к
гостиничному сектору России будет способствовать ускорению процесса качественного развития отельной индустрии.
Показаны изменения основных аспектов деятельности гостиницы по департаментам в условиях кризиса. Определены преимущества вхождения или объединения гостиниц в сети, т.к. сетевые отели имеют больше возможностей для развития и узнаваемости в составе сетевого бренда, а также снижают издержки рекламы и подключения к мировым системам бронирования.
Предложены меры по повышению конкурентоспособности российской гостиничной сферы и туризма в целом:
совершенствование законодательной базы,
увеличение финансирования туристической рекламно-информационной деятельности как в России, так и за ее пределами,
улучшение кадровой подготовки персонала,
регулирование строительной деятельности
выравнивание перекосов в развитии туризма в регионах,
поддержка отечественных гостиничных брендов.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что теоретические положения и практические рекомендации могут быть использованы в учебном процессе в высших учебных заведениях, специализирующихся на управлении и гостиничном бизнесе.
Результаты проведенного анализа и предложенные рекомендации могут быть использованы также в практической работе управляющих компаний низшего, среднего и верхнего сегмента гостиничного рынка г. Москвы и Российской Федерации.
Апробация результатов исследования.
Результаты исследования диссертации легли в основу разработки дальнейшей стратегии развития и маркетингового плана на 2011 год отеля «Балчуг Кемпински Москва».
5 публикаций по теме диссертационного исследования размещены в научных журналах и сборниках общим объемом 2,03 п.л.
Конкурентное преимущество компании, его виды и жизненный цикл в условиях экономической нестабильности
Конкурентное преимущество — те характеристики, свойства, марки товара или услуги, которые создают для компании определенное преимущество над своими конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка.
В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий:
1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.9
Конкурентные преимущества компании в зависимости от различных факторов можно сгруппировать в две категории, которые могут быть внутренними и внешними10:
1. Внешние конкурентные преимущества — те преимущества компании перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров или услуг, образующих ценность для потребителя. Внешние конкурентные преимущества позволяют компании назначать более высокую цену за свой товар или услугу и получать прибыль выше среднеотраслевой. К ним также относятся такие факторы, как уровень конкурентоспособности страны, отрасли, региона; конкуренция на входе системы (среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих и т.д.); сила конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребностей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой; активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т.д.).
2. Внутренние конкурентные преимущества — те преимущества компании над конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управлении фирмы или товара, создающими цены для продавца. Путем снижения издержек компания получает прибыль выше среднеотраслевой. В условиях нестабильности, когда падают доходы компании, сокращение расходов дает возможность не уйти в финансовый минус и выполнить обязательства перед партнерами. Внутренние преимущества оцениваются с таких позиций, как патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара или услуги; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления (менеджмента); обоснованность миссии системы. п
Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп12:
1) структурные, образуемые при проектировании организации;
2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
4) управленческие;
5) рыночные;
6) показатели эффективности.
Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только среди компаний, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько компания может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.
Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент компании имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю, особенно в условиях экономического кризиса.
По времени действия конкурентные преимущества делятся на:
1. Долгосрочные или стратегические
- это преимущества, для воспроизведения или нейтрализации которых компании-конкуренту требуется продолжительное время, а также является основой для преодоления негативного влияния внешней среды. Такие преимущества — чаще всего результат деятельности топ менеджеров компании.
2. Краткосрочное или тактическое конкурентное преимущество - это преимущество, которое в ближайшее время может быть преодолено конкурентами, либо сведено к нулю при изменении экономической среды.
Важной характеристикой конкурентного преимущества является его устойчивость и жизненный цикл. Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов различными инвесторами. Оно позволяет поддерживать и улучшать конкурентоспособное положение компании на рынке, помогает бизнесу выживать в условиях конкуренции на протяжении долгого периода времени и становится ключевым инструментом удержания позиций в нестабильной среде.
Устойчивое конкурентное преимущество — это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами.
В соответствии с современным ресурсным взглядом на компанию устойчивое конкурентное преимущество достигается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстроменяющиеся условия рынка. Среди этих ресурсов и способностей, наиболее важным достоянием, создающим ценность в новой экономике, являются знания.
