Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Современное состояние и проблемы развития оперативного контроллинга в промышленных компаниях 11
1.1. Сущность оперативного контроллинга и его роль в системе управления компанией ; 11
1.2. Формы оперативного контроллинга в современных условиях 31
1.3. Выбор методов анализа, оценки и прогнозирования состояния компании в оперативном контроллинге 44
Глава 2. Методологические основы совершенствования оперативного контроллинга в промышленной компании 54
2.1. Компания как многопараметрический объект в системе оперативного контроллинга 54
2.2. Общие и специальные принципы оперативного контроллинга в промышленной компании 61
2.3. Принципы формирования системы показателей оперативного контроллинга 70
Глава 3. Постановка оперативного контроллинга в промышленной компании 92
3.1. Характеристика объекта исследования и отрасли его функционирования 92
3.2. Организационные основы формирования системы оперативного контроллинга в промышленной компании 97
3.3. Алгоритм внедрения системы оперативного контроллинга и ее влияние на эффективность принятия управленческих решений 109
Заключение 133
Приложения 138
Библиография
- Формы оперативного контроллинга в современных условиях
- Выбор методов анализа, оценки и прогнозирования состояния компании в оперативном контроллинге
- Общие и специальные принципы оперативного контроллинга в промышленной компании
- Алгоритм внедрения системы оперативного контроллинга и ее влияние на эффективность принятия управленческих решений
Введение к работе
Актуальность исследования. В условиях становления рыночной экономики в России многие компании столкнулись с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности и т.п. Главными причинами указанных явлений стала неспособность руководства компаний осуществить переход на новые принципы функционирования в новых условиях хозяйствования. Кроме того, сказались отсутствие учета требований переориентации управления на международные стандарты, динамичность макроэкономической ситуации, усиление влияния международных финансово-экономических и общественно-социальных процессов. В условиях высоких темпов научно-технических достижений стимулировалось развитие новых видов потребностей, что заставляло компании развивать производственно-сбытовую деятельность. Это, в свою очередь, было связано с необходимостью постоянного соответствия всех производственно-хозяйственных процессов запросам потребителей.
Влияние указанных факторов проявилось и в последующих периодах реформирования компаний. С учетом новых тенденций в экономике как на макро, так и микроуровне, происходит постоянный поиск новаций, обеспечивающих более высокие показатели функционирования компаний. В настоящее время управленческое звено большинства промышленных компаний нацелено на поиск перспективных инструментов управления наряду с поиском прогрессивных технологических решений, которые бы позволили не только эффективно работать в условиях кризиса, но и развиваться в будущем.
Одной из эффективных концепций признана концепция оперативного контроллинга как системы обеспечения оперативных управленческих решений. Эффективно функционирующая система оперативного контроллинга должна обеспечить их методическую, информационную и консультационную поддержку.
Главный аспект актуальности темы диссертационного исследования объясняется интересом со стороны управленческого звена прогрессивных промышленных компаний. Такой интерес обусловлен переходом процессов управления в режим реального времени на базе информационных технологий, развивающихся высокими темпами в соответствии с высочайшим темпом расширения современного информационного пространства.
Основной результат, генерируемый системой оперативного контроллинга, предназначен,
как правило, для управленческого звена. Он представляет собой определенную
информационную модель, построенную в соответствии с методологическими основами
оперативного контроллинга. В процессе оперативного контроллинга также генерируются
результаты, предназначенные для специалистов компании. Использование концепции
оперативного контроллинга позволяет кардинально улучшить качество управленческих
решений и, соответственно, повысить эффективность функционирования компании. В условиях
низких показателей финансовой стабильности, высокого уровня экономической неопределенности и конкуренции, снижения уровня доходности (что в целом снижает степень устойчивости и эффективности функционирования), внедрение и реализация оперативного контроллинга оказывается реальным конкурентным преимуществом.
В силу развитости стратегических инструментов в системе контроллинга в настоящее время наиболее актуальным является четкое позиционирование методологических основ развития оперативного контроллинга, использование которого позволяет принимать эффективные управленческие решения в режиме реального времени.
Возросшее в настоящее время (особенно за последние два-три года) количество публикаций по проблематике оперативного контроллинга напрямую свидетельствует о ее актуальности. Кроме того, методологические проблемы и задачи реализации концепции контроллинга по-прежнему являются не до конца нерешенными.
