Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 . Основы теории конкурентоспособности предприятия 9
1.1 Конкуренция как фактор экономического роста 9
1.2 Конкурентоспособность предприятия и его оценка 19
1.3 Экономическая взаимосвязь конкурентного преимущества и качества продукции 34
Выводы по 1-й главе 49
Глава 2. Организационно - экономические формы менеджмента качества 50
2.1 Эволюция концепций менеджмента качества 50
2.2 Международные стандарты ИСО 9000-2000 как концентрированный взгляд на современную концепцию менеджмента качества 63
2.3 Процессный подход как средство повышения конкурентоспособности предприятия 81
ВЫВОДЫ ПО 2-Й ГЛАВЕ 93
Глава 3. Реализация процессного подхода на предприятии 94
3.1 Формирование процессных структур управления 94
3.2 Модель оценки и улучшений процессов 112
3.3 Методика оценки экономического эффекта повышения конкурентоспособности предприятия 131
Выводы по 3-й главе 138
Выводы по диссертационной работе 139
Литература 141
- Конкуренция как фактор экономического роста
- Конкурентоспособность предприятия и его оценка
- Эволюция концепций менеджмента качества
- Формирование процессных структур управления
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Процесс преобразований на пути построения рыночной экономики сопровождается развитием конкуренции. В настоящее время, практически на всех отечественных рынках конкуренция стала неотъемлемой частью экономических отношений. При этом, можно выделить 3 вида конкуренции: а).между иностранными и отечественными фирмами на внутреннем рынке; б).между отечественными и иностранными фирмами на внешнем рынке; в).между российскими компаниями на внутреннем рынке.
Открытие российского рынка позволило иностранным компаниям начать интенсивное продвижение своей продукции. Рост присутствия иностранных предприятий наблюдается на российском рынке как товаров, так и услуг. Расширение их деятельности происходит практически во всех секторах: высокотехнологические услуги (Golden telecom, AT&T), транспортные (Lufthansa, KLM), торговля (IKEA, Spar), общественное питание (McDonalds). Захват иностранными фирмами отечественного рынка приводит к снижению занятости, сокращению налоговых поступлений, потере экономической безопасности страны.
Внутренний рынок услуг характеризуется ужесточением конкуренции за счет сокращения платежеспособного спроса, появления новых отечественных и иностранных предприятий, ограниченного ассортимента товаров и услуг, различия стратегий, ресурсов, кадров и других факторов.
В данных условиях, большинство отечественных предприятий сферы услуг имеют практически один способ выживания и улучшения своих позиций на рынке —повышать конкурентоспособность своей продукции. Этого можно достичь, лишь проведя соответствующие организационные, технологические, экономические преобразования: разрабатывать и производить новую продукцию, повышать качество, снижать издержки на производство, реализацию и обслуживание продукции. Повышение конкурентоспособности
отечественных компаний позволяет повысить их жизнеспособность,
стабилизировать уровень цен, обеспечит выход на мировой рынок.
Острота, актуальность и социальная значимость указанной проблемы послужили основанием для выбора диссертационного исследования, связанного с обеспечением условий для повышения конкурентоспособности предприятий и, прежде всего, в сфере услуг.
Степень разработанности проблемы.
Проблемы конкурентного преимущества нашли широкое отражение в
работах таких зарубежных авторов как: М.Портер, Э.Мэнефилд,
Х.Фризенвинкель Э.Деминг, К.Ишикава, А.Фейгенбаум, Ф.Никсон,
Дж.Джуран. Эти работы затрагивают фундаментальные вопросы конкуренции
и создают теоретическую базу обеспечения конкурентоспособности и качества
продукции. Работы Б.Дейла, М.Заири, Л.Коллинза, Т.Конти, Э.Крейера, Р.Ли,
Дж.Харрингтона, Ф.Хилла, А.Шеера, М.Чампи, Р.Уллаха и других исследуют
практические вопросы применения методов управления процессами,
самооценки, стандартизации на предприятиях. Основным подходом к
повышению конкурентоспособности в современных условиях является
изменение системы управления, особенно системы менеджмента качества.