Факторы и стратегии, определяющие конкурентоспособность компании в условиях экономической нестабильности
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном рынке. В период нестабильности сильные стороны становятся буксиром для компании, которые способствуют ее выживанию. Слабые стороны увеличивают свое негативное влияние на компанию, т.к. в период кризиса становятся уязвимым местом компании и требуют к себе большое внимания и затрат. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, компания должна обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:
- концепция товара и услуги, на которой базируется активность компании;
- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
- цена товара или услуги с возможной наценкой;
- финансы - как собственные, так и заемные;
- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру (для гостиниц это тоже актуально);
- внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности. Оценка возможностей компании по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (Приложение 5). Все вышеперчисленные факторы бесспорно важны. Однако важность каждого отдельного фактора может колебаться в зависимости от условий внешней среды. В период масштабного кризиса, когда идет сокращение платежеспособности, цена может стать превалирующим аргументом при выборе товара или услуги, в то время как в докризисный период качество могло компенсировать любую стоимость приобретаемого продукта или услуги.
Однако, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М.Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.
Все эти четыре детерминанты составляют, систему (ромб), компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других (Приложение 6).
Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы. Это справедливо как в стабильных условиях, так и при кризисных явлениях на рынке, когда компании приходится выдерживать не только натиск конкурентной борьбы, но и оперативно реагировать на изменения внешней среды, условий функционирования и изменений в спросе. Кризисное давление может нивелировать преимущества по отдельно взятым составляющим системы и свести усилия компании по освоению рынка к минимуму. При усилении всех факторов конкурентоспособности, компании легче удерживать свои лидирующие позиции на рынке и адаптироваться к внешнеэкономическим изменениям.
Из изложенного выше подхода ясно видно, насколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.
Факторы конкурентоспособности напрямую связаны с факторами производства, которые можно разделить на несколько групп:
1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования компании.
3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.
Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. В период кризиса выигрывает та компания, которая сумела аккумулировать, сохранить и преумножить наибольшее количество факторов, но не только в его количественном, а главное в качественном выражении. Именно такой точки зрения придерживается многие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, М.Портер, Дж.Бауэр, Л.Тайсон.
Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы и группы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от состояния экономики, текущего характера спроса на рынке, его состоянием и фазы развития, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и мер, которые принимают конкуренты, а также целей самого предприятия. В условиях нестабильности наличие базовых факторов в совокупности с приобретенными создают эффект синергии, помогая выстоять против брошенного вызова. Однако, определяющей в условиях кризиса является также стратегия компании.
На базе имеющихся факторов предприятие оценивает свое положение, формирует политику антикризисных мер и выбирает ту или иную стратегию для борьбы на конкурентном рынке. Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы.18
Первая стратегия "силовая", действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Речь идет о крупномасштабном бизнесе. Это предусматривает, что у компании должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки. Если бизнес ориентирован на массового покупателя, цены должны быть для него приемлемыми. При этом будет обеспечиваться средний уровень качества (например, такую политику выбирают для себя гостиницы- уровня 2-3 звезды). Если качество предлагаемого товара или услуги низкое, бизнес становится ненадежным. Потребитель сразу же отворачивается от низкокачественного продукта, если у него возросли доходы, либо появилась лучшая альтернатива. Очень высокое качество продукции требует увеличения издержек и как следствие -продажной цены. Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, необходимо сосредоточиться на производстве продукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате компания попадает в ситуацию очень высокой конкуренции с фирмами, занимающими эту же позицию. Для примера, такие отели как «Риц Карлтон», «Арарат Парк Хайат», «Балчуг Кемпински», открывающийся в 2010 году отель «Лоте Плаза», прочие крупные гостиницы сегмента 5 звезд не могут между собой не конкурировать, так как обслуживают один и тот же массовый сегмент рынка.
Роль государства в повышении конкурентоспособности компании в условиях экономической нестабильности
Любая национальная экономика в условиях нарастающей глобализации вписана во всеобщую, мировую экономику. Крупные негативные происшествия в одной ее составляющей может резонировать во всех национальных экономиках мира, а степень нанесенного урона пропорциональна степени вовлеченности и активности участия каждой отдельно взятой экономики в глобальной экономической системе.