Для решения новых задач, стоящих перед российскими компаниями в новых условиях функционирования, в диссертационном исследовании предлагается рассматривать оперативный контроллинг как действующую в режиме реального времени систему оценки параметров функционирования компании, генерирующую в каждый данный момент времени информацию, необходимую для обеспечения оперативных управленческих решений и оказания консультативной поддержки управленческому звену.
Степень разработанности проблемы. Вопросы теории и практики контроллинга и его внедрения в промышленных компаниях достаточно освещены и разработаны в экономической зарубежной литературе. Основы теории контроллинга заложены в работах таких авторов, как Э. Майер, Р. Манн, Х.-Ю. Кюппер, Д. Шнайдер, Ю. Вебер, П. Хорват, Д. Хан, Р. Герсне, В. Хофенбек, Р. Краузе, К. Вернер, Р. Жубер и др. Концепции развития контроллинга в компаниях нашли свое отражение у таких немецких авторов-практиков, как А.Дайле и Х.Й. Фольмут, а также у целого ряда отечественных авторов: В.Б. Ивашкевича, С.Г. Фалько, A.M. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примак, Н.Г. Данилочкиной, СВ. Данилочкина, Е.А. Ананькиной, Ю.П. Анискина, A.M. Павлова, М.А, Дьяченко, Л.В. Поповой, Р.Е. Исаковой, Т.А. Головиной, Н.М. Большакова И.Л. Коленского, Н.Н. Пущенко, В.А. Старых, А.А. Харина, М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой, СВ. Рубцова и др.
В мировой практике концепции контроллинга принято разделять на два вида: немецкую и американскую, основное отличие которых сводится к разному пониманию роли контроллинга в функционировании промышленной компании. Немецкая школа изначально рассматривает контроллинг как философию управления (в первую очередь, прибылью) компанией. В американском определении четко прослеживается связь с планированием и прогнозированием деятельности отдельных функциональностей компании. Условия функционирования российских компаний на этапе возникновения и развития контроллинга в Российской
Федерации коренным образом отличались от условий, наблюдавшихся за рубежом. Следовательно, необходима не столько адаптация указанных моделей применительно к российским условиям, сколько формирование и развитие собственной специфической модели, что находит свое отражение в современных научных и практических публикациях, посвященных проблематике контроллинга.
Необходимо также отметить, что значительная часть российских исследователей делают упор в своих работах на концентрацию контроллинга в сфере управления затратами компании, сводя роль контроллинга к планированию и контролю затрат. С другой стороны, за последние годы в литературе появилось много отечественных работ, посвященных контроллингу, с упором на его стратегические функции.
На наш взгляд, контроллинг, по своей сущности, является системой поддержки принятия управленческих решений, в основе которой лежит стремление обеспечить устойчивость и эффективность функционирования компании. И, с точки зрения задач, стоящих перед российскими компаниями в современных условиях функционирования, главной ролью наделяется именно оперативный контроллинг.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка методологических основ развития оперативного контроллинга в промышленной компании и оценка его влияния на принятие управленческих решений.
Для реализации поставленной цели в исследовании были решены следующие задачи:
уточнено понятие оперативного контроллинга и его роль в промышленной компании;
исследованы ключевые проблемы формирования и развития оперативного контроллинга в промышленных компаниях и обоснованы основные требования к системе оперативного контроллинга в современных условиях;
выявлены особенности применения в оперативном контроллинге методов анализа, оценки и прогнозирования состояния промышленной компании;
уточнены общие принципы исследования многопараметрических объектов в целях их применения в оперативном контроллинге;
обоснованы общие и специальные принципы формирования и развития оперативного контроллинга и его основные функции и задачи;
сформулированы принципы формирования системы показателей оперативного контроллинга;
разработан поэтапный алгоритм внедрения и реализации оперативного контроллинга.
сформировать алгоритм оценки влияния оперативного контроллинга на принятие оперативных управленческих решений.
Объект и предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является оперативный контроллинг в промышленной компании как действующая в режиме реального времени система оценки параметров функционирования компании, которая генерирует в каждый данный момент времени информацию, необходимую для обеспечения оперативных управленческих решений и оказания консультативной поддержки управленческому звену.
Объектом исследования является промышленная компания, осуществляющая свою деятельность в сфере производства оптических кристаллов и светотехники и являющаяся типичной компанией своей подотрасли.
