Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Элементы теории мониторинга 14
1.1. Понятие мониторинга в зарубежной и отечественной литературе 14
1.2. Система мониторинга в управлении развитием предприятия 26
Глава 2. Анализ стратегии и тактики управления развитием предприятия 38
2.1. Использование модели жизненного цикла предприятия в качестве основы антикризисного управления 38
2.2. Предупреждение кризисов в управлении предприятием 52
2.3. Исходные принципы разработки методики мониторинга предприятия 64
Глава 3. Практическое использование мониторинга в управлении предприятием 84
3.1. Методика формирования стратегии развития предприятия 84
3.2. Практическое применение данной методики на предприятиях г.Твери 100
Заключение 120
Литература 130
Приложения 145
- Понятие мониторинга в зарубежной и отечественной литературе
- Использование модели жизненного цикла предприятия в качестве основы антикризисного управления
- Исходные принципы разработки методики мониторинга предприятия
- Методика формирования стратегии развития предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Экономика России начала XXI века характеризуется беспрецедентным по масштабам и разрушительному воздействию кризисом. Экономические реформы, начатые в 1991 году после ряда лет их осуществления, так и не смогли вывести российскую экономику из кризисного состояния. Государственное регулирование оказалось подорванным, тогда как рыночные механизмы не проявили себя как эффективные рычаги управления. Все это сказывается на финансовом положении предприятий, на их хозяйственной деятельности.
Известно, что если финансово-хозяйственное состояние предприятий неудовлетворительное или, что еще хуже, кризисное, то без преобразования изживших себя подходов к управлению промышленностью невозможно вывести предприятия на линию подъема, обеспечить эффективное их развитие и решить экономические и финансовые проблемы.
Для обеспечения эффективного управления предприятиями исключительно важным является определение принципов, подходов к формированию целей (проблем) и организации процессов их достижения. К сожалению, в нормативно-правовой и методической литературе часто только декларируется необходимость применения новых инструментов и методов управления предприятиями, а принципы и методика их применения не излагаются.
Необходимость создания и использования новых системных методов управления уже осознана руководителями предприятий. Конечно, на первых этапах формирования рыночных отношений в России многие предприниматели поддавались соблазну «быстро сделать деньги». Однако в последние годы такой стиль управления теряет свою популярность. Многие предприятия потерпели крах в своей деятельности из-за того, что уровень риска осуществляемых ими операций был значительно выше ожидаемой доходности по ним. Поэтому важным направлением в развитии управленческой науки и практики является применение инструментов, обеспечивающих эффективное использование ресурсов предприятия, наряду с грамотным управлением риском, связанным с его деятельностью.
Вопросы эффективного управления предприятием должны решаться их руководителями не интуитивно, не методом «проб и ошибок», а на основе системных знаний и постоянного использования современных механизмов формирования стратегии предприятия. Поэтому построение системы мониторинга деятельности на предприятии приобретает особую актуальность.
Множество случаев возникновения кризисного состояния предприятий России, приводящих к резкому снижению выпуска продукции, неплатежеспособности и даже к их финансовому банкротству, свидетельствует о том, что в экономике страны, на предприятиях не создано надежной системы мониторинга состояния предприятий, системы профилактики кризиса. В то же время мониторинг является одним из наиболее действенных инструментов прогнозирования и корректировки развития предприятия, антикризисного управления его деятельностью.
В настоящее время, несмотря на реализацию различных проектов по созданию системы мониторинга, недостаточно проработана методология, технология проведения мониторинга. Разработка этих вопросов необходима для того, чтобы мониторинг стал инструментом управления предприятием (на микроэкономическом уровне). Сейчас важность проведения мониторинга осознана только на макроэкономическом уровне, он (мониторинг) проводится с целью формирования денежно-кредитной политики Банка России и не служит реализации стратегических интересов самих предприятий.
Актуальность избранной темы данного диссертационного исследования подтверждается недостаточной проработанностью вопросов теории и практики осуществления мониторинга, методологии диагностирования, прогнозирования и профилактики кризисного развития предприятия.