В период кризиса государству отводится особая роль по защите национальной экономики. Причина очевидна - именно государство аккумулирует наибольшие финансовые резервы, имеет в своем арсенале уникальные рычаги управления и воздействия на экономику, может в жатые сроки провести общий анализ состояния экономики и через аппарат экспертов и аналитиков разработать и спустить программы и меры по стабилизации и коррекции состояния рынка.
В силу того, что конкурентоспособность национальной экономики является зависимой от совокупности отдельно взятых отраслей и хозяйствующих субъектов экономики, то поддержание компаний, функционирующих на рынке, становится первостепенной экономической задачей. Следовательно, государство может воздействовать на компанию не только через адресные меры, но путем влияния на всю национальную экономику через законотворчество и финансово-кредитную политику. Другими словами, государство задает тон и создает внутри национальной экономики условия для развития компании, что особенно актуально в условиях экономической нестабильности.
При создании почвы для роста хозяйствующих субъектов государство ориентируется на показатели принятые в международной практике:
объем ВВП, выражающий емкость отечественного рынка и потенциал конкурентоспособности национальной экономики;
доля расходов на конечное потребление в структуре ВВП и валовых накоплений в конечном потреблении;
отношение экспортно-импортных сальдо к сумме внешнеторгового оборота страны (отражает динамику потенциала конкурентоспособности национальной экономики);
соотношение средних индексов цен на экспортируемые и импортируемые страной товары и услуги;
прирост золотовалютных резервов страны;
структура ВВП страны, особенно доля, создаваемая перерабатывающими отраслями промышленности.
Через систему этих и других показателей, государство может определить положительную или отрицательную динамику национальной экономики, отслеживать изменения, которые связаны с влиянием международного финансового кризиса и ставить себе задачи по регулированию ситуации..
Еще одной разновидностью ориентиров в глобальном экономическом пространстве выступает система международных рейтингов. Международный институт развития менеджмента (IMD) ежегодно публикует рейтинг конкурентоспособности стран мира. Согласно оценкам за 2010 год Россия-в рейтинге IMD-спустилась с 49-го места на 51-е (из 55 стран), расположившись между Иорданией и переместившейся с 32-го на 52-е место Словенией. Эксперты IMD, впрочем, обращают внимание, что на модель оказала сильное влияние огромная волатильность большинства показателей в 2009-2010 годах — от ВВП до формальной производительности труда в странах.35
Необходимо отметить, что составление рейтингов и их результаты не являются абсолютным показателем, который отражает действительность. Есть значительное число факторов, которые не учитывают рейтинги, для российской действительно было бы актуально учитывать геополитический фактор в силу огромных территорий, которые накладывают свой отпечаток на экономику страны. Однако, рейтинг формально определяет инвестиционную привлекательность страны в сравнении с другими странами, к ним прислушиваются инвесторы, они определяют статус государства и его экономики на мировом рынке. Низкие показатели страны соответственно бросают тень и на хозяйствующие субъекты, что в период кризиса не может служить на пользу отечественным компаниям, скорее наоборот, подрывает их конкурентоспособный статус. Тем не менее, списывать низкие показатели на дефекты составления рейтинговой системы не совсем корректно.
Россия заметно проигрывает в уровне качества государственных институтов, профессиональности управления (качество и прозрачность управления), стабильности и предсказуемости законодательства, обеспечении безопасности граждан, по основным экономическим показателям, по показателям эффективности бизнеса (степень соответствия принципам инновационности, рентабельности и социальной ответственности, производительности труда, развития рынка труда, качеству менеджмента), показателям инвестиций в традиционную и технологическую инфраструктуру, в образование и непрерывное повышение квалификации рабочей силы, взаимообусловленности заработной платы, производительности труда и налогов, показателям сокращения неравенства между богатыми и бедными, показателям состояния инфраструктуры (степень соответствия инфраструктуры потребностям бизнеса, развитость базовой, технологической, научной, информационной и социальной инфраструктуры), показателям состояния образования, здравоохранения и окружающей среды.36
Столь низкие места России объясняются не только условностью существующих рейтингов, но и объективными российскими трудностями в различных областях.