Теоретическая и методологическая основа диссертации. Теоретической основой диссертационного исследования стали работы зарубежных и отечественных ученых по проблемам контроллинга, управленческого и финансового учета, менеджмента, стратегического управления, экономического анализа, публикации в специализированных периодических изданиях, а также материалы научных конференций.
Методологической базой работы послужили сравнительный и системный анализ, сравнение и группировка, дедуктивный и индуктивный методы научного познания, анализ причинно-следственных связей и другие.
Информационную базу исследования составили, публикации специализированных журналов, данные социологических исследований, данные отчетности промышленных компаний и государственных ведомств, материалы публикаций научных изданий, материалы веб-сайтов по контроллингу, а также результаты внедрения оперативного контроллинга в промышленных компаниях.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:
- уточнено понятие «оперативного контроллинга» как действующей в режиме реального времени системы оценки параметров функционирования компании, которая генерирует в каждый данный момент времени информацию, необходимую для обеспечения оперативных управленческих решений и оказания консультативной поддержки управленческому звену;
- разработан алгоритм формирования совокупности параметров функционирования компании и построения агрегированного показателя устойчивости на основе методов нечеткой логики, гибкой классификации, декомпозиции данных, экспертных оценок и перспективного планирования;
предложены организационные основы формирования системы оперативного контроллинга, включающие в себя последовательность организационно-структурных мероприятий по принятию, формированию, обеспечению и реализации концепции оперативного контроллинга;
разработан алгоритм внедрения оперативного контроллинга, состоящий из определенной последовательности структурированных этапов, базирующийся на четком следовании принятой в промышленной компании концепции оперативного контроллинга;
- предложен механизм оценки влияния оперативного контроллинга на принятие управленческих решений на основе адаптированных методов экспертных оценок, методов опросов и статических методов оценки значимости.
Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения исследования могут быть использованы при подготовке учебно-методических материалов по проблематике контроллинга в промышленных организациях.
Основные теоретические выводы, а также практические рекомендации, сделанные в исследовании, могут быть применены в целях формирования и развития системы оперативного контроллинга в промышленных компаниях России, структура производства которых аналогична структуре производства исследуемого объекта.
Особый интерес результаты исследования представляют для управленческого звена промышленных компаний, поскольку использование основных выводов и рекомендаций диссертации позволит компаниям повысить эффективность принятия управленческих решений и, следовательно, эффективность и устойчивость функционирования компании.
Внедрение результатов. Разработанные в диссертации положения и рекомендации прошли апробацию в деятельности ФГУП «ЦНИРТИ им. Академика А.И. Берга» (г. Москва) при совершенствовании системы принятия управленческих решений с использованием концепции оперативного контроллинга. Материалы исследования были также использованы в деятельности ЗАО «СТИВТ» (г. Москва) при разработке инновационных программ.
Структура и объем диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 140 наименований, приложений, изложена на 172 страницах машинописного текста, содержит 6 рисунков, 10 таблиц, 7 приложений объемом 26 страниц и имеет следующую структуру: Введение
Формы оперативного контроллинга в современных условиях
Появлению термина «контроллинг», как установлено исторически, Россия обязана Германии; образовался он на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Но известно, что свое начало данный термин берет в США.
Контроллинг стал зарождаться на компаниях США в конце XIX века. В экономической литературе зафиксировано, что с 1880 г. должность контроллера введена в компании Atchison, а в 1892 г. - в компании General Electric. Первые стадии развития контроллинга оставались незамеченными достаточно продолжительное время и получили свое развитие только с 20-х гг. XX века. Данная ситуация была обусловлена тем, что не было серьезных экономических предпосылок к существенному росту интереса к новой концепции. Дело в том, что условия функционирования промышленных компаний позволяли управленческому звену обходиться другими инструментами и механизмами. В экономической теории термины «контроллинг» и «контроллер» оставались неизвестными до великой депрессии [77, с.6].
Сегодня можно констатировать, что главной причиной развития контроллинга явился промышленный подъем в США в конце XIX - начале XX века, который повлек за собой усложнение всех процессов учета, планирования, контроля и управления и поиск новых концепций. Тем не менее, развитие контроллинга в этот период не было систематическим. Публикации носили отрывочный характер, а исследования в этой области были малочисленными и широко не распространялись. Особую роль в развитии контроллинга сыграла организация Controllers Institute of America, созданная в 1931 году (в 1962 году она была переименована в Financial Executive Institute (FEI)). Это профессиональная организация контроллеров США, которая проводила и проводит большую работу по развитию контроллинга. В 50-х гг. контроллинг стал распространяться во многих странах Европы. Особый подход в это время стал формироваться к контроллингу в Германии: некоторые функции и задачи других структур были делегированы структуре контроллинга.