В сегодняшних условиях хозяйствования российские и зарубежные ученые в своих трудах доказывают идею необходимости проведения мониторинга деятельности предприятий [И.А. Бланк, С. Кован, А.У. Пирсон, Дж.Л. Томпсон, Ю.В. Степанов и др.]; обсуждают проблему антикризисного управления предприятием [С.Г. Беляев, А.П. Градов, В.И. Кошкин, Э.С. Минаев, В.П. Панагушин, Э.А. Уткин и др.]; показывают возможные способы анализа и оценки финансового состояния предприятия [Ю.Ф. Бригхэм, В.В. Ковалев, Р. Томас, Г.В. Савицкая, Е.С. Стоянова, Н.Н. Тренев, В.И. Терехин, Э. Хелферт, А.Д. Шеремет и др.]; характеризуют способы управления развитием предприятия [X. Виссема, B.C. Ефремов, С.А. Жданов, А. Жуплев и В. Шеин, П.В. Забелин, Р. Мэтьюз, В.Н. Самочкин, В.Г. Сибиряков, К.К. Сио, Р.А. Фатхутдинов, Г. Шмален и др.]; предлагают различные варианты моделирования экономических систем [В.И. Варфоломеев, К. Доугерти, О.О. Замков, Н.Ш. Кремер, А.А. Кугаенко, Е.И. Кулинич, В.И. Малыхин, Т.Дж. Уотшем, К. Парамоу, СИ. Шелобаев и др.]. Однако российскими учеными до сих пор недостаточно рассматривался вопрос антикризисного управления предприятием на основе мониторинга каких-либо финансовых показателей.
Вышесказанное обусловливает необходимость разработки методов и инструментальных средств по формированию рациональных и практически реализуемых стратегий управления предприятием, недопущению кризисной ситуации и обеспечению их финансовой устойчивости и прибыльности в каждый конкретный момент времени, то есть антикризисных стратегий управления предприятием.
Объектом исследования являются промышленные предприятия России.
Предметом исследования в диссертационной работе является процесс формирования стратегии антикризисного управления предприятием в зависимости от уровня значений показателей, включенных в систему мониторинга.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретико-методических рекомендаций по формированию системы управления предприятием на основе регулирования значений финансовых показателей его деятельности. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: 1. Определить состояние проблемы антикризисного управления предприятием в соответствии с его положением на кривой жизненного цикла. 2. Выявить стадии кризисного развития предприятия и рассмотреть возможности профилактики кризиса на разных стадиях. 3. Проанализировать содержание и сущность понятия мониторинга в зарубежной и отечественной литературе и доказать необходимость разработки методики профилактики и раннего обнаружения кризисного развития предприятия, проанализировать этапы создания системы мониторинга на предприятии и установить их сущность. 4. Разработать и обосновать методику анализа и/или формирования стратегии развития предприятия (методику коррекции стратегического плана развития предприятия), используя возможность предвидения кризисного развития на стадии зарождения кризиса и рассмотреть варианты стратегий развития предприятия. 5. Проанализировать результаты, полученные по итогам апробирования предлагаемой в данной диссертационной работе методики, сделать соответствующие выводы и дать рекомендации по направлениям развития предприятий. Методологической и теоретической базой проведенного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых. Использовано значительное количество монографий, а также публикаций по исследуемой проблематике в общей и периодической печати, на серверах, доступных в сетях Интернет. Автором изучены и обобщены принципы проведения мониторинга, цикличного развития предприятия, зарождения и нарастания кризиса, практического управления развитием предприятий. Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного подхода к решению проблем, дедуктивного подхода для расширения уровня информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений. При написании диссертации были использованы работы по проблемам антикризисного управления [71; 92; 10; 46; 9; 70; 78]. Разработки и публикации, раскрывающие специфику проведения мониторинга [16; 17; 18; 19; 20; 110; 83; 75; 68]. Труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области финансового менеджмента и финансового анализа [21; 22; 42; 43; 44; 45; 73; 63; 69; 87; 76; 84; 88; 90]. Работы исследователей в сфере управления развитием предприятия [25; 34; 35; 107; 36; 116; 64; 121; 66; 81; 82; 91]. Исследования в области моделирования экономических систем и прогнозирования их развития [23; 30; 37; 48; 50; 51; 54; 77; 89]. В ходе исследования широко привлекалась обширная база литературы по методам анализа финансово-экономического состояния и диагностике кризисного развития предприятия. В работе также использованы законодательные и нормативные документы России и органов власти и управления Тверской области. Практической базой исследования послужили данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации, Тверского областного комитета государственной статистики, администрации Тверской области, отчетные данные ряда предприятий различных отраслей промышленности, публикации экономической периодики и средств массовой информации, а также данные, полученные в ходе самостоятельно проведенных экономических исследований и мониторинга процессов развития предприятий Тверской области. Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и обосновании концепции прогнозирования и предотвращения кризисных отклонений на основе совершенствования системы мониторинга финансовых показателей деятельности предприятий. Элементы научной новизны содержат следующие теоретические и практические результаты, полученные автором: 6. На основе проведенного анализа существующей практики предложено концептуальное определение мониторинга как системы, включающей в качестве элементов: наблюдение, оценку и прогноз состояния определенной среды в связи с деятельностью субъектов, влияющих на это состояние. 7. Построены кривые безразличия удовлетворения потребностей предприятий в прибыли. Они построены в системе координат «рентабельность - ликвидность», что позволяет: а) проанализировать состояние предприятия не с помощью рекомендованных значений показателей, а в зависимости от реальных потребностей предприятия в определенном уровне показателей (в частности, в уровне показателя ликвидности); б) использовать кривые безразличия не как теоретическую модель, а как практический инструмент стратегического управления (в том числе для нахождения траекторий стабильного роста прибыли предприятия). 8. Сформулированы этапы формирования системы мониторинга на предприятии. Построение системы мониторинга должно включать следующие этапы: построение системы информативных показателей мониторинга предприятия; разработка системы аналитических показателей, отражающих фактические результаты достижения планируемых количественных значений факторов, включенных в систему мониторинга; определение структуры и форм контрольных отчетов исполнителей мониторинга предприятия; определение контрольных периодов мониторинга контролируемых показателей; установление размеров отклонений фактических результатов показателей, включенных в систему мониторинга, от установленных плановых значений; выявление основных причин отклонений фактических результатов показателей, включенных в систему мониторинга, от установленных плановых значений; создание на основе данных мониторинга скорректированных стратегических и оперативных планов, исходя из целей и возможностей предприятия. Предложена методика формирования системы мониторинга предприятия, которая, используя анализ перемещения предприятия по кривым безразличия «рентабельность - ликвидность» позволяет спрогнозировать наступление кризиса (уловить начальную стадию кризисного развития предприятия) на более ранней стадии, чем это возможно при изучении положения этого предприятия на кривой жизненного цикла. Разработана методика анализа и/или формирования стратегии развития предприятия. Методика представляет собой алгоритм, позволяющий определить общие подходы к решению проблем предприятия либо их профилактики, и включает в себя следующие шаги: финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент; определение направления наибольшего роста прибыли предприятия; построение кривой жизненного цикла предприятия; определение положения предприятия на кривой жизненного цикла; выделение приоритетных направлений развития предприятия (максимальное продление стадии устойчивости, ускоренного или замедленного роста и т.д.); определение отклонений направления приоритетного развития и направления наибольшего роста; определение коридора значений коэффициентов рентабельности и ликвидности текущих активов, соответствующих выбранной стратегия предприятия. 6. Разработана методика коррекции стратегического плана развития предприятия, включающая: финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент; составление прогноза состояния предприятия; построение кривой жизненного цикла для данного предприятия; определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла; анализ допущенных ошибок и упущенных предприятием возможностей; оценку стратегии развития предприятия с точки зрения адекватности целей предприятия принятым решениям, используя анализ отклонений от направления наибольшего роста прибыли; коррекцию выбранной стратегии развития на основе анализа выявленных отклонений. Практическое значение диссертационного исследования. Основные выводы, рекомендации и предложения, сформулированные в диссертации, ориентированы на широкое использование в практике современного управления предприятием. Развитие и практическое применение результатов диссертационной работы потенциально создает условия для решения вопросов организации управления развитием предприятий всех форм собственности независимо от отраслевой направленности и вида деятельности, позволяя сформулировать эффективный инструментарий разработки и реализации стратегии развития предприятия. Самостоятельное практическое значение имеют: 1. Построение кривых безразличия в системе координат «рентабельность - ликвидность» с определением направлений наибольшего роста прибыли для каждого анализируемого предприятия. 