Кризис затронул финансовую сферу, реальный сектор экономики, повлиял на социальную напряженность, спровоцировал волну сокращений, снизил платежеспособность населения.
Государство, чтобы защитить отечественные компании особенно в период кризиса, должно изначально проводить взвешенную политику регулирования экономики. Влияние мирового финансового кризиса не было бы столь значительным, если бы отечественная экономика не была зависима от сырьевого экспорта. Тем не менее, именно сырьевой экспорт позволил создать стабилизационный фонд и пополнить золотовалютную «подушку безопасности», которая на начало кризиса в сентябре 2008 году достигла наибольшего показателя в 582 млрд долларов.37
Только государство способно аккумулировать такие объемы высоколиквидных активов и вводить их в экономику, поддерживая и защищая внутренние рынки и компании. Роль государства в поддержании конкурентоспособности отечественных компаний значительна. Государство может оказывать финансовую помощь из средств бюджета, или через Центральный банк, или Внешэкономбанк на возвратной основе (в редких случаях помощь оказывается на безвозмездной основе). Например, Правительство Российской Федерации приняло решение поддержать крупные компании в период кризиса за счет выплаты из собственных средств внешнего экономического долга некоторых банков, предприятий и организаций, которые оказались неспособными возвратить значительную часть своего внешнего долга. Дополнительные вливания денежной помощи оказывалось компаниям и через Внешэкономбанк по средством адресной помощи и скупки акций, так называемых «голубых фишек».
Помимо финансовых вливаний, государство может оказывать помощь через национализацию компании. Во многом это радикальная мера и актуальна для компаний, которые находятся на грани банкротства, но при этом имеют стратегическое значение для страны.
Формирование конкурентоспособности гостиницы в условиях экономической нестабильности
Конкуренция является важнейшим селективным механизмом, тонко регулирующим рыночные отношения. Например, при сокращении спроса на услуги размещения не все предприятия страдают одинаково. Наибольшие проблемы наблюдаются у тех из них, деятельность которых неэффективна, услуги довольно низкого качества, стоимость услуг завышена и т.п. Гостиничные же предприятия, обладающие конкурентными преимуществами даже в кризисное время могут процветать.
Конкурентоспособность гостиницы обусловливается ее финансовым положением, уровнем организации деятельности оказанию услуг, уровнем организации и управления маркетингом, состоянием инфраструктуры, обеспечением безопасности проживания, расположением предприятия, квалификацией персонала, классностью и качеством обслуживания потребителей.
В реальных условиях учесть всех конкурентов отдельно взятого гостиничного предприятия по всем параметрам деятельности гостиницы достаточно сложно, поскольку на рынке данных услуг представлено значительное число конкурирующих предприятий, исследовать каждое из которых не представляется возможным. Помимо собственной конкурентоспособности отели стремятся выделить ближайших конкурентов по схожим признакам (классность, расположение, целевой сегмент и т.д.) и регулярно проводить сравнительные характеристики (Приложение 15). В связи с этим целесообразно из общего числа предприятий на рынке выделить «стратегическую группу» компаний, которые имеют сходство основных параметров. Схема оценки конкурентоспособности гостиницы в условиях нестабильности приведена в приложении 16.
Рынок услуг имеет ряд специфических черт, таких как: высокая динамичность рыночных процессов; территориальная сегментация; локальный характер услуг; короткий цикл оказания услуги; высокую чувствительность к изменениям рыночной конъюнктуры; личный контакт потребителя и производителя услуги; индивидуальность спроса; невозможность предварительной оценки качества услуги.
В свою очередь услуги размещения имеют дополнительную специфику:
1. Различная классность предоставляемых услуг;
2. Непосредственное потребление услуг в процессе их оказания;
3. Зависимость результатов хозяйственной деятельности гостиницы от колебаний спроса на услуги;
4. Низкая эластичность предложения;
5. Высокая фондоемкость;
6. Непрерывность предоставления гостиничных услуг (гостиница работает 24 часа в сутки, 365 дней в году);
7. Индивидуальный характер предоставления услуг, который основан на особых требованиях клиентов.