Официально рождение контроллинга в Германии фиксируется немецкими специалистами по контроллингу в середине 50-х гг. XX века. Надо подчеркнуть, что идеи контроллинга во многие страны Европы, в том числе и в Германию, пришли из практики его применения на дочерних компаниях американских компаний. Важно отметить, что и в Германии, и в Австрии, и во Франции первое время к контроллингу относились достаточно настороженно. Это было связано с неверным пониманием его функций и задач. Со временем контроллинг был объективно высоко оценен во многих странах, а Германия постепенно стала центром развития контроллинга.
Управление промышленной компанией в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных влиянием как внешних, так и внутренних факторов его функционирования. В России к основным внешним факторам следует отнести, в первую очередь, динамичность и неопределенность макроэкономической ситуации, усиление влияния международно-финансовой сферы, обострение внутренней конкуренции, а также неопределенность в законодательно-правовой сфере в целом и в сфере управления производством, в частности. Одним из основных внутренних факторов влияния для российских компаний был и остается недостаточный объем релевантной информации (или неверная информация), как о текущем состоянии, так и о перспективах развития компании.
Изложенные предпосылки обуславливают поиск и формирование новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Они должны позволять четко охарактеризовать экономические проблемы компании, своевременно подавать сигналы для принятия соответствующих превентивных мер, обеспечивать информационную поддержку управления по установленным целям и задачам, помогать нивелировать узкие места, ориентировать на долгосрочную перспективу.
Теория и практика контроллинга за период своего развития накопили достаточно знаний, однако, фундаментальные положения и принципы построения системы контроллинга на компаниях остаются на данный момент без существенных изменений.
С момента зарождения термина «контроллинг» в науке и практике образовалось множество подходов к его определению в соответствии с теми задачами и целями, которые ставились перед учеными и практиками. Несмотря на то, что у исследуемого термина -английское происхождение, исторически сложилось так, что наибольшее воздействие оказала немецкая научная школа. Концепция контроллинга постоянно развивается, и в настоящее время до сих пор остается проблема единой терминологии в сфере контроллинга, определения его роли, функций и задач. Пока среди сторонников концепции контроллинга нет единой позиции, существует широкий разброс мнений относительно дефиниции «контроллинг».
В последние годы указанный разброс мнений среди ученых и практиков в области экономики и управления только усилился. Это связано с проблемами соотношения различных концепций управления промышленными компаниями и инструментов их реализации. На основе исследования специальной литературы представляется возможным выделить три основных подхода к определению основной функции контроллинга:
Среди основателей и приверженцев первого подхода можно назвать, во-первых, Э. Майера, который считает, что контроллинг призван быть руководящей концепцией управления, направленной на обеспечение долгосрочного функционирования и долгосрочной эффективности. Вместе с Э. Майером Р. Манн выдвинули определение контроллинга как системы управления прибылью, чьей основной функцией является принятие управленческих решений. Такой же позиции придерживается и Н.М. Большаков, считающий, что контроллинг - это система эффективного управления предприятием и обеспечения его долгосрочной эффективности на основе принятия эффективных управленческих решений.
На сходной позиции находятся И.Л. Коленский, Н.Н. Пущенко, В.А. Старых, А.А. Харин. Суть их понимания основной функции контроллинга можно обозначить как целостную концепцию управления, направленную на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли. Приверженцем первого подхода также является В.Б. Ивашкевич, который определяет контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы. Л.Н. Юдина под контроллингом предлагает понимать такую концепцию управления организацией, которая опирается на комплексное соединение процессов планирования, учета, контроля и экономического анализа, координацию мер по достижению целей организации, формирование информационной системы, соответствующей поставленным целям.
Однако подобная позиция - выдвижение функции принятия управленческих решений в качестве основной функции контроллинга - представляется не совсем верной. Формирование управленческих решений является отдельной функцией управления в компании, а не непосредственно контроллинга, и выходит за рамки контроллинга как такового. Предоставление необходимой информации управленческому звену и оказание ему консультативной поддержки должно завершать перечень функций контроллинга.
