Содержание к диссертации
Введение
1. Глава. Проблемы мотивации сотрудников проектио-ориентированных организаций 10
1.1. История возникновения и развития систем мотивации персонала за рубежом и применение их в проектном управлении 14
1.2. Развитие теорий мотивации в России 36
1.3. Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектио-ориентированных организаций 43
2. Глава. Создание и совершенствование систем мотивации персонала, участвующего в проектах 55
2.1. Потенциальные участники проекта 57
2.2. Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах 67
2.3. Влияние стадий жизненного цикла проекта на систему мотивации его участников 89
2.4. Формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности участников команды проекта 95
2.5. Общие принципы разработки системы мотивации участников команды проекта 103
3. Глава. Формирование системы мотивации команды проекта и других сотрудников проектио-ориентированных организаций 109
3.1. Методика построения системы мотивации менеджера проекта 110
3.2. Методика построения системы мотивации для администратора проекта 126
3.3. Методика построения системы мотивации для исполнителя работ по проекту 133
3.4. Применение положений методики стимулирования проектного персонала па основе мотивационных матриц в рамках других отделов проектио-ориентированных компаний 138
Заключение 140
Литература 142
Прило.жение 1: Форма еженедельного отчета Заказчику 148
Црилолсепие 2: Пример табеля учета трудозатрат на проекты 148
- Развитие теорий мотивации в России
- Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектио-ориентированных организаций
- Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах
- Методика построения системы мотивации для администратора проекта
Введение к работе
В настоящее время в сложных экономических условиях мотивация персонала остается важным и актуальным вопросом для организаций в целях удержания квалифицированных кадров и повышения эффективности деятельности. Государственные и частые предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без применения новых современных форм мотивации и стимулирования труда, а также выявились потребности в более глубокой проработке уже существующих механизмов и схем мотивации и их адаптации к складывающимся рыночным условиям.
При любой рыночной ситуации применение методов и средств проектного управления для многих предприятий становится залогом повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности. Особое внимание уделяется применению методов и средств проектного управления предприятиями и организациями во время экономических спадов. Пели па стадии подъема применение про-ектно-ориентированного подхода дает возможность организации сделать прозрачными и легко контролируемыми любые бизнес-процессы, а также контролировать и управлять изменениями, реализуемыми в качестве проектов, то при кризисе проектный подход дает возможность точного планирования привлечения ресурсов для осуществления бизнес-процессов компании, что позволяет управлять издержками с целью их снижения.
При принятии решения о применении методов проектного управления в организации необходимо оценить готовность самой организации и ее персонала к изменениям. В основу такого показатели можно положить оценку уровня зрелости организации.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимальную отдачу при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система мотивации сотрудников позволяет максимально сблизить их цели и создать условия для роста эффективности труда сотрудника в частности, и развития компании в целом.
Система мотивации персонала проектно-ориентированной организации является для компании источником информации об эффективности деятельности команды проекта, степени достижения ее участниками поставленных перед ними целей.
Необходимо отметить, что система проектной мотивации является одним из средств поддержки и стимулирования бизнеса, а также поддержания бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.
Актуальность темы исследования заключается в том, что, создав систему проектной мотивации для каждого участника команды проекта индивидуально, организация сможет эффективно управлять участниками команды проекта, появятся инструменты мониторинга деятельности каждого участника команды и опе-
ративного внесения изменений в случае появления отклонений, сформируются механизмы самомотивации для каждого участника команды проекта, следствием чего станет снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью команды проекта и повышение ее эффективности.
Цель диссертационной работы заключается в систематизации и уточнении базовых теоретических положений концепции мотивации персонала, разработке рекомендаций по созданию моделей системы мотивации сотрудников проектно-ориентированных организаций.
Для достижения указанной цели в диссертационной работе поставлены следующие основные задачи:
уточнить содержание основных понятий и категорий концепции мотивации проектного персонала;
классифицировать теории мотивации персонала организации, выявить их особенности, провести сравнительный анализ существующих подходов к системе мотивации;
сформулировать особенности мотивации персонала проектно-ориентированной организации, исследовать влияние стадий жизненного цикла проекта на систему мотивации его участников;
выделить и систематизировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированных организаций;
разработать предложения но созданию моделей системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций;
разработать мотивационные матрицы для участников команды проекта и провести их апробацию в конкретной проектно-ориентированной организации.
Объектом исследования являются проектно-ориентированные организации.
Предметом исследовании является процесс мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации.
Методология исследования основывается на применении системного и комплексного подхода, структурного, факторного, функционального, логического и сравнительного видов анализа. В процессе исследования использовались также методы экспертных оценок, наблюдения, группировки, обобщения.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методов проектно-ориентированного управления человеческими ресурсами и рекомендаций но построению моделей мотивации персонала проектно-ориентированных организаций па основе мотивационных матриц.
Автором получены новые научные результаты:
анализ научных исследований и изучение опыта российских и зарубеж
ных ученых позволили автору дать целостное представление о методах
проектно-ориентированного управления человеческими ресурсами.
Уточнены основные категории и понятия, раскрыто их содержание, про
веден сравнительный анализ существующих подходов и методов;
предложена модель мотивации участников команды проекта на основе разработанной автором системы мотивации персонала проектно-ориентироваппой организации, которая позволяет оценить ее теоретическую и практическую значимость, выделить основные проблемы управления участниками команды проекта на различных стадиях жизненного цикла проекта, систематизировать методы их решения;
сформулированы особенности мотивации руководителей проектов, команды проекта на основе разработанной автором системы критериев;
разработаны критерии оценки эффективности деятельности участников проекта на стадиях разработки и реализации проекта;
предложены мотивационпые матрицы для менеджера проекта, исполнителя работ по проекту н администратора проекта, использование которых возможно в проектно-ориентироваппых организациях с целью повышения эффективности деятельности участников команды проекта;
выделены и структурированы ключевые проблемы управления человеческими ресурсами на различных стадиях жизненного цикла проекта. Предложены методы управления для решения этих проблем.
Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, достаточно представительной информационной базой, полнотой анализа теоретических и практических разработок, практической проверкой и внедрением результатов исследования.
Значение для теории и практики. Подученные автором научные результаты теоретически обосновывают необходимость для руководителей проектно-ориентироваппых организаций принимать во внимание основные особенности проектной мотивации при разработке системы мотивации персонала организации. Практическая значимость исследования состоит в возможности использования разработанной автором методики построения системы мотивации участников команды проекта и решения характерных для этой сферы управленческих проблем, что является одним из факторов повышения эффективности деятельности проектно-ориентироваппых организаций.
Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение. Основные научные положения диссертации нашли отражение в 3 публикациях. Общий объем опубликованных в открытой печати работ составляет 1,0 п.л.
Результаты, полученные в ходе данного исследования, в частности, модели мотивации персонала проектно-ориептированной организации, мотивационпые матрицы для участников команды проекта, были рассмотрены и нашли применение при совершенствовании процесса управления человеческими ресурсами в ЗАО «Богданов и партнеры», что подтверждается справкой о внедрении результатов диссертационного исследования.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Общий объем работы 148 страниц, б рисунков, 23 таблицы, 2 приложения на 2 листах. Список литературы содержит 89 наименований.
Развитие теорий мотивации в России
Нужно подчеркнуть, что развитие теорий мотивации в России в большей степени связано с развитием психологии и изучением психо-физических процессов. В связи с чем, необходимо рассмотреть и изучить наиболее важных представителей российской науки. Среди отечественных ученых, поднимавших вопросы мотивации и стимулирования персонала, следует выделить А.Ф. Лазурского (1874 — 1917), опубликовавшего в 1906 г. книгу «Очерк науки о характерах». В пей большое место отводится обстоятельному обсуждению вопросов, связанных с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов. Как отмечает автор, «две мысли положены в основу этой книги: во-первых, возможность сознательного, научного изучения человеческих характеров; во-вторых, необходимость пользоваться для этой цели понятием наклонности или душевного качества». Лазуровский начинает с изучения человеческих характеров и закономерно приходит к изучению сложного и разнообразного содержания личности в единстве ее субъективных и объективных элементов. В своей работе приводит классификацию личностей и способы их организации.
О влечениях, желаниях и «хотениях» человека в связи с вопросами о воле и волевых актах рассуждал в своих работах другой известный отечественный ученый 11.11. Ланге (1858-1921). В частности, он дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние - это влечения, переходящие в активные действия. Для него «хотения» - это деятельная воля. В 1920-х гг. и позже вопрос о мотивации поведения рассматривали В.М. Бобровский и НЛО. Войтоиис (1867-1946), состоящие на биологизаторских позициях. Л.С. Выготский (1896-1934) в своих работах тоже не оставил без внимания проблемы детерминации и мотивации поведения человека.
«Модель параллельной мотивации» Л.С. Выготского основана па утверждении, чго в психике существуют два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы сильнее и они не управляемы извне. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжит), и развиваться. Одним из первых Выготский начал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.
Л. Л. Ухтомский (1875-1942), интегрируя представления о мотивациошюй направленности поведения целостного организма с физиологической картиной динамического взаимодействия нервных центров, создал учение о доминанте. В ситуации, когда один из нервных потоков оказывается доминирующим, он овладевает «выходом» из системы. Все остальные импульсы, воздействующие на организм, не вызывают реакции. По его мнению, доминанта - это детерминанта жизнедеятельности. Поведение осуществляется благодаря нарастающей мощности доминанты. Л. Л. Ухтомский утверждает принцип тотальной мотивациошюй обеспеченное! и любого психического явления, предполагающий, что в жизни личности отношение ее представлений и понятий к объектам окружающего мира неотделимо от их отношения к субъекту деятельности как источнику доминантных (мотивационных) импульсов. Тем самым он выступал против представлений о том, что основной мотивациошюй тенденцией организма является сохранение им своей стабильности в противовес раздражающим воздействиям среды. [74].
В 1940-х гг. мотивацию с позиции «теории установки» рассматривал Д.Н. Узнадзе (1886-1950). Он говорил, что источник активности - потребность, которую понимал очень широко, а именно как то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает. Он подчеркивал зависимость направленности поведения от установки, то есть готовности человека воспринимать мир определенным образом, действовать в том или ином направлении. Решающее значение при этом имеет прошлое людей - та ситуация, в которой протекала их жизнь и 15 которой они воспитывались, те впечатления и переживания, которые имели для них исключительный вес. В силу этого у каждого индивида выработаны свои особые фиксированные установки, которые с большей или меньшей очевидностью проявляются и становятся основой готовности к деятельности в соот-веіствующих условиях и в определенном направлении. Смысл мотивации заключается в том, что отыскивается и находится такое действие, которое соответствует основной закрепившейся в жизни человека установке [78J. Его положение об установке, порождаемой деятельностью, и в свою очередь, обусловливающую ее, разрабатывалось и использовалось позже многими отечественными учеными.
С. Л. Рубинштейн (1889-1960) мотивацию рассматривает в содержательно-смысловом аспекте как многоуровневую систему, в которой все явления протекают па разных уровнях осознания — от глубоко осознанных до непроизвольных побуждений. Он писал, что мотивация - это реализующаяся через психику детерминация. Поэтому должна быть детерминирована не только и не столько физиологическая реакция, сколько психическая, затрагивающая высшие уровни психической регуляции, связанная с осознанием стимула и приданием ему той или иной значимости. Только после этого у человека может появиться желание или осознание необходимости реагировать па стимул тем или иным способом, определяется цель и появляется стремление к ее достижению. При этом в качестве потребностей, мотивов и целей деятельности человека выступает то, что особенно для пего значимо, и именно оно определяет подлинный стержень личности [65].
Таким образом, С. Л. Рубинштейну принадлежит заслуга четкой постановки проблемы соотношения «внешнего» и «внутреннего» в детерминации поведения индивида. Выдвинутый им принцип, согласно которому внешние воздействия вызывают эффект, лишь преломляясь сквозь внутренние условия, противостоял как представлениям о фатальной предопределенности поведения со стороны внешних воздействий, так и истолкованию активности как особой силы, не зависящей от взаимодействия индивида с внешней предметной средой. В конце 20 века была предложена «Антропоцентрическая модель»: теоретическая часть определяет необходимость индивидуализации в стимулировании і руда и включает выработку благоприятного мотивациошюго фона, способствующего росту трудовой активности персонала, а также регулирование мотивации по силе, направленности и содержанию.
Наши современники Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль создали модель «Мотив-Стимул», в рамках которой выделяют 2 класса мотивациоипых типов: избега-тельная мо тивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своею поведения; достижи тельная мотивация - человек стремится достичь определенных результатов, к которым стремится. Эта модель устанавливает связь между 5 чистыми мотивациопными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная и организационная формы стимулирования, а таюке патернализм (забота о работнике) и участие в управлении как формы стимулирования). [39]
Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектио-ориентированных организаций
Процесс мотивации является достаточно сложным и зависит от конкретного сотрудника и его потребностей. Понимание процесса мотивации помогает создать эффективную систему стимулирования работника для достижения целей организации. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов,. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем современной науки управления. Типичными проблемами предприятий и организаций, связанными с низкой мотивацией персонала являются [12]: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; « некачественный труд; нерациональность мотивов поведения исполнителей; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; безответственное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности предприятий и организаций; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при работе в команде; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между работодателем и работником; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; неудовлетворительный морально-психологический климат; несоответствие между реальным и ожидаемым поведением исполнителя. Разработка системы мотивации может принести компании следующие результаты: повышение результативности работы персонала; оперативное достижение целей компании; связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием, связь усилий с результатом; создание прозрачности системы вознаграждения; снижение текучести персонала и преодоление кадрового дефицита; активизация мотивации на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей; а сбалансированный бюджет на материальное и нематериальное стимулирование; улучшение психологического климата в компании и к команде проекта; повышение лояльности сотрудников к организации; улучшение работы компании и команды проекта; ориентация участников команды проекта па достижение целей и решение задач проекта; стимулирование повышения эффективности и результативности деятельности каждого участника команды проекта (УКП); эффективное удержание грамотных и успешных сотрудников, создание кадровых резервов и построение карьерных лестниц; стимулирование желательного организационного поведения сотрудников; обеспечение конкурентоспособности на кадровом рынке; обеспечение справедливого распределения фонда оплаты труда; повышение эффективности деятельности команды проекта; создание прозрачности системы стимулирования для каждого члена команды как в мотивации, так и в их влиянии на результат проекта. Необходимость разработки системы мотивации для сотрудников проект-но-ориентированных организаций
К сотрудникам, участвующим в проектах, как правило, неэффективно применять стандартную систему мотивации персонала: выдать им должностные инструкции, наделить их правами и определить их ответственность.
В рамках проекта каждый участник выполняет ряд функций. На разных этапах проекта этот набор функций может меняться, но от проекта к проекту остается неизменным. На основании этого можно выделить ряд показателей, по которым необходимо отслеживать эффективность работы сотрудника проектно-ориентировашюй организации. Эти показатели должны быть связаны с целями деятельности всей организации. На разных этапах проекта может меняться значение важности таких показателей и их состав, по участник команды проекта, имея у себя четкие ориентиры своей деятельности, будет понимать, что компания ждет от него в рамках проекта, в какие сроки и в каком объеме.
Как правило, степень успешности проекта и работы всей проектпо-ориентированпой организации, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением задач па определенных стадиях жизненного цикла проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.
Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание руководства компании при оценке эффективности реализуемых проектов. Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проек іов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные показатели оценки, используемые для анализа эффективности деятельности УК! І в проекте. Управляемые параметры проектов: время (отклонения по времени от план-графика проекта); качество (отклонение по качеству продукта от проектной документации); стоимость (отклонение по стоимости от бюджета проекта); риски (качество управления и реагирования па проектные риски); персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов); коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками; контракты; проектные отклонения, которыми являются отклонение по времени, отклонение по стоимости и отклонение по качеству продукта. Проектные отклонения рассчитываются па основании специальных шкал - диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.
При управлении любым проектом важное значение имеет то, какая модель жизненного цикла используется. Жизненный цикл проекта (ЖЦ проекта) - промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом его завершения. Состояния, которые проходит проект на протяжении ЖЦ, называют фазами проекта, этапами или стадиями. Разные ученые выделяют разное количество стадий ЖЦ.
Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах
В современном деловом мире коммерческий успех любого проекта зависит от того, в какой степени команда проекта реализовывает свой профессиональный потенциал. Несмотря на большое количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация команды проекта остается для руководителей достаточно сложным и пепроработанным вопросом. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен.
«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. [89] Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможносіи; профессионально развиваться и помогать в этом другим. Мотивация каждого УКП должна строиться на основе целей проекта и в разрезе функций данного участника. Цели, которые должен достичь сотрудник, необходимо согласовать с возложенными на него обязанностями. Первоначально предлагается рассмотреть существующие системы мотивации персонала в проектах. Это позволит сформировать общее представление о существующей системе мотивации и выделить ее достоинства и недостатки. Мотивационные схемы для различных групп сотрудников Построение эффективной системы мотивации требует изучения накопленного опыта в данной сфере управления и применяемых в настоящее время систем стимулирования. В ажиое значение в сфере управленческих воздействий имеет классификация стимулов. Конкретные средства, на основе которых строятся системы мотивации и стимулирования, достаточно разнообразны. Далее приведена классификация стимулов по ряду признаков.
Используемые стимулы при построении системы мотивации сотрудников организации в значительной степени определяются экономическим положением организации, которое влияет на соотношение различных ресурсов, используемых в разрабатываемых и существующих системах мотивации. При невозможности масштабного использования экономических ресурсов в большей степени обращаются к ресурсам административным, основанным на регламентировании трудового поведения и проявляющегося в виде наказаний за несоблюдение установленных норм. Как правило, эти стимулы применяются в период кризиса, когда организации необходимо поддерживать работу сотрудников на прежнем, докризисном уровне эффективности, по для этого не хватает экономических ресурсов. В этом случае оптимальным решением является выделение сотрудника, который будет выполнять роль как формального, так и неформального лидера, авторитета которого должно быть достаточно, чтобы в краткосрочной перспективе обеспечить докризисную эффективность работы коллектива. В рамках просктпо-орпентированной организации эту функцию целесообразно возложить па менеджера проекта. Вели в данной организации он является еще и неформальным лидером, ю административные методы воздействия па сотрудников со стороны непосредственного руководителя будут сглаживаться его авторитетом.
Общественные ресурсы выражаются в различных эффектах, связанных с совместной деятельностью, а также в ментальносте, проявляющейся в трудовом и организационном поведении персонала проектпо-ориентироваппой организации. Команда проекта - это группа сотрудников, которые работают на общий результат сообща. 11ри достижении успеха проекта команда и каждый се участник, вне зависимости от его вклада, получают моральное удовлетворение: они сделали это, они одна команда, только все вместе они могут добиться успеха.
Существующие формы стимулирования [39]. Для построения эффективной системы мотивации сотрудников проектно-ориентировашюй организации необходимо определить, какие формы стимулирования будут использованы. Для этого нужно рассмотреть существующие формы стимулирования (Рисунок 2.1).
Материальное стимулирование — комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельное!и и требуемых правил поведения [39].
В материальное денежное стимулирование (Рисунок 2.1) включается ряд элементов: заработная плата, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях. Центральную роль в этой группе выполняет заработная плата, т.к. она для многих сотрудников является основным источником дохода, что характеризует ее как мощный стимул повышения результативности труда и производства в целом.
В материальное неденежное стимулирование включается социальный пакет, который может предложить компания своим сотрудникам. Частично этот пакет предоставляется государством, компания же по своему усмотрению может дополнить его. Это могут быть следующие льготы: добровольное медицинское страхование, бесплатные обеды, путевки на отдых, компенсация проезда.
Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении его высших потребностей. Среди нематериальных стимулов широко распространены: официальное признание заслуг, предоставление возможностей для творчества, привлечение работников к управлению, изменение статуса работника, улучшение условий труда и режима работы, совершенствование стиля руководства и методов управления, формирование организационной культуры. Целью нематериального стимулирования является привлечение в организацию высококвалифицированных сотрудников, их удержание в организации, формирование лояльности к организации со стороны работников, построение коллектива как команды.
Методика построения системы мотивации для администратора проекта
Администратор проекта является помощником менеджера проекта. Его основная роль - снятие рутинных функций с менеджера проекта. Делегирование части функций администратору проекта помогает менеджеру проекта сосредоточить усилия на наиболее важных задачах по проекту. Менеджер проекта, как капитан корабля, должен вести проект, а все задачи, которые могут достаточно качественно сделать его подчиненные, должен передавать им. Администратор проекта назначается па конкретные задачи проекта и помогает менеджеру проекта. Нго загрузка па одном проекте не является, как правило, полной. Поэтому многие компании пользуются следующим методом: один администратор назначается на несколько проектов одновременно, находящихся па разных стадиях. Это помогает компаниям максимально использовать имеющийся персонал и соответственно распределять затраты по разным проектам. Как правило в ИТ-отрасли администратору дается в работу около 5-7 проектов. Его функции по этим проектам четко прописываются в Уставе проекта и утверждаются менеджером / менеджерами проектов. Для администратора любого проекта, в т.ч. ИТ-проекта, на всех этапах реализации проекта основными задачами выступают: 1. Формирование плана проекта и его обновление (в т.ч. прием фактических трудозатрат от исполнителей), если данная функция делегирована от менеджера проекта; 2. Обеспечение взаимодействия в проекте по указанию менеджера проекта; 3. Подготовка еженедельного отчета по проекту и отправка отчета Заказчику после согласования Руководителем проекта (Приложение 2: Форма еженедельного отчета Заказчику); 4. Архивирование документации по завершению проекта; 5. Координация изменений в перечне, составе и дизайне отчетов и представлений в информационной системе; 6. Поддержка информационной системы управления проектами в рабочем состоянии; 7. 1 Іоддержка корпоративного пула ресурсов, добавление и удаление ресурсов и календарей ресурсов но согласованию с Руководителем портфеля проектов.
Система оплаты труда администратора проекта, как правило, зависит только от результатов его деятельности и не связана с результатами конкретного проекта. Хотя такая система и наиболее распространена, но все же она имеет свои достоинства и недостатки. При такой системе администратор не нацелен на результаты проекта, он мотивирован только на выполнение конкретных функций по проекту, что может отрицательно сказаться на результатах конкретного проекта. Таким образом, паша задача сформировать систему мотивации администратора проекта, которая будет учитывать качество его работы по всем проектам и стимулировать на достижение целей по каждому.
Можно предложить следующую систему мотивации: за выполнение своих функций администратор проекта будет получать оклад. При качественном выполнении функций по всем проектам ему будет выплачиваться ежемесячная надбавка. При закрытии проекта и оценке его деятельности по конкретному проекту — премия.
Для определения эффективности работы администратора проекта необходимо ввести ряд «затратных» показателей оценки его деятельности. Данные показатели индивидуально разрабатываются и зависят от типа проекта, организационной структуры управления компании, от внутренних норм и правил отчетности персонала перед непосредственным руководителем. Для ИТ-проектов такими показателями могут быть: 1. наличие документов на сайте проекта по завершенным задачам; 2. соответствие названия документов внутренним стандартам; 3. наличие связен между работами проекта и документами, выложенными па сайт проекта в программном продукте для управления проектами; 4. своевременная актуализация графика проекта; 5. своевременная подготовка отчета о статусе проекта для Заказчика (Приложение 1: Форма отчета); 6. своевременная передача настроенного прототипа информационной системы на копирование в ИТ-отдсл; 7. своевременное исправление нарушений прошлого отчетного периода; 8. своевременная проверка правильности планирования загрузки исполнителей по проекту; 9. своевременное принятие обновлений по проекту. На основе этих или подобных показателей необходимо анализировать работу администратора проекта по каждому проекту. По итогам анализа работы по каждому проекту необходимо провести комплексный анализ работы, а именно просуммировать все недоделки по всем проектам в соответствии с выбранными показателями. Таким образом получим количество нарушений по работе администратора проекта над всеми проектами. Эти показатели будут влиять на ежемесячную надбавку.