Важно обозначить еще одну специфику гостиничных услуг, свойственную всем отелям:
- неосязаемость, т.е. нельзя перенести услугу при низком сезоне в другой регион,
- невозможность создания запасов, т.е. одновременность производства и потребления услуги,
- непостоянность качества при объявленной цене, т.к. здесь качество зависит от человека осуществляющего обслуживание, его профессионализма и особенностей личности.
Учитывая все вышесказанное, факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий сферы гостеприимства, целесообразно разделить на 4 группы (рисунок Приложение 17):
- факторы, характеризующие предприятие (репутация, имидж, персонал и его потенциал, финансовое состояние гостиницы, месторасположение здания и т.д.);
- факторы, характеризующие услугу (ценовая политика, структура и состояние номерного фонда, качество инженерно-технического обеспечения, безопасность);
- факторы, характеризующие обслуживание клиентов (этика и культура обслуживания, комплексность, бронирование, организация приема и размещения);
- факторы, характеризующие маркетинг (исследования, правильное позиционирование, коммуникация).
Особое внимание уделяют таким факторам, как цена, качество, организация обслуживания, маркетинговое окружение (Приложение 18).
К сожалению, российские хозяйственные руководители все еще недооценивают роль маркетинга в решении проблемы конкурентоспособности предприятия. Основными экономическими и финансовыми результатами использования маркетинга являются:
- расширение рыночной доли гостиничного предприятия;
- более полная отдача деятельности персонала, объединенного общностью маркетинговых решений и действий в достижении поставленных целей;
- увеличение объема реализации услуг и, следовательно, повышение рентабельности деятельности;
- повышение отдачи основного капитала;
- ускорение оборачиваемости оборотных средств; повышение репутации предприятия сферы гостеприимства за счет наиболее качественного обслуживания клиентов.
Улучшая финансово-экономические показатели деятельности, маркетинг способствует решению задач повышения конкурентоспособности предприятия.
В условиях нестабильности гостиницы активно аккумулируют информацию по средствам маркетинга, из изменений финансовых показателей, отзывов клиентов, СМИ, прогнозов девелоперов и т.д., что позволяет отельерам повысить эффективность и производительность работы по следующим направлениям:
- управление тарифной политикой, номерным фондом и обслуживанием гостей (а именно — снижаются цены, номера схожих категорий объединяются в одну ценовую категорию, гостям предоставляются дополнительные бесплатные услуги (вода в номере, свободный доступ в интернет и т.д.), внедряются программы лояльности и поощрения гостей)
- используются все существующие каналы продаж гостиничных услуг (интернет бронирования, GDS61 , телефон, контракты с корпоративными клиентами и туристическими партнерами и т.д.)
- задействуются финансовый контроль и аудит (организуется задолженность перед компании со стороны пользователей гостиничных услуг, организуется процесс финансовой отчетности и т.д.)
- оптимизируется управление прибыльными единицами, такими как номерной фонд, рестораны и» бары, спортивный зал, прачечная, ремонт и пошив одежды при отеле, бизнес-центр, служба консьержей и т.д.
Качество - ведущий параметр при формировании имиджа и конкурентоспособности компании. Как показала практика, качество в условиях кризиса сильно снижается. Это результат сокращения персонала, общего упадка морального состояния обслуживающего персонала, снижение вознаграждений и т.д. Таким образом, перед управляющим составом вопрос качества и его управления становится еще острее. Решение данного вопроса осуществляется по следующим параметрам:
- внесение изменений для более эффективного управления по средством маркетинга
- поддержание отраслевого стандарта качества (на основе ИСО 9000)
- переработка технологии производственных процессов, т.е. их нормативное описание с учетом изменений в компании
- усиление корпоративной культуры, поощрение сотрудников, формирование единого понимания и положительного образа компании
- усиление контроля соответствия работника квалификационным стандартам
- введение нормирования труда, учета переработок и т.д., в силу того, что многим сотрудникам сокращали размер ежемесячного вознаграждения в целях экономии, необходимо было пропорционально сокращать время рабочего дня или смены.
Качество оказание услуг во многом вопрос сознания. Не весь персонал отелей понимает и принимает стандарты обслуживания клиентов, позволяя себе отступать от требования ориентации на клиента, т.к. не осознают специфику осуществляемой деятельности либо считают, что компания их недостаточно мотивирует.