Смешение и/или подмена управленческими функциями может привести (и приводит на практике) к ситуации, когда ответственность оказывается «размытой», а подотчетность функциональностей в компании - дублированной. Отсюда, возникает увеличение временных затрат на осуществление функций (как управленческих, так и контроллинговых), что, как следствие, влечет за собой неэффективность системы контроллинга.
К авторам, придерживающихся позиции, что основной функцией контроллинга в компании является координация системы (подсистем) управления (второй подход), можно отнести Х.-Ю. ІСюппера. Он утверждает, что контроллинг ориентирован на систему целей компании, и именно поэтому его основной целью является координация системы управления. Однако любая система компании должна соответствовать ее целям и задачам функционирования, ответственность за формирование и развитие которых должна возлагаться на систему управления, а не систему контроллинга.
С другой стороны, среди приверженцев второго подхода можно назвать и Д. Шнайдера, который выступает за ограничение функций контроллинга, сводя их к разработке и координации отдельных планов. С такой точкой зрения также не представляется возможным полностью согласиться, поскольку в таком случае ставится под сомнение эффективность механизма «планирование-контроль», так как возложение и функции планирования, и функции контроля на одно и то же подразделение (в данном случае - отдел контроллинга) является нерациональным.
За координацию как основную функцию контроллинга также выступает Ю. Вебер. Он полагает, что контроллинг входит в систему управления социальной системой (предприятием) и выполняет функцию поддержки руководства в принятии управленческих решений относительно общей координации системы управления. При этом, Ю. Вебер в качестве приоритетных называет такие функции, как: планирование, контроль и информирование. Это дает основание полагать, что указанная позиция близка к той, которой придерживаются сторонники третьего подхода.
Однако представляется нецелесообразным выделять в качестве основной функцию координации управления в компании, так как координация является все же косвенной функцией контроллинга. Она реализуется через задачи формирования совокупности информации, представляемой управленческому звену компании в целях принятия им управленческих решений, и оказания консультативной поддержки. Система контроллинга не призвана осуществлять управление, у нее для этого нет необходимых инструментов. Координация самой системы управления присутствует, но как косвенная функция, вытекающая из осуществления основной функции контроллинга как такового.
Выбор методов анализа, оценки и прогнозирования состояния компании в оперативном контроллинге
В настоящее время в практическом использовании контроллинга в России лидерами стали компании черной и цветной металлургии (Евразхолдинг, Русал, Северсталь), компании Росатома (Чепецкий механический завод, Техснабэкспорт), компании машиностроения и приборостроения (Рязанский приборостроительный завод, Красный пролетарий, ЛОМО), компании электроэнергетики (Белгородэнерго, Свердловскэнерго), компании финансовой сферы (Банк Москвы, Русский Южный банк), торговли (Русьимпорт, Перекресток), транспортные и строительные компании (Сургутгазпром, КОНТИ) [43]. Все большее количество предприятий легкой и пищевой промышленности внедряют у себя основы контроллинга.
О росте актуальности практики и теории контроллинга также свидетельствует активное участие компаний различных отраслей в работе НП «Объединения контроллеров» в России [117] и Академии контроллинга [96], а также использование в разных странах базовых документов организации «Международная группа контроллинга» (International Group of Controlling) [13, c.179]. Кроме того, показательным является проведение П-ой международная научно-практическая конференция «Теория и практика контроллинга в условиях кризиса» в мае 2009 года.
Практика внедрения концепции контроллинга характеризуется тем, что в полном объеме система контроллинга практически не реализуется, в подавляющем большинстве случаев внедряются ее отдельные аспекты, что приводит к существованию нескольких форм реализации концепции контроллинга на практике.
Так, например, в ОАО РАО «ЕЭС России» (с 01.07.2008 г. прекращена деятельность как головной компании) был внедрен технический контроллинг, начиная с 1999 года, как контроллинг производственной деятельности, осуществляемый Службой технического контроллинга в составе Департамента технического аудита и генеральной инспекции, РП «Энерготехнадзор» и подразделениями бизнес-единиц [64]. При этом технический контроллинг позиционируется как концепция одной из функций управления, нацеленная на заблаговременное и предупреждение проблем функционирования технических комплексов и технологических процессов в компаниях холдинга.
На станкостроительном предприятии ОАО «Красный пролетарий» функции контроллинга выполняет Центр планирования и управления ресурсами. При этом основной задачей контроллинга является решение вопросов планирования и координации в целях обеспечения информационно-аналитической поддержки управленческих решений. В первую очередь - по вопросам направления финансовых потоков в соответствии с технологическими циклