Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования и реализации стратегии управления персоналом 8
1.1. Стратегия развития предприятия, ее формирование и роль в условиях рыночных отношений 8
1.2. Анализ понятийно-категориального аппарата системы работы с персоналом 26
1.3. Управление персоналом как основа стратегии развития предприятия 42
Глава 2. Анализ управления персоналом в организациях (на примере предприятий индустрии строительных материалов Республики Алтай) 58
2.1. Обоснование выбора объекта исследования и методика его изучения 58
2.2. Характеристика состояния стратегического управления и управления персоналом на предприятиях индустрии строительных материалов Республики Алтай 74
2.3. Анализ формирования и развития управленческого персонала на предприятии 88
2.4. Оценка деятельности служб по управлению персоналом на предприятиях г. Горно-Алтайска 104
Глава 3. Методические основы разработки стратегии управления персоналом предприятия 118
3.1. Стратегический отдел предприятия: организационно-методические основы построения, цель и задачи деятельности 118
3.2. Основные направления совершенствования деятельности служб управления персоналом и кадровой политики 137
Заключение 156
Библиографический список 161
Приложения 174
- Анализ понятийно-категориального аппарата системы работы с персоналом
- Характеристика состояния стратегического управления и управления персоналом на предприятиях индустрии строительных материалов Республики Алтай
- Оценка деятельности служб по управлению персоналом на предприятиях г. Горно-Алтайска
- Основные направления совершенствования деятельности служб управления персоналом и кадровой политики
Введение к работе
Актуальность работы. На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства в соответствии с новым Гражданским Кодексом Российской Федерации настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.
Значение стратегического управления в деятельности зарубежных фирм для долгосрочной перспективы резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей и изменение их позиций, интернационализация бизнеса, коренное изменение роли человеческих ресурсов, развитие информационных технологий, а также ряд других факторов приводят к росту значения стратегического управления. В нашей стране в условиях конкурентной борьбы и • быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Вопросам стратегического управления посвящены исследования отечественных и зарубежных ученых, в частности, таких как И. Ансофф, Р.З. Акбердин, В. Архипов, О.С. Виханский, А.Н.
Исаенко, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов, Н.А. Саломатин, Р.А. Фатхутдинов и других. Проблемы работы с персоналом рассматриваются в трудах таких авторов, как И.Ю. Баландин, Н.А. Горелов, М.В. Грачев, Г.Г. Зайцев, B.C. Кабаков, А.Я. Кибанов, Е.И. Комаров, А.Д. Лебедев, МИ. Скаржинский, А.И. Тяжов, Э.А. Уткин, СИ. Файбушевич, Г.В. Щекин и других. Однако, такие ас jft пекты, как формирование методических основ деятельности стра тегического подразделения, разработка стратегии управления персоналом в качестве основы концепции развития организации в условиях рыночной экономики, имеют недостаточную проработан Щ ность и требуют дальнейшего уточнения и развития. Таким обра зом, недостаточный уровень научной разработанности данной проблемы, а также существенные упущения в практическом решении ряда вопросов послужили основанием выбора темы диссерта 1ц ционного исследования, его цели и задач.
Целью исследования является разработка организационно-методических основ стратегии управления персоналом в условиях рыночной среды на базе исследования современных подходов к теории и методике стратегического развития.
Ф Для достижения поставленной цели в диссертационной рабо те необходимо решить следующие задачи:
- изучить основные подходы к определению содержания стратегического управления;
- определить роль управления персоналом в системе стратегического управления;
- исследовать состояние стратегического управления и управления персоналом на предприятиях индустрии строительных материалов Республики Алтай;
- выявить возможные направления совершенствования кадровой политики и деятельности службы управления персоналом;
- разработать организационно-методические основы функционирования стратегического отдела предприятий, обеспечивающие повышение эффективности управления персоналом и в целом предприятием;
- разработать методику оценки деятельности стратегических отделов.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования являются теоретические и методические основы разработки и применения стратегии управления персоналом в условиях рыночной среды. Объектом изучения выступает промышленность строительных материалов Республики Алтай.
Методологическая, теоретическая и информационная основы работы. Теоретической и методологической основой диссертации послужили концептуальные взгляды современных ученых на проблемы стратегического управления и совершенствование системы работы с персоналом, а также труды ряда отечественных и зарубежных авторов, освещающих различные аспекты управления персоналом в условиях рыночных отношений.
При работе над диссертацией были использованы законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие рассматриваемые в теме вопросы, официальные статистические данные Госкомстата Республики Алтай, сведения отчетности по труду предприятий промышленности строительных материалов, а также материалы социологических исследований, проведенных нами в 1997 году на предприятиях промышленности строительных материалов города Горно-Алтайска.
В процессе исследования применялись следующие методы: метод системного подхода; комплексный и ситуационный подходы; методы сравнения и обобщения; анализа и синтеза; социологические: экспертный опрос, анкетирование, интервью; экономико-статистические методы; индукция и дедукция; метод графического представления информации.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
- предложена усовершенствованная структура стратегического управления с позиций системного подхода к анализу его этапов;
- предложена оригинальная модель формирования стратегии управления персоналом на предприятии;
- впервые разработаны для предприятий Республики Алтай методические рекомендации по формированию нормативной среды функционирования стратегического отдела;
- построена оптимальная модель деловой карьеры сотрудника стратегического отдела;
- разработана программа перехода к стратегическому управлению персоналом в промышленности строительных материалов Республики Алтай.
Практическая значимость. Результаты исследования и предложенное методическое обеспечение могут быть использованы:
- для разработки и внедрения комплекса мероприятий по формированию и реализации стратегии управления персоналом как основной части стратегии развития организации, а также по совершенствованию системы управления персоналом на промышленных предприятиях в условиях рыночной экономики;
- для формирования и введения в действие индикативной программы стратегического развития Республики Алтай, опти мально сочетающей меры по регулированию рынка труда с повышением эффективности функционирования региона в целом.
Реализация и апробация работы. Положения диссертационной работы излагались и обсуждались на научно-практических конференциях: "240-летие добровольного вхождения алтайского народа в состав Российского государства и современность", г. Горно-Алтайск, 1996 г., "Проблемы социального управления городом в условиях рынка", г. Иркутск, 1996 г., "Формирование трудовой и предпринимательской ориентации в условиях переходной экономики", г.Томск, 1996г., а также на кафедрах "Менеджмент и право" и "Экономическая теория" Горно-Алтайского государственного университета, г. Горно-Алтайск, "Экономика и социология труда" Алтайского государственного университета, г. Барнаул.
Аналитический материал, предложения методического и организационного характера используются в практике работы ОАО "Горно-Алтайский завод железобетонных изделий" (справка о внедрении №23 от 19.01.98 г.), ОАО "Горно-Алтайский кирпичный завод" (справка о внедрении №21 от 27.11.97 г.) и в процессе преподавания учебных курсов "Менеджмент", "Управление персоналом", Теория управления" на экономическом факультете Горно-Алтайского государственного университета (справка № 90 от 18.01.98 г.).
Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в 4-х печатных работах общим объемом 0,6 печатных листа.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка 137 наименований. Имеется 15 приложений.
Анализ понятийно-категориального аппарата системы работы с персоналом
Управление на предприятии осуществляется практически во всех сферах деятельности. Это научно-исследовательские разработки, опытное и постоянное серийное производство, маркетинг, плановая и финансовая деятельность, работа с персоналом. Таким образом, одной из областей управления является работа с кадрами, по своему значению занимающая одно из ведущих мест в общей схеме управления производством. Отсюда следует задача данного параграфа - на основе методов детального анализа и сравнения определить сущностное содержание терминов, характеризующих область управления персоналом.
Реальный эффект от управления персоналом может быть достигнут лишь тогда, когда все его элементы будут базироваться на строго научной основе. Такой подход требует четкости теоретических построений в этой области. До настоящего времени, несмотря на многочисленные исследования, еще не выработано понятие, которое характеризовало бы работу с персоналом в полном объеме. В специальной литературе в качестве таких понятий авторами применяются термины "кадры", "персонал", "трудовые ресурсы", "промышленно-производственный персонал", "человеческий фактор", "человеческие ресурсы".
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятий трудовые ресурсы и трудовой потенциал. По мнению А. Ткаченко, в отечественной научной литературе говорят о трудовых ресурсах только в тех случаях, когда имеют в виду страну, отрасль, территорию.
Опускаясь же на уровень первичного, трудового коллектива - организации, предприятия, производства, употребляют уже термины "работники", "трудящиеся", "занятые на предприятии", "члены трудового коллектива" и т.п. Западные экономисты термин "трудовые ресурсы" спокойно применяют на уровне производства и хозяйственной деятельности предприятия [116, с. 63]. В этом смысле показательным является определение Н.А. Горелова. Трудовые ресурсы как экономическая категория выражают отношения по поводу населения, обладающего физической и интеллектуальной способностью к труду в соответствии с установленными государством условиями воспроизводства рабочей силы [28, с. 12].
Приведенное определение перекликается с рассуждениями М.И. Скаржинского, И.Ю. Баландина, А.И. Тяжова. Они считают, что из наличных трудовых ресурсов общества каждому предприятию выделяется определенная их часть. На взгляд этих авторов, эта форма уже существенна отлична от трудовых ресурсов. Во-первых, она связана с конкретным производственным процессом, с имеющейся на данном предприятии технической базой, системой разделения труда и его кооперации, с внутриколлективными экономическими отношениями. Во-вторых, рабочая сила формируется в результате отбора необходимых для данного производственного процесса способностей людей, их сочетания и интегрирования в совокупную рабочую силу производственного коллектива. В-третьих, трудовые ресурсы имеют только региональное измерение, а рабочая сила выступает прежде всего в масштабе предприятия или объединения. Рабочая сила выражает экономические отношения по поводу развития совокупности физических и интеллектуальных качеств, знаний, навыков, умений, необходимых людям для выполнения конкретных трудовых операций [107, с. 12].
При всей его масштабности термин "трудовые ресурсы" не охватывает всю сумму отношений по функционированию и активизации личного фактора производства. Такая роль предназначается категории трудового потенциала. Отдельные экономисты считают, что трудовой потенциал общества определяется численностью занятых в общественном производстве работников, умноженной на фактическое годовое рабочее время, приходящееся на одного работника [ИЗ, с. 100]. Представляется, что это определение больше соответствует показателю годового фонда рабочего времени, при этом только в количественном измерении. Трудовой потенциал представляет собой важнейшую составную часть социально-экономического потенциала. Трудовой потенциал - это совокупность дееспособности трудовых ресурсов по участию в общественно-полезной деятельности и реализации целей социально-экономического развития при данном уровне развития производительных сил и производственных отношений [113, с.101]. То есть, понятие "трудовой потенциал" более емкое и охватывает не только имеющиеся трудовые ресурсы, но и потенциальные возможности повышения эффективности их использования и воспроизводства за счет факторов интенсификации. В трудовой потенциал включаются и показатели численности трудоспособного населения, его качественной и динамической структуры с учетом возможностей перераспределения в пределах отраслевой и территориальной пропорциональности, привлечения дополнительных ресурсов за счет использования труда частично нетрудоспособного населения: пенсионеров, домашних хозяек, подростков и т.д. [128, с. 48-49].
Характеристика состояния стратегического управления и управления персоналом на предприятиях индустрии строительных материалов Республики Алтай
Определение и реализация стратегий относится к числу сложных и трудоемких работ, которые на отечественных предприятиях, как правило, не выполняются на должном уровне. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Поэтому задача данного параграфа состоит в том, чтобы на основе анализа и синтеза данных экспертного опроса охарактеризовать состояние стратегического управления на предприятиях индустрии строительных материалов Республики Алтай.
При разработке анкеты было сочтено целесообразным разделить ее на две части. В первом блоке вопросов акцент сделан на проблемы стратегического управления в российских организациях. Во второй же части основной упор приходится на вопросы о функционировании службы управления персоналом и в целом о кадровой политике. Распределение ответов респондентов на вопрос "Осуществляется ли долгосрочное перспективное управление в рамках Вашей организации?" показало, что в ОАО "ЗЖБИ" оно практически не осуществляется: 23,81 % опрошенных отметили, что перспективное управление практикуется лишь частично и 66,67 % -не практикуется. Между тем руководители ОАО "КирЗ" в основном высказали мнение о том, что в их организации оно частично используется на практике (66,67 %). Описанная ситуация наложила отпечаток на ответы респондентов на следующий вопрос "Нужно ли, по Вашему мнению, осуществлять перспективное управление?", графически отображенные на рисунке 2.7.
Преобладающее большинство менеджеров ОАО "КирЗ" (83,3%) считают, что управление на перспективу принесет предприятиям РА успех в конкурентной борьбе. Тогда как 57,14 % опрошенных в ОАО "ЗЖБИ" полагают, что в настоящее время в нашей стране необходимо думать о выживании предприятий. Данную позицию можно объяснить нестабильностью российской ситуации в различных сферах жизни.
Распределение ответов экспертов на вопрос "Как Вы считаете, на какой срок должны быть рассчитаны управленческие решения?", представленное в Таблице 2.7., позволяет сделать вывод, что в реальной жизни руководители предприятий индустрии строительных материалов ориентируют свои управленческие решения на кратко- и среднесрочный периоды.
Дальнейший анализ ответов на группу вопросов анкеты, более подробно освещающих частные аспекты стратегического управления в организациях индустрии строительных материалов, по нашему мнению, целесообразно провести в комплексе без группировки респондентов по предприятиям. Это связано с низкой процентной долей положительных ответов на вопрос об осуществлении перспективного управления в рамках организации из числа опрошенных на ЖБИ. Указанная процентная доля, составляя примерно 29% экспертов ЖБИ, свидетельствует об отсутствии методики стратегического управления у руководства ОАО "ЖБИ", в то время как 100 % экспертов кирпичного завода указали на частичное или полное осуществление перспективного управления в рамках своей организации. Комплексная группа респондентов, ответившая на объединенные темой стратегического управления вопросы, составляет 24 человека. Расхождение голословных утверждений и реальных действий руководства, отраженное выше, приводит к несовпадению перспективных планов с их выполнением. Первый ранг имеет отрезок совпадения от 1 до 19 %, высокие же проценты совпадения (от 60 до 100 %) заняли лишь 3-5 ранги. Достаточно редкое совпадение долгосрочных планов с их реализацией на практике приводит к необходимости частого изменения планов и программ, отразившейся при ответе на вопрос "Проводится ли корректировка долгосрочных планов Вашего предприятия по результатам его практической деятельности в отчетном периоде?" (Таблица 2.8.).
Около 46 % массива экспертов отметили частую корректировку планов и около 42 % - время от времени. Если перспективные планы и программы разрабатываются и прорабатываются очень тщательно на деле, а не на словах, с привлечением дополнительных категорий персонала, то стратегическое управление результативно, а принятые планы требуют корректировки только в случае кардинальных перемен во внешней и внутренней среде организации.
Оценка деятельности служб по управлению персоналом на предприятиях г. Горно-Алтайска
Оздоровление экономической ситуации в регионе приводит к осознанию необходимости осуществления процесса перспективного управления. В Республике Алтай Государственным Собранием - Эл Курултай РА - 8 июля 1997 года (Приложение 4) была принята Программа неотложных мер по выводу экономики Республики Алтай из кризиса на 1997-1998 гг. В соответствии с ней деятельность правительства РА в этот период будет направлена на продолжение процесса реформирования экономики, начатого в предыдущие годы. Она будет ориентирована на последовательное внедрение рыночных отношений, создание комплекса условий для развития экономической активности, обеспечение социальной защищенности населения, максимальное использование всех имеющихся у республики возможностей для вывода экономики из кризиса [87, с. 1-3,7].
Экономическая политика правительства Республики Алтай строится на основе среднесрочной программы Правительства Российской Федерации на 1997-2000 гг. "Структурная перестройка и экономический рост".
Структурная политика как один из элементов данной программы будет приобретать селективный характер в силу ограниченности финансовых ресурсов. Основная задача правительства в решении вопросов структурной политики - это защитить от разрушения, сохранить эффективные производства и создать условия для их роста при неблагоприятной экономической ситуации, облегчить высвобождение капитала и труда из устаревших и бесперспективных производств, санацию и перепрофилирование соответствующих производственных мощностей.
В экономику республики только в 1997 году было запланировано инвестировать за счет всех источников финансирования не менее 250 млрд. рублей, в том числе за счет привлечения средств эколого-экономического региона "Алтай" - 20 млрд. рублей. Однако по результатам работы за 4 месяца 1997 года было сделано предположение о том, что реальное поступление инвестиций в 1997 году составит около ПО млрд. рублей [87, с. 7]. На наш взгляд, прогнозы, изложенные в данном документе указывают на то, что в соответствии с уровнем финансовой обеспеченности не все запланированные мероприятия будут осуществлены.
Действительно, за счет привлечения средств эколого-экономического региона "Алтай" в экономику республики было инвестировано за семь месяцев 1997 года 10,6 млрд. рублей, что составляет 91 % от запланированного в программе. В то же время из бюджета республики на реализацию инвестиционной политики не было выделено ни рубля. Таким образом, в целом программа неотложных мер по выводу экономики РА из кризиса за 7 месяцев 1997 года была выполнена на 7,8%.
В связи с тем, что производство строительных материалов в целом является перспективным, но имеет трудности в современных рыночных условиях, руководством республики предусматривается помощь указанной отрасли в рамках структурной политики, разработанной в программе, упомянутой выше.
В основных мероприятиях по реализации структурной политики предусмотрены инвестиции в виде государственной доли в размере 400 млн. рублей в течение 1997 года для развития промышленности строительных материалов города Горно-Алтайска. За весь срок внедрения данного проекта ожидается пополнение бюджета на 1500 млн. рублей.
Таким образом, существует программа структурной перестройки и экономического роста до 2000 года на уровне Российской Федерации, принята среднесрочная программа на уровне региона (Республика Алтай). Но при этом отсутствует перспективный план деятельности на низовом уровне - уровне предприятия. Следовательно, нарушен сквозной принцип: в перечисленной комплексной цепочке не предусмотрено низовое звено. А ведь именно на предприятиях реализуются все мероприятия, запланированные на вышестоящих уровнях.
Представляется, что ответственным исполнителем, который реально обеспечит ожидаемый эффект, на уровне предприятий могут и должны стать стратегические отделы. Создание и внедрение нового всегда сталкивается с методическими и организационными трудностями. Методическую помощь в формировании стратегических отделов, на наш взгляд, должен оказывать ответственный участник программы структурной политики - министерство экономики Республики Алтай, что обеспечит целенаправленную деятельность всех звеньев на базе единых принципов. Кроме того, для предприятий это означает повышение конкурентоспособности, а в целом для рынка республики - экономическую стабилизацию и будущий рост.
С целью пополнения нормативной базы в исследовании разработаны положения о стратегическом отделе ОАО "ЗЖБИ" и ОАО "КирЗ" (Приложения 9 и 10), соответствующие типовым правилам составления документов. Указанные положения представляют собой методические рекомендации, которые могут быть использованы для разработки положения о стратегическом отделе на промышленном предприятии. В специальной литературе по вопросам организационной структуры, опубликованной в последние годы [86], отсутствуют нормативные документы, регламентирующие деятельность стратегического отдела. Поэтому данные методические рекомендации впервые для предприятий Республики Алтай формируют базу функционирования стратегического отдела.
В соответствии с теоретическими положениями, отраженными в первой главе работы, деятельность стратегического отдела должна осуществляться в соответствии с миссией организации. Рекомендации и правила определения миссии представлены во многих источниках научной литературы. Миссия каждой отдельно взятой организации отражает специфические моменты её деятельности. Опираясь на результаты обследования и условия функционирования предприятий - объектов исследования (см. параграфы 2.1. и 2.2.), для ОАО "ЗЖБИ" предлагается следующая формулировка миссии: "Максимальное удовлетворение запросов и потребностей хозяйствующих субъектов и населения Республики Алтай, а также близлежащих регионов в высококачественной железобетонной продукции путем проведения гибкой политики внутрифирменной занятости и всемерного содействия развитию сотрудников предприятия. "
. В соответствии с выявленными факторами внешней и внутренней среды (см. параграфы 2.1. и 2.2.) для ОАО "КирЗ" рекомендуем использовать такую миссию: "Максимальное удовлетворение запросов и потребностей хозяйствующих субъектов и населения Республики Алтай, а также близлежащих регионов в широком спектре продукции строительного назначения путем повышения качества освоенных и вводимых изделий до уровня мировых стандартов"
Основные направления совершенствования деятельности служб управления персоналом и кадровой политики
Разрабатывать стратегию кадровой политики, по мнению примерно 62 % опрошенных, должно высшее руководство ОАО "ЗЖБИ", включая отдел кадров. Определять принципы отбора и приема работников, как считают 52 % руководителей, высшее звено управления должно совместно с коллективом предприятия. По вопросам внутреннего перемещения кадров, а также подготовки и повышения квалификации сотрудники сошлись во мнении (около 57 % и 48 %), что по данным направлениям решения следует принимать директорскому корпусу. На наш взгляд, вопросы по данным направлениям более целесообразно решать на нижестоящем уровне управления, а на указанном уровне сосредоточить разработку принципов ротации, общей эффективности и финансирования программ повышения квалификации. Тем более, если все вышеперечисленное возложить на высшее звено управления, то в конечном итоге появится сверхнормативная нагрузка, особенно на первого руководителя предприятия. Значит, он должен спланировать и организовать свой рабочий день таким образом, чтобы рационально использовать самый дефицитный ресурс менеджера -время. Человеку, не владеющему принципами и навыками рациональной организации труда, будет затруднительно выполнить стоящую перед ним задачу, в данном случае советуем обратиться за помощью к научным сотрудникам академической школы.
Одинаковое количество голосов было отдано за то, чтобы формированием внутриорганизационных традиций, принципов поведения и обращения, моральных норм занималось высшее руководство организации, включая отдел кадров (33 %), и за то, чтобы этот процесс формировали совместно руководство и коллектив с учетом рекомендаций отдела кадров (33 %).
Определять принципы подбора и расстановки кадров, а также численность сотрудников для обучения, на взгляд 61 % руководителей, должно все то же высшее звено управления. Половина экспертов склонилась к мнению о том, что ротация кадров должна лежать в сфере компетенции отдела кадров в соответствии с распоряжениями генерального директора. В создании организационной культуры, по мнению 50 % опрошенных кирпичного завода, должны принимать участие совместно коллектив и руководство, что соответствует теоретическим представлениям отечественных и зарубежных ученых. В целом для обоих заводов следует отметить тенденцию снижения роли рядовых сотрудников в определении направлений общей политики организации, в том числе принципы управления людьми. Модные в период перестройки демократические взгляды на управление, по-видимому, отошли в прошлое. На наш взгляд, отказ от демократизации не сыграл на пользу функционирования предприятий и не усилил внутреннего отождествления человека с организацией. Вероятно, не следует полностью отрицать такой партиципативный подход вместе с рациональным зерном. Последние строки таблиц 3.2. и 3.3. являются сводными и свидетельствуют о том, что, по мнению экспертов ОАО "ЗЖБИ" и ОАО "КирЗ" (около 47 % и 48 % соответственно), основная тя жесть при решении вопросов кадровой политики должна ложиться на плечи высшего руководства организации, включая отдел кад ров. Кроме того, для ответов экспертов обследуемых акционерных обществ характерно недостаточное акцентирование внимания на деятельности стратегической группы в организации (приблизительно 14% и 12% соответственно). Возможно, что сотрудники данных предприятий просто незнакомы с зарубежной практикой менеджмента, а следовательно, и с эффективностью стратегического управления. Для более грамотного решения вопросов кадровой политики, отображенных в Таблицах 3.2. и 3.3., при разработке стратегии управления персоналом в аналитических целях нами предлагается использовать алгоритм управления человеческими ресурсами организации: Первое - определить роль и место персонала в деятельности организации. Второе - оценить стратегию управления человеческими ресурсами конкурентов. Третье - систематизировать информацию, имеющую непосредственное отношение к системе работы с кадрами, на основе автоматизации процессов ее сбора и обработки. Четвертое - определить, ценны ли человеческие активы, во что они обходятся, как увеличить их ценность, следует ли держать у себя или выгоднее продать. Пятое - инвестировать увеличение собственного кадрового потенциала или пополнить за счет внешних источников. Шестое - собрать информацию об управлении персоналом воедино и повторить процесс снова. Важное отличие предлагаемого алгоритма от традиционного управления кадрами состоит в том, что его применение позволит провести структурированный комплексный анализ, имеющий циклически замкнутый характер. В то же время само понятие "алгоритм" свидетельствует об упорядоченности отдельных мероприятий по управлению человеческими ресурсами. В том случае, если достаточно сложно выполнить какой-либо шаг алгоритма, то для разрешения возникших затруднений рекомендуем воспользоваться морфологическим способом исследования. Его суть в том, чтобы задавать вопросы и находить на них ответы. В ситуации, когда трудно сразу найти ответы на поставленные вопросы, следует попытаться вместо одного сложного вопроса задать несколько более простых и ответить уже на эти вопросы. Это действие (превращение в соответствующий набор еще более простых вопросов) нужно продолжать до тех пор, пока не найдутся простые и однозначные ответы, позволяющие снять возникшие противоречия.