Реализация этого подхода в практике отечественных предприятий вызывает
многочисленные проблемы, что связано с отсутствием методологической базы,
адаптированной к российским условиям. В настоящее время появились работы,
направленные на устранение этого пробела в теории и практике российского
менеджмента. Так, можно выделить работы: Ю.П.Адлера, Е.А.Балашова,
А.В.Владимирцева, А.П.Градова, В.А.Ивлева, В.А.Качалова, В.А.Лапидуса,
В.Д.Мацуты, В.Ю.Огвоздина, Т.В.Поповой, К.М.Рахлина,
В.Л.Рождественского, И.И.Чайки, В.Е.Швеца, А.Л.Шестакова и других. Эти работы характеризуются актуальностью, знанием специфики российского менеджмента и практической направленностью.
Вопросы конкурентоспособности в сфере услуг представлены в работах К.Армистеда, К.Гронгросса, Э.Гуммессона, Дж.Дотчина, Дж.Окланда,
5 Б.Стаусса, Р.Халлоувелла, Б.Эдвардссона и других. В них раскрыты особенности услуги как специфического вида продукции, функционирование сервисных предприятий, представлен обширный статистический материал по качеству услуг.
Вместе с тем, в работах специалистов по конкурентоспособности и качеству исследуются общесистемные организационные методы и модели, применительно к производству товаров и не учитываются особенности производства услуг. Работы же специалистов по сфере услуг имеют оторванность от современных методов управления качеством и сфокусированы на реализации услуги. В указанных работах мало внимания уделено вопросам применения и реализации методов повышения конкурентоспособности на сервисных предприятиях, особенно в малых и средних компаниях, составляющих большинство в отраслях сферы услуг. Указанные обстоятельства и определили логику, цель и задачи диссертационной работы.
Целью данного диссертационного исследования является разработка организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:
Выявление структуры факторов конкурентоспособности предприятия;
Исследование взаимосвязей между конкурентоспособностью, качеством продукции, издержками и конкурентоспособностью предприятия;
Анализ современных методов повышения конкурентного преимущества предприятий на основе менеджмента качества;
Разработка модели повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг;
Обоснование механизма трансформации и оценки организационной и процессной структур на сервисных предприятиях;
Разработка методики расчета экономического эффекта повышения уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Объектом исследования являются производственно-хозяйственные и коммерческие предприятия и организации отраслей сферы услуг, являющихся субъектом рыночных отношений.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений и проблем, возникающие в процессе повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых и практиков, материалы научных конференций, статистические данные, статьи в научных сборниках и периодической печати по проблемам конкурентоспособности предприятий, качества продукции, управления процессами.
В ходе исследования использовались методы системного и конкурентного анализа, сравнений, обобщений и аналогий, моделирования, экспертных оценок и другие методы.
В основу диссертации положены материалы деятельности консультационных фирм «Волго-Вятский союз по сертификации» и ООО «ТКБ Интерсертифика» а так же результаты работы ЗАО «Торговый дом «Нижкартон» в ходе проведения преобразований в области управления. В работе также использованы данные, полученные автором в процессе стажировки в США (компании "Husman's snack foods" и "Snyder of Berlin"), в Нидерландах (компания "KappaTWiNCorr" и учебно-исследовательский центр de Baak Management Centrum VNO-NCW).
Научная новизна диссертации определяется следующими положениями:
Структурированы факторы, определяющие конкурентоспособность продукции и предприятия;
Разработана модель повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг на основе системы менеджмента качества продукции;
Обосновано использование процессного подхода как средства повышения конкурентоспособности предприятия;
7 4. Предложена методика оценки экономической эффективности повышения уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг. Практическая значимость исследования состоит в возможности применения его результатов в качестве комплексного организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг. Отдельные результаты могут использоваться также в случаях:
Внедрения на предприятиях стандартов ИСО 9000 и подготовке к сертификации на их соответствие;
Организации на предприятиях системы постоянных улучшений;
Реализации программ реинжиниринга бизнес-процессов
Проведения анализа и разработки конкурентной стратегии предприятия. Теоретические и практические положения исследования могут быть
использованы для организации образовательного процесса на предприятиях и в учебных заведениях при подготовке специалистов, экономистов и менеджеров.
Апробация полученных результатов. Основные положения диссертационной работы докладывались на всероссийских и межвузовских научно практических конференциях, семинарах («Повышение качества и конкурентоспособности в машиностроении», Н.Новгород, 1997; «Перспективы развития ВУЗов в условиях рыночной экономики», Н.Новгород, 1997; «Конференция, посвященная 70-летию ВГАВТ», Н.Новгород,2001; «Сессия молодых ученых», Н.Новгород,2002.). Предложенные в работе рекомендации в области менеджмента процессов были апробированы в Нижегородском региональном фонде подготовки финансовых и управленческих кадров, ННОУ «Гуманитарный институт» г. Москва, Волго-Вятском союзе по сертификации, при программе реорганизации в ЗАО Торговый дом «Нижкартон»,
По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ, общим объемом Зп.л.
Цель и задачи, поставленные в исследовании определили структуру работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Работа изложена на 152 листах машинописного текста, включает 21 рисунка, 29 таблиц.
Конкуренция как фактор экономического роста
Переход к рыночным отношениям вызвал к жизни новые реалии, явления и понятия, рынок, спрос, предложение, конкуренция и т.д... В предшествующие период дефицита товаров отечественные предприятия, функционирующие в условиях «рынка продавца» могли не заботиться о расширении ассортимента, улучшении качества товаров и услуг - любая продукция находила сбыт. В этот период только внешнеторговые предприятия сталкивались с конкуренцией. Внутри же страны конкурентного рынка практически не было и вопрос о конкуренции и конкурентоспособности предприятий даже не возникал. В условиях рыночной экономики предприятия соперничают (конкурируют) между собой за покупателей. Соперничество получило название «голосование кошельками», т.е. потребитель имеет возможность самостоятельно отдавать предпочтение товарам и сила этого предпочтения измеряется потраченной суммой. Только после вступления России в рыночную экономику возникли предпосылки для создания конкурентного рынка, а значит и конкуренции. Однако, не все оказалось так просто. При зарождении частного предпринимательства (начало 90-х годов) предприниматели были не готовы к тем условиям, в которых они оказались. Не имея опыта конкурентной борьбы, они пытались решить свои проблемы, используя опыт ведения боевых действий, политических интриг, криминальных разборок т.е. методами, осуждаемыми цивилизованным бизнесом. В процессе приватизации происходило ожесточенное соперничество за передел собственности, сопровождаемое банкротством и уводом активов. Это никак нельзя назвать конкуренцией. В настоящее время, российский бизнес постепенно адаптируется к рыночным условиям и конкуренция в России становится в последние годы реальностью для участников отечественного бизнеса на внутреннем и внешних рынках.
Согласно распространенному мнению, конкуренция - это соперничество, соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [1].
Представители классической экономической школы (А.Смит, Д.Рикардо, А.Маршалл) характеризовали конкуренцию как «невидимую руку» рынка. Согласно их исследованиям, цены на рынке складываются только под воздействием спроса и предложения в результате конкурентной борьбы, что приводит к уравнению нормы прибыли и к оптимальному распределению труда и капитала. Этот подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, регулирующий спрос, предложение и распределение ресурсов.