2. Технология создания системы мониторинга на отечественных предприятиях. 3. Определение размера отклонения фактического развития предприятия от направления наибольшего роста. 4. Алгоритм прогнозирования кризисного развития на ранних стадиях. 5. Методика анализа и/или формирования стратегии развития предприятия (методика коррекции стратегического плана развития предприятия). Структура и логика диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Диссертация изложена на 150 страницах, содержит 5 таблиц и 25 рисунков. Список литературы представлен 156 источниками. Общий объем диссертации 225 страниц. Апробация результатов исследования. Апробация разработанных методик проводилась на ряде предприятий г. Твери и Тверской области: ОАО «Тверской Вагоностроительный завод». ООО ПСО «Главтверьстрой», ООО МНПК «Биотехиндустрия» и ФАКБ «Традо -Банк» и других. Исследуемые предприятия относятся к разным отраслям промышленности, что и делает мониторинг их деятельности и формирование стратегии развития достаточно интересным и наглядным для данной диссертационной работы. В частности, на перечисленных предприятиях была апробирована авторская модель взаимосвязи показателей ликвидности и рентабельности (построение кривых безразличия «рентабельность -ликвидность»); апробирована и внедрена методика финансового мониторинга с целью анализа и формирования стратегии развития предприятия, а также коррекции стратегического плана развития предприятия, что подтверждается справками о внедрении. Основные положения, теоретические выводы и практические рекомендации опубликованы автором в тематических научных сборниках. Основные результаты работы докладывались на ряде российских и межзональных научных и научно-практических конференциях, проходивших в 1998-2001 годах в Твери, Ярославле, а также на кафедре «Экономики и управления производством» Тверского государственного технического университета в 1999-2001 годах. Материал диссертационной работы используется в учебных курсах для студентов по специальности 351000 - «Антикризисное управление» Тверского государственного технического университета, а также для проведения специализированной подготовки работников финансовых служб энергетического комплекса в «Центре подготовки кадров Тверьэнерго». На разработанную в диссертационной работе методику финансового мониторинга, а также, на модель взаимосвязи показателей рентабельности и ликвидности оформлено авторское свидетельство № 0013 от 19 августа 2001 года в Верхневолжском Авторском Обществе. Публикации. По теме диссертации автором опубликовано шесть работ общим объемом 32,2 печатных листа, из них авторских 2,2 печатных листа.
Понятие мониторинга в зарубежной и отечественной литературе
Итак, кривая жизненного цикла предприятия будет иметь стадию организации (создания) предприятия - I, стадию становления - 11, стадию роста (можно выделить стадии ускорения - Ш и замедления роста - IV), стадию устойчивости (зрелости) - V и стадию умирания - VII (рисунок 1).
Рассмотрим подробнее функционирование предприятия при его нахождении на различных этапах жизненного цикла с точки зрения движения его финансов, то есть охарактеризуем его (предприятия) состоятельность и жизнеспособность на различных этапах своего развития с целью определения момента возникновения (или возможности возникновения) угрозы финансовой и/или иной безопасности. I - фаза организации (создания) предприятия - характеризуется большим расходом всех ресурсов организации, причем результаты деятельности фирмы не окупают вложенных средств, то есть предприятие работает себе в убыток. На этой стадии новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственно-производственной деятельности, но несет определенные расходы, связанные, в первую очередь, непосредственно с созданием и регистрацией новой фирмы, приобретением административных и производственных площадей, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей силы. Позже компания начинает производственную деятельность, но эта деятельность еще не приносит прибыли. Таким образом, основной характеристикой этой стадии развития предприятия является бесприбыльная, убыточная его (предприятия) работа. Далее фирма достигает точки безубыточности (на графике кривой жизненного цикла эта точка является точкой пересечения указанной кривой с осью абсцисс). II - фаза становления - предприятие проходит в своем развитии критическую точку - начало безубыточной деятельности фирмы, когда стоимость всех затраченных ранее ресурсов и доходы предприятия сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Необходимо подчеркнуть, что II стадия жизненного цикла развития предприятия характеризуется прохождением точки безубыточности, получением первой прибыли, размер которой начинает увеличиваться все возрастающими темпами. Предприятие переходит на следующую стадию своего развития - этап роста. Его можно подразделить на этап ускоренного роста и этап замедленного роста (соответственно 111 и IV этапы жизненного цикла предприятия). III, IV - этапы ускорения и замедления роста фирмы - характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия; отсутствием или малым количеством конкурентов. Как правило, на этих этапах руководство компании наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста на этих этапах определяется лишь наличием (и возможностью получения) ресурсов, как правило, материальных. На этапе ускорения роста предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; поэтому развитие фирмы проходит достаточно быстрыми темпами, следствие этого - быстрый рост объема прибыли, получаемой предприятием на этом этапе. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают. На IV этапе - этапе замедления роста - темпы прироста доходов падают, но, тем не менее, рост доходов наблюдается. Возможности предприятия приходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли снижаются, хотя рост прибыли имеет место. Фирма подходит к пику своей активности, к пику своей жизнедеятельности. Необходимо заметить, что рост прибыли на III и IV стадиях может свидетельствовать не о динамичном развитии предприятия, а о некотором дисбалансе между показателями ликвидности и рентабельности активов (то есть о чрезмерном увеличении рентабельности в ущерб ликвидности, что создает угрозу финансовой безопасности фирмы). Так или иначе, происходит переход предприятия на следующий этап своего развития.
V - этап устойчивости (зрелости) - считается, что на этом этапе своего развития предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации достиг своего максимума; максимума достигают и доходы (прибыль), получаемые предприятием. Однако, этот этап развития предприятия может характеризоваться и иным положением дел: стремление на предыдущих этапах жизненного цикла развития фирмы к высоким прибылям без учета финансовой безопасности деятельности (ликвидности) привело к тому, что хотя на этой стадии предприятие получает очень высокую прибыль (даже если в качестве критерия прибыльности, эффективности деятельности использовать показатель рентабельности собственных активов), его ликвидность чрезвычайно низка. В такой ситуации предприятие генерирует повышенный риск. Практически это означает, что фаза ускоренного роста (фаза III жизненного цикла развития предприятия) может закончиться не менее резким спадом (возможно даже минуя стадии замедленного роста и зрелости).
Именно поэтому задачей любого управляющего (эта задача должна подразумеваться в каждом действии управляющего с момента образования фирмы) является соблюдение определенного баланса между финансовой (экономической) безопасностью и доходностью (прибыльностью) деятельности предприятия. Руководитель компании должен быть готов к последствиям своих действий и рисковать только осознанно и продуманно.
Вслед за фазой устойчивости, как правило, наступает фаза спада. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, предприятие очень легко «скатывается» (рисунок 1) на стадию спада.
Использование модели жизненного цикла предприятия в качестве основы антикризисного управления
Отдельные стадии кризисного процесса по Кристеку можно описать следующим образом: 1. Стадия: потенциальный кризис. Кризис предприятия как процесс находит свое начало на стадии потенциального, то есть только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, то есть, практически, как состояние, в котором постоянно находится предприятие, именно это состояние дает время отсчета (точку отсчета) возникновения кризиса на предприятии. Мониторинг отклонений от нормального развития предприятия позволяет проводить профилактику кризиса уже на этой стадии, давая возможность уменьшить эти отклонения.
2. Стадия: латентный (скрытый) кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, но уже существующим, или, с большой долей вероятности, скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в распоряжении предприятия стандартным инструментарием. Применение специальных методик раннего распознавания, основанных на использовании системы мониторинга, позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих, профилактических мероприятий. Имеющийся на данной стадии в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Необходимо сказать, что огромной важностью на этой стадии обладает раннее распознавание кризиса, раннее оповещение о нем.
3. Стадия: острый преодолимый кризис. На этом этапе предприятие начинает непосредственно ощущать исходящее от кризиса негативное воздействие. Профилактика кризиса уже невозможна. Усиление интенсивности реальных кризисных факторов соседствует с уменьшением вариантов действий и срочностью (неотложностью) принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий и сокращении имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решения проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия, и исчерпываются полностью имеющиеся в наличии резервы предприятия. Еще есть возможность выхода из кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы с ним справиться. Повышаются до предела требования по выходу из кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень короткий срок.
