Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления инновационной деятельностью в сфере высшего профессионального образования
1.1 Место и роль организационно-управленческих инноваций в процессе трансформации традиционных университетов в университеты инновационного типа
1.2 Проблемы и пути внедрения организационно-управленческих инноваций в практику управления высших учебных заведений
Глава 2. Использование метода компетентностного подхода в управлении инновационной деятельностью в сфере высшего профессионального образования
2.1 Характеристика метода компетентностного подхода 58
2.2 Анализ основных потребностей в развитии новых компетенций управленческого персонала в процессе инновационного развития высшей школы .
2.3 Требования к формированию новых компетенций управленческого персонала высшей школы, задействованного в развитии связей с инновационным сектором экономики
Глава 3. Система повышения квалификации управленческого персонала как новая инновационная форма профессионального развития персонала высших учебных заведений
3.1. Концепция системы повышения квалификации управленческого персонала в процессе инновационного развития российской системы высшего профессионального образования
3.2 Разработка практических рекомендаций по созданию программ повышения квалификации управленческого персонала высшей школы разных уровней управления
3.3. Основные направления повышения квалификации, формы и методы 105
обучения управленческого персонала в процессе управления инноваци
онной деятельностью классических университетов Заключение 125
Список литературы 130
- Проблемы и пути внедрения организационно-управленческих инноваций в практику управления высших учебных заведений
- Анализ основных потребностей в развитии новых компетенций управленческого персонала в процессе инновационного развития высшей школы
- Требования к формированию новых компетенций управленческого персонала высшей школы, задействованного в развитии связей с инновационным сектором экономики
- Разработка практических рекомендаций по созданию программ повышения квалификации управленческого персонала высшей школы разных уровней управления
Проблемы и пути внедрения организационно-управленческих инноваций в практику управления высших учебных заведений
Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов.
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) - это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая (или приростная) инновация — это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями. На реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений, организаций. Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций. На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.
Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.
На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.
Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации - это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций. Темпы осуществления производственных инноваций выше, чем управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв между реализацией этих двух типов инноваций, связанный с более высокими темпами осуществления производственных инноваций по сравнению с управленческими, с запаздыванием управленческих инноваций, получил в инновационном менеджменте название организационного лага. Понятие организационного лага отражает то, что достаточно часто осуществление производственных инноваций происходит в условиях старых управленческих структур и методов, то есть тех, которые сложились при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет и на эффективность инновационной деятельности, и на общую эффективность деятельности организации.
Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке.
Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы. Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются, главным образом, соображениями эффективности [77].
Данная типология инноваций применима и для сферы высшего профессионального образования. Необходимо отметить, что инновационные процессы в высшей школе характеризуются, с одной стороны, множеством и разнообразием инноваций в различных сферах деятельности образовательных учреждений, с другой стороны, разнообразием управленческих подходов, форм и методов управления инновационной деятельностью.
Существующая практика управления высшими учебными заведениями характеризуется тем, что многие руководители сводят развитие организации только к техническим и технологическим инновациям, не используя в должной мере организационный и кадровый потенциалы организации (то есть степень наращивания возможностей за счет более эффективного управления и использования человеческих ресурсов), что существенно снижает возможности для развития. Таким образом, одна из основных проблем высшей школы на современном этапе развития заключается в отставании темпов осуществления организационно-управленческих инноваций по сравнению с другими видами инноваций. Данная тенденция выражается в том, что в большинстве российских вузов осуществление инновационной деятельности происходит в условиях старых управленческих структур и методов, что негативно влияет как на эффективность инновационной деятельности, так и на общую эффективность деятельности организации.
Анализ основных потребностей в развитии новых компетенций управленческого персонала в процессе инновационного развития высшей школы
Наступивший период относительной социально-экономической стабилизации обозначил для высшей школы России необходимость перехода от антикризисного управления к управлению, базирующемуся на современных управленческих технологиях, адекватных динамично меняющейся рыночной среде, растущей конкуренции за все виды ресурсов и рынки. Существенно возросшие возможности вариативности развития вузов, переход от административного управления к децентрализованным, гибким управленческим структурам предъявляют новые требования ко всей системе организации управления вузом. Модернизация системы управления вузом должна обеспечить адаптацию вуза к новым экономическим и социальным условиям, определение стратегических ориентиров развития на перспективу.
Новые задачи по участию вузов в социально-экономическом развитии регионов, необходимость выстраивания взаимоотношений с инновационным сектором определяют потребность в совершенно новых поведенческих и коммуникативных схемах деятельности как вуза в целом, так и его административных и научно-педагогических работников.
Успешность этого процесса определяется многими факторами, важное место среди которых занимают наличие информации об инновационном управленческом опыте, владение современными технологиями управления, наличие команды подготовленных и заинтересованных менеджеров образования, а также возможность опереться на профессиональную консалтинговую поддержку в деле реструктуризации управления в вузе. Успешная адаптация персонала высших учебных заведений к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде, и достижение стратегических целей, стоящих перед организацией, предполагает развитие новых компетенций у различных категорий сотрудников.
Применение компетентностного подхода было выбрано не случайно. Современные ситуации деятельности и процессы совершенствования управления организацией требуют от управленческого персонала и других категорий сотрудников ряда новых качеств, таких как: быстрое включение в работу проектных и других комплексных групп, занятия лидирующей позиции, способность организовывать и реорганизовывать работу в условиях слабой административной регламентации, проявление готовности к работе в разнообразных и непривычных (новых) ситуациях с одинаково высокой эффективностью, быстрое "наращивания" и достраивания своих способностей до требуемого качества в условиях дефицита времени и нехватки ресурсов.
Увеличение числа таких ситуаций привело к активному развитию разработок и представлений о «компетенциях» - комплексах способностей человека, которые помимо знаний, умений и навыков деятельности, включают также и способности к самоорганизации и саморазвитию в условиях сложноорганизованной коллективной деятельности. Понятие компетенции позволяет при этом соотнести определенный способ, вид деятельности, с одной стороны, и индивидуальные способности с другой [31], [47], [59].
В настоящее время термин «компетенция» является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии, использующимся при описании вариантов стратегического развития организации.
Основоположником компетентностного подхода в бизнесе считается Девид МакКлеланд, который в своей статье «Тестирование: компетенции против интеллекта» дал следующее определение компетенции, как сплава знаний, умений, навыков, установок, личностных характеристик сотрудника, проявляющихся в его деятельности [31]. М. Армстронг представляет компетенцию как - f (ситуация, отношение, знание - обладание информацией, её понимание, умение использования) [59].
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макевила, который выдвинул предположение о том, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция позже было использовано в работах французского ученого Г. Каннака, который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого сотрудника для успеха всей деятельности. Кан-нак определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией организации с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. В книге S&L Spencer "Сompentence: superior рerformance" обобщен опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь из 21 компетенции, выделенных в людях, успешных в профессиях как среднего, так и высокого уровня [47].
Требования к формированию новых компетенций управленческого персонала высшей школы, задействованного в развитии связей с инновационным сектором экономики
На уровне высшего учебного заведения: организация системного повышения квалификации в сфере управления для руководителей различных рангов, используя внешние возможности и создав собственную систему - подготовив свои кадры для проведения соответствующих семинаров, тренингов, Интернет-консультаций и т.д.; преобразование (развитие) кадровых служб вуза до служб по управлению персоналом. Эта служба должна стать основным исполнительным органом, обеспечивающим проведение кадровой политики в университете и контролирующей ее реализацию (включая планирование, координацию и контроль процесса повышения квалификации сотрудников университета всех уровней, в том числе и управленческого персонала; создание кадрового резерва на управленческие должности и т.д.); разработка вузовской Программы развития персонала и индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников. Отражением того, что развитие персонала является одним из основных направлений деятельности вуза, служит разработанная Политика в области развития персонала и соответствующая ей специальная университетская Программа по развитию персонала. Положения этой программы тесно связаны с миссией и стратегическим планом развития вуза и основываются на стратегии управления человеческими ресурсами, стратегии образовательной, учебной и научной деятельности, национальных приоритетах в области высшего образования. В Программе прописаны основные цели политики развития персонала, механизмы и процедуры ее осуществления и лица, несущие ответственность за ее реализацию. Примером разработки о реализации успешной кадровой политики может служить Кадровая политики Владивостокского государственного университета экономики и сервиса [60]; работа с кадровым резервом на управленческие должности. Одним из основных вопросов развития персонала организации является подготовка ее кадрового резерва, развитие необходимых компетенций у сотрудников, составляющих этот резерв. Среди преимуществ этой деятельности можно назвать следующие: ключевые позиции в организации заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей сотрудниками; талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста, возрастают продуктивность их работы и преданность организации; повышается кадровый потенциал организации.
Данная деятельность может проходить и в виде индивидуального наставничества. В научной и инновационной деятельности многие талантливые руководители практикуют воспитание учеников. Но вопрос состоит в том, чтобы сделать этот принцип основным в подготовке менеджеров, развить его в систему. Для определения такой системы подготовки кадров для инновационной деятельности, когда каждый научный руководитель должен определить кандидатуру молодого специалиста (студента, аспиранта, молодого ученого и др.) и обеспечить его профессиональную подготовку с одной стороны, а опытные специалисты научно-технологического парка - теоретическим основам и практическим навыкам менеджмента с другой, назовем «сетевым менеджментом». Данная система достаточна эффективна в практике, не требует больших дополнительных финансовых и людских затрат, обеспечивает постоянный рост инновационной культуры в научно-исследовательских коллективах, возможность применить молодым специалистам свои способности и регулярное пополнение числа потенциальных профессиональных менеджеров. Включение этой деятельности в университетскую Программу развития персонала, должно стать обязательным условием кадровой политики университета.
Примером подготовки кадрового резерва в российском вузе может служить Томский политехнический университет, в котором, начиная с 2002 года, проводится многоступенчатый отбор молодых сотрудников, призванных обеспечить университет научными, педагогическими и управленческими кадрами в долгосрочной перспективе. Для членов этого резерва проводится специальный цикл тренингов, имеющий целью сформировать группу лидеров с высоким уровнем понимания миссии, стратегии, тактических приоритетов университета. Тренинги посвящены диагностике и развитию лидерских качеств и мотиваций членов резерва, повышению чувства личной ответственности и готовности к достижению высоких результатов, развитию личной способности к изменению и понимания необходимости организационных изменений [116].
Реализация программы развития системы переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров высших учебных заведений учреждений позволит обеспечить переподготовку и повышение квалификации управленческого персонала высшей школы по комплексу вопросов, охватывающих современную практику управления образовательным учреждением, через обеспечение эффективного функционирования и устойчивого развития системы.
Разработка практических рекомендаций по созданию программ повышения квалификации управленческого персонала высшей школы разных уровней управления
Метод case-study предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленческого персонала подходу. Это один из самых испытанных в зарубежной практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода — научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий. При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что в данном случае сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы, что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку.
Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками [88]. Большое внимание при организации обучения управленческого пер 121 сонала зарубежных университетов уделяется проектной работе (выполнение проекта по решению определенной проблемы группой из 4-6 человек). По мнению многих исследователей, проектная работа дает очень хорошую возможность подготовить участников программы к применению полученных знаний и навыков на практике. При подготовке и защите проектных работ закрепляются следующие навыки, важные для работы руководителя: навыки командной работы (способность к сотрудничеству, умение слушать и убеждать); навыки анализа проблем и подготовки решений (сбор и анализ информации, относящейся к рассматриваемым проблемам, четкое разделение причины и следствий выявленных проблем, способность четко структурировать свои предложения по решению проблем, способность вырабатывать конкретные предложения, а не ограничиваться общими словами, пожеланиями или призывами); умение эффективно и эффектно (убедительно, уверенно и интересно) преподнести аудитории результаты проделанной работы; оценка потенциала слушателей (обучение с использованием проектной работы, заставляет слушателей максимально полно проявлять свой профессионализм, свои способности к совместной работе с другими людьми, свои способности к работе с информацией и выработке грамотных решений); применение приобретенных знаний и навыков на практике (проектные работы позволяют слушателям более четко понять, как могут "работать" усвоенные ими за время обучения знания в их реальной практической деятельности); решение актуальных проблем (в качестве тем проектных работ участникам предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения [93].
В последние годы все большей популярностью стало пользоваться такое направление в системе образования как дистанционное обучение, базирующееся на современных информационных технологиях и использующее современные средства коммуникаций (телевидение, видео- и аудио-средства обучения, компьютерные глобальные и локальные сети). К важным организационным преимуществам дистанционного обучения можно отнести то, что учебный процесс осуществляется практически в любом месте, удобном для обучающегося и в любое удобное для него время. Темп обучения также определяется самим обучающимся. При этом в обучении используются новые информационные технологии и существенно сокращаются расходы на обучение. Центр изучения политик в высшем образовании (CHEPS) Университета Твенте, Нидерланды, разработал международный курс для менеджеров и администраторов высшего образования "Институциональный менеджмент и изменения в высшем образовании". Этот дистанционный годовой курс, рассчитан не только на управленцев, но и на академических сотрудников, занимающих административные и управленческие должности. Он разработан на основе международных академических публикаций по вопросам управления высшими учебными заведениями и процессами, чтобы вооружить участников курса концепциями и инструментарием, которые должны улучшить их понимание и способности для формирования будущего своих институтов [7], [30].
В рамках проведенного анкетирования нами также был заданы вопросы: какие методы обучения кажутся респондентам наиболее предпочтительными? какие формы развития необходимых знаний и навыков кажутся респондентам наиболее эффективными? Полученные результаты представлены в табл. 3.8.