Другой подход определяет конкуренцию как состязательность на рынке, суть которого показал известный исследователь М. Портер. По его мнению, «конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, простирается значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности» [3]. В любой отрасли конкуренция определяется 5-ю силами:
1. Угрозой появления новых конкурентов, которые привносят новые производственные мощности, чтобы осуществить передел рынка и занять его часть
2. Угрозой появления товаров (услуг) - заменителей, которые ограничивают потенциал отрасли и сдерживают цены на рынке
3. Рыночная власть поставщиков, характеризующая способность поставщиков оказывать давление на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых ресурсов. Влияние поставщиков «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при собственных ценах
4. Рыночная власть потребителей, характеризующая способность потребителей оказывать давление на участников отрасли, снижая цены, требуя высшего качества и «стравливанием» производителей друг и другом.
Соперничество конкурентов одной отрасли между собой, где задача фирмы - всеми силами добиваться выгодного положения.
Значение каждой из 5-ти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, их прибыльность. Для выживания и развития фирме необходимо эффективно противодействовать негативному воздействию указанных сил или использовать их благоприятное воздействие. Образно, предприятие можно представить как плывущий корабль, который пытаются разрушить различные стихии (буря, рифы, айсберги) или помогают достичь заветной цели (попутные ветер, удобные бухты). От способности к противодействию или к умелому использованию этих сил зависит успех плавания.
Среди направлений экономического роста можно выделить общие для всех предприятий отрасли базовые направления, которые обеспечиваются за счет конкуренции и есть специфические для конкретных предприятий. Применительно к предприятиям сферы услуг можно сформулировать следующие направления экономического роста и соответствующие им факторы конкуренции (см. табл. 1.1.1)
Конкурентоспособность предприятия и его оценка
Основным объектом на рынке является товар, который имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, показателями эффективности производства и потребления, а так же другими важными характеристиками. Товар - точный индикатор экономической позиции производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяется в процессе конкурентного соперничества товаров, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.
Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке [16]. Соперничество ведется за покупателей, где основной целью является «привязка» покупателя к продукции фирмы не только сегодня, но и завтра. Низкая конкурентоспособность продукции означает отсутствие в глазах покупателей тех или иных преимуществ и, как следствие, уменьшение продаж и прибыли. В конечном счете, предприятие может прекратить свое существование. Высокая же конкурентоспособность означает предпочтение покупателями данного товара, привлечение новых покупателей и увеличение объемов продаж. В условиях бездефицитного рынка и совершенной конкуренции, существует прямая зависимость между объемом продаж (П) и конкурентоспособностью продукции (КСП„), т.е. n=f(KCnri). Для обеспечения конкурентоспособности продукции, предприятие должно уметь: 1. Разрабатывать новую конкурентоспособную продукцию 2. Осваивать ее в сжатые сроки 3. Обеспечить ее стабильное производство 4. Продавать конкурентоспособную продукцию 5. Обеспечивать надлежащий сервис
Факторы 1-5 характеризуют виды деятельности предприятия и соответствуют основным этапам жизненного цикла продукции, т.е. конкурентоспособность товара должна обеспечиваться на каждом этапе его жизненного цикла. Факторы 1-5 можно классифицировать как факторы влияния 1-го порядка.
Этапы жизненного цикла состоят из множества процессов, определяющих выходные параметры каждого этапа. Например, производство продукции представляет собой совокупность выходов процессов: снабжения, техобслуживания, изготовления, контроля качества и т.д.. Эти процессы предприятия можно классифицировать как факторы влияния 2-го порядка.
В свою очередь, процессы состоят из операций и процедур, определяющих методы выполнения работ, и влияющих на результаты процессов. Процедуры и операции можно классифицировать как факторы влияния 3-го порядка.
Способность предприятия функционировать на рынке, реализуя конкурентоспособную продукцию, определяется конкурентоспособностью предприятия. В литературе встречается множество определений конкурентоспособности предприятия. После анализа источников наиболее полным можно представить определение Европейского форума по проблемам управления[17]:
Конкурентоспособность предприятия - это реальная или потенциальная возможность фирмы в существующих условиях проектировать, изготавливать и продавать товары (или производить услуги), которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары (услуги) конкурентов.
М. Портер [2] определяет конкурентоспособность предприятия как совокупность 2-х факторов:
1. Операционная эффективность - лучшее использование факторов производства, т.е. выполнение сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Показателями операционной эффективности являются: производительность труда и затраты на производство и реализацию продукции.
2. Уникальность - специализация на осуществлении отличных от конкурентов видов деятельности или выполнении схожей деятельности, но другими путями. Уникальность характеризуется оригинальностью конструкции, технологии, высоким качеством.
Анализируя операционную эффективность, М. Портер приводит пример японских компаний, обеспечивающих на протяжении десятилетий устойчивую динамику развития за счет огромного разрыва в эффективности производства. При этом, основным преимуществом товаров японского производства было высокое качество и низкая стоимость одновременно. Это позволило японским компаниям выйти в мировые лидеры. Хотя в 1998г. в рейтинге международной конкурентоспособности Япония была на 18 месте (в 1994г. на 3), количество японских компаний в десятке крупнейших по объему продаж в 1996 г. по сравнению с 1991 г. увеличилось с 1 до 6, тогда как американских снизилось с 5 до 3, европейских - с 4 до 1. «Выводы о снижении конкурентоспособности японских компаний и крахе «японского экономического чуда» являются несколько поспешными» [18].
Важнейшим ресурсом повышения операционной эффективности предприятия стала реализация передовых технологий управления. В течение XX века наблюдалось быстрое развитие науки менеджмента - апофеозом которой явилась концепция «самообучающейся организации» [19],[20]. Суть концепции в следующем: для существования на рынке фирме необходимо постоянно обучать сотрудников, разрабатывать и внедрять новые методы управления. Широко известно высказывание Г.Форда: «Кто так закостенел, что перестал меняться, тот уже умер. Похоронная процедура для такого является лишь формальтностью»[21]. В настоящее время передовые методы управления распространяются очень быстро.
Эволюция концепций менеджмента качества
Проблемы управления качеством привлекали внимание многих ученых, начиная с основоположника современного менеджмента Ф.Тейлора.
Содержание концепций управления качеством, как и всякая наука, связано с наблюдаемыми факторами и практической деятельностью и стремиться к созданию обобщенной концепции. Такая концепция должна содержать конструктивные объяснения закономерностей и принципов реструктуризации управления качеством с целью достижения главной цели: обеспечению конкурентного преимущества. Эволюцию концепций управления качеством принято делить на 4 этапа[53]:
Первый этап (1900-1920 г.г.) ознаменовался появлением концепции «научного менеджмента» Ф.Тейлора: введение допусков, проходных и непроходных калибров и т.д.... Тейлор учел важность вариабельности. В концепцию входили принципы независимой проверки (введение должности инспектора по качеству), разнообразная система штрафов. Система имеет ряд слабых сторон: непонимание роли персонала, репрессивный стиль, иерархичность и статусность, однако, многие ее элементы (как положительные, так и отрицательные) присутствуют на предприятиях в настоящее время.
Второй этап (1920-1950 г.г.) характеризуется развитием статистических методов - появление концепции Statistic quality control, развитием теории надежности и планирования экспериментов. В этот период (1929 г.) за рубежом выходит статья И. А. Ильина «Спасение в качестве» [54], в которой автор анализирует отечественный опыт и приходит к выводу о том, что «русскому народу есть только один исход и одно спасение - возвращение к качеству и его культуре. Ибо количественные пути исхожены, выстраданы, и количественные иллюзии на наших глазах изживаются до конца».
Автор точно идентифицировал «болезни» российского менеджмента, которые, согласно исследованиям как отечественных специалистов -В.А.Лапидуса, А.Л.Шестакова [55],[56],[57], так и зарубежных -X.Флинта [58], актуальны и в настоящее время.