4. Стадия: острый не преодолимый кризис. Если на начальных этапах развития кризиса не была проведена работа по его (кризиса) профилактике и не удается обуздать кризис на предыдущей стадии, то предприятие вступает в последнюю фазу развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся у предприятия потенциал. Преодоление кризиса невозможно, в особенности из-за неудачных или отсутствующих мероприятий по выводу предприятия из кризиса, из-за экстремально сильного давления времени, из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия разрушительных воздействий.
Множество случаев возникновения кризисного состояния предприятий России, приводящих к резкому снижению выпуска продукции, неплатежеспособности и даже к их финансовому банкротству, свидетельствует о том, что в экономике страны, на предприятиях не создано надежной системы мониторинга состояния предприятий, системы профилактики кризиса.
Случаи успешного преодоления предприятиями кризиса могли бы быть гораздо более частыми, если бы были созданы и использованы в практике экономического управления определенные индикаторы качества функционирования предприятия, которые бы своевременно обнаруживали и сигнализировали о признаках существенных отклонений от нормального экономического функционирования и, тем самым, позволяли бы проводить мероприятия по профилактике кризиса.
Безусловно, необходимо ввести и определить понятие «нормальное функционирование». Под нормальным функционированием предприятия следует понимать такое состояние его экономических показателей в рассматриваемый период времени, при котором не наблюдается нарушений основных экономических законов производства (например, закона возмещения затрат и др.), а экономические показатели (уровень прибыли, рентабельность, оборачиваемость, ликвидность и др.) не выходят за определенные пределы [35, 41].
Обеспечить нормальное развитие предприятия означает максимально продлить стадию устойчивости жизненного цикла предприятия. Важнейшим инструментом профилактики кризиса является мониторинг развития предприятия.
Исходные принципы разработки методики мониторинга предприятия
Если ликвидность уменьшается рентабельность, соответственно, будет увеличиваться и увеличится на 1/(1 -а) - 1 процентов, то есть в долях единицы на а/(1-а).
Полученные данные характеризуют положение равновесия предприятия при постоянном уровне прибыли и краткосрочной задолженности предприятия. Например, если ликвидность предприятия увеличилась на 10% (то есть а= 0,1), то рентабельность текущих активов должна уменьшиться на 0,1/(1+0,1)=0,09 , то есть на 9%. В то же время, если коэффициент текущей ликвидности снижается на 10%, то рентабельность текущих активов увеличится на 0,1/(1-0,1)-0,11 , то есть на 11%.
Эти расчеты показывают своеобразную цену каждого из показателей, которая меняется с изменением процентного роста или уменьшения каждого из показателей. Так, например, если а=0,2 (то есть произошло увеличение ликвидности на 20%), то рентабельность должна будет снизиться примерно на 17%. В то же время снижение ликвидности на 20% приведет к увеличению рентабельности на 25%.
Функция (16) представляет собой простейшую функцию полезности. Прибыль выступает здесь в качестве меры степени удовлетворения (то есть мерой полезности). Найденная нами «своеобразная цена показателей» (см. выше), представляет собой предельную степень замещения, или степень, в которой необходимо пожертвовать ликвидностью ради увеличения рентабельности (и, наоборот) при сохранении общего уровня удовлетворения. Нетрудно заметить, что предельная степень замещения по мере увеличения количества xl и уменьшения х2 уменьшается. Это находится в полном соответствии с теорией убывания предельной полезности (1-й закон Госсена [54, 132]).
Линия, соединяющая наборы (xl, х2), имеющие один и тот же уровень полезности на плоскости, является линией уровня функции безразличия (определение линии уровня функции безразличия приведено в [37, 104]). Это ни что иное, как линия безразличия (определение линии безразличия приведено в [37,137]), соответствующая определенному уровню удовлетворения.
Как уже говорилось ранее, для исследования были привлечены данные бухгалтерской отчетности сорока пяти предприятий Твери и Тверской области. При выборе предприятий для исследования выполнялись следующие требования [44, 111] (хотя предприятия, не удовлетворяющие этим требованиям, вполне могут быть подвергнуты аналогичному анализу, так как существующие требования - это требования статистической науки, не более):
1. В выборку включались не только успешно функционирующие предприятия, но и организации, находящиеся на грани банкротства.
2. Выбор предприятий производился случайно, вне зависимости от их сферы деятельности и размера.
3. Количество предприятий в выборке должно было превышать 16 (так как количество изучаемых факторов 2, а количество наблюдений должно как минимум в 6 - 8 раз превышать количество факторов [44, 111]).
4. Изучаемая совокупность должна быть однородной. Качественная однородность достигается путем логического отбора, критерием количественной однородности служил коэффициент вариации значений признаков, по которым отобрана совокупность, - их значение не должно превышать 33%.
5. Наличие распределения признаков, близкого к нормальному. В нашем случае проверка близости распределения к нормальному осуществлялась по показателям ассиметрии и эксцесса (этот метод предлагается многими специалистами [48, 282; 77, 92]), данные о значении этих показателей приведены в Приложении Д. Кроме того, согласно центральной предельной теории Ляпунова, выборочные распределения статистик (при n =30), будут иметь нормальное распределение, вне зависимости от того, какое распределение имеет генеральная совокупность [61, 175; 72, 228].
Для каждого из предприятий были построены линии уровней функции полезности (или линии безразличия), соответствующие размеру их прибыли (Приложение Е).
Построенные линии уровней функции (16) являются убывающими (нисходящими) и строго выпуклыми к началу координат (к точке 0). В то же время, график функции (16) в системе координат XI0X2 симметричен относительно оси абсцисс и его ассимтотами являются оси координат (рисунок 11).
Методика формирования стратегии развития предприятия
Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, то есть способным предвидеть и предотвращать кризисные ситуации или, во всяком случае, смягчать их. Только осуществление такого управления создает возможность возобновления фазы роста и/или максимального продления фазы устойчивости жизненного цикла предприятия, который, по определению, заканчивается смертью предприятия. Как говорится: «крайне важно находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия наиболее вероятных направлений своего движения (в том числе и финансовые)» [152].
Стратегические решения, направленные на профилактику и преодоление кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, «когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым» [92, 41], иначе говоря, «первоначальный выбор имеет непропорционально большое значение» [116, 68].
Решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. Но важность первоначального выбора ставит вопрос о том, что стратегические решения должны быть направлены на смягчение кризиса, преодоление неблагоприятных тенденций в развитии предприятия, формирование адекватной реакции на события, продление фазы зрелости жизненного цикла предприятия и т.д.
Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным, считает B.C. Ефремов [106,4]. Стратегия управления предприятием должна определяться как качественно определенное направление развития предприятия [64, 181; 36, 14; 7, 113; 49, 503]. Стратегия управления должна характеризовать способ, механизм, посредством которого предприятие сможет стабильно функционировать, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющейся конкурентной среды, предполагающей достаточный уровень рентабельности производства. «Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации» [26, 62].
Стратегия развития предприятия хорошо понимаема в свете теории жизненного цикла предприятия. Зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценивать текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разрабатывать стратегию и тактику дальнейшего развития предприятия.
Стратегическое управление должно предусматривать многократное повторение этапов роста и устойчивости жизненного цикла предприятия, их чередование должно осуществляться в полном соответствии с условиями внутренней и внешней среды предприятия. Таким образом, стратегическое управление должно представлять собой сознательное управление этапами жизненного цикла предприятия и создание благоприятных тенденций дальнейшего развития фирмы. Тактические шаги управления определяются исходя из поставленных стратегических целей.
Управление должно быть основано на непрерывной оценке финансового положения предприятия с тем, чтобы своевременно отслеживать сдвиги в тенденции движения предприятия по кривой его жизненного цикла и, в случае необходимости, корректировать стратегию развития и жизнедеятельность предприятия. Анализ возможных стратегий развития предприятия требует определения методики формирования стратегии развития, адекватной конкретной ситуации. Ниже предложена методика формирования и выбора адекватной стратегии развития согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла.
Предлагаемая методика позволит проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием и, в конечном счете, повысить его (предприятия) шансы на выживание. Необходимо заметить, что. как упоминалось ранее, основным инструментом управления развитием предприятия, предусматриваемым данной методикой, является мониторинг состояния предприятия, обеспечивающий не только информационное обеспечение руководства для принятия решений, но и возможность своевременной коррекции выбранной программы развития предприятия.