Третий этап (1950-1980 г.г.) характеризуется появлением различных идей, направлений и концепций в области качества. В этот период сформулировано и разработано большинство идей, которые получили широкое распространение и являются основой современной концепции «Всеобщего управления качеством» (Total quality management - TQM). Здесь, как наиболее яркие и значимые можно выделить работы Э. Деминга, Дж. Джурана, А. Фейгенбаума, Ф. Кросби, К. Ишикавы.
Одним из основоположников современной концепции управления качеством считают Эдварда Деминга. «Существует много причин, почету Деминг назван «первым наставников по качеству»... Но главная причина -важность результатов его деятельности» [59]. Его идеи в области менеджмента качества стали основой деятельности японских компаний, что реализовалось в виде «японского экономического чуда», а самого Деминга называют одним из его соавторов. Во время работы в Японии Деминг призывал японских менеджеров [60]: 1. выделять и устранять причины вариабельности процессов, где главными инструментами выделения причин были контрольные карты; 2. применять к решению проблем системный подход (или цикл PDCA -plan, do, check, action - планировать, осуществлять, контролировать, действовать); 3. активно участвовать в программах по улучшению качества.
Помимо статистических, Деминг уделял большое значение организационным методам, среди которых выделяются его 14 принципов. Деминг рассматривал их как заповеди в менеджменте, следование которым высшим руководством означает успех компаний в конкурентной борьбе, сохранение рабочих мест, защиту интересов инвесторов. Заповеди универсальны: они применимы к любому подразделению, любой компании в любой отрасли и указаны ниже [46]: 1. Постоянное стремление к совершенствованию качества; 2. Усвоение менеджерами новой философии - принятие на себя лидерства в процессе перемен; 3. Исключение зависимости от массового контроля; 4. Прекращение практики предоставления заказов на основании ценовых показателей; 5. Постоянное совершенствование процессов; 6. Создание системы подготовки кадров на рабочих местах; 7. Использование лидерского стиля руководства; 8. Изгоняйте страх; 9. Разрушение барьеров между отделами - содействие горизонтальной интеграции; 10.Отказ от пустых лозунгов, проповедей и заданий; 11.а. Исключение норм и квот на производстве; 11.6. Отказ от управления, ориентирующегося на количественные показатели; 12.Предоставление работникам возможности гордиться своим трудом; 13.Поощрение стремления к самообразованию и совершенствованию; 14.Вовлечение всего персонала в программу преобразований. На пути реализации 14 принципов Деминг выделил «смертельные болезни» администрации, присущие западному стилю управления: а), отсутствие постоянства цели; б).погоня за сиюминутной выгодой; в).системы аттестации и ранжирования персонала; г).бессмысленная ротация кадров управляющих; д).использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Формирование процессных структур управления
Как видим, процессы горизонтально «пронизывают» организационную структуру, которая отражает вертикальные связи. Из-за недостатков традиционных организационных структур, можно заключить, что традиционные виды структур (линейная, функциональная, матричная) не могут обеспечить эффективного управления процессами. Это означает необходимость создания организационных звеньев, ответственных за управление процессами. Изменения, происходящие при построении процессной системы управления, касаются не только документации, ответственности и измерений, но, в большей части, изменения стиля управления и деловых отношений. Любое изменение элемента системы вызовет необходимость корректировки другог элемента. Так, если изменились принципы управления -необходимо изменять распределение ответственности и полномочий, оценку результатов труда, взаимосвязи звеньев. В силу этих причин использование процессного подхода требует колоссальных изменений и дополнительных затрат. Только после этого построение процессной системы можно считать окончательно завершенной и она в полной степени начнет работать на повышение конкурентоспособности предприятия.
В практике менеджмента зарубежных стран известны организационные единицы, осуществляющие элементы управления процессами - это кружки качества и кросс - функциональные команды [113],[114],[115], основные черты которых указанны в табл.3.1.1:
Как видно, основная задача кружков качества, кросс - функциональных команд - это улучшение процессов. Улучшение является лишь одной из частей управления процессами. Процессный подход предусматривает ответственность не только за улучшение, но и за функционирование процесса. Это требует расширения областей деятельности организационных звеньев на все части процесса, а так же наличия полномочий и квалификации. Такие формирования предлагается называть «командами процесса» или «процессными командами» (в литературе встречается и термин «группа»).
Как показано на схеме №2.3.5, задача управления процессами: повышение ценности для заказчиков, снижение стоимости или повышение качества продукции. Такой подход позволяет рассматривать любую деятельность или процесс как «микро - предприятие» (или «центр прибыли», «центр затрат», «центр инноваций» в общей структуре фирмы). Такой взгляд на организацию, состоящей из множества «центров», мобильных к изменениям и направленных на улучшение называется концепцией «внутреннего предпринимательства», которая все чаще находит применение как средство повышения конкурентоспособности [116],[117]. Согласно этой концепции, передача большей части полномочий подразделениям способно уменьшить такие недостатки «традиционного» управления, как негибкость и медлительность, что в итоге обеспечивает рост эффективности. Персоналу предлагается участвовать в распределении прибыли по результатам работы. Подразделения в этом случае сравниваются с кораблями, обладающими всем необходимым для самостоятельного выполнения задач, которые определяются центральным адмиралтейством. В исследовании Дж.Грейсона и К.О Делла [118] приводятся 10 факторов, характеризующих наиболее конкурентоспособные системы управления:
1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей 2. Небольшое число уровней управления 3. Структура, основанная на группах (командах) специалистов 4. Графики и процедуры работ, ориентированные на потребителей 5. Возможности для гибкой комплектации 6. Минимальный объем запасов 7. Быстрая реакция на изменения 8. Гибко переналаживаемое оборудование 9. Высокая производительность и низкие затраты 10. высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.
Как видим, половина из указанных факторов (1,2,3,7,10) связана с принципами процессной системы и отражают идеи «внутреннего предпринимательства». На основании этого, можно сформулировать основные требования для процессных структур: 1. широкая автономность в решении задач процесса; 2. плоская структура сети и команды; 3. мотивация к улучшениям процесса; 4. полная самостоятельность и ответственность за функционирование процесса; 5. постоянное повышение квалификации персонала; 6. зависимость в оплате от результата деятельности команды; 7. закрепление за структурой функций оперативного управления.
На основании «выхода» процесса, который может быть материальным ичи нематериальными, все процессы предприятий предлагается разделить на 2 категории: процессы по производству товаров и производству услуг. Для каждой из та требуется отдельный подход.
В связи с тем, что объектом наших исследований являются предприятия сферы услуг, как наиболее продвинутые в рыночных отношениях, рассмотрим их более подробно. Структуры по производству услуг состоят из подразделений, осуществляющих реализацию специфических процессов. Отличительными особенностями таких процессов являются:
Во-первых, результаты этих процессов выступают не в виде реальных товаров, имеющих вещественную форму, а в виде услуг, представляющих собой результат специфической деятельности, направленный на удовлетворение определенных потребностей населения или общества в целом.
Во-вторых, в отраслях и предприятиях сферы услуг осуществляется как производство материальных благ (пошив одежды, обуви, ремонт техники, квартир, транспортировка грузов, проектирование), так и нематериальных (образование, здравоохранение, культура, охрана общественного порядка, СМИ).
В третьих, с точки зрения внутреннего предпринимательства, «центры услуг» являются «мини-фирмами», оказывающими услуги внутренним потребителям и целью является удовлетворение требований последних. Так, отдел маркетинга рассматривается как центр, представляющий услуги по исследованию потребителей, сбыту продукции и т.д... Группу конструкторов можно рассматривать как исследовательский центр и т.д....
В четвертых, процессы по производству и реализации услуг чаще всего выступают как обособленные, в форме самостоятельных предприятий. К таким относятся предприятия: жилищно-коммунального хозяйства, бытового обслуживания, кредитные и страховые организации, здравоохранения, образования, культурно-туристические, торговые, транспортные услуги и другие.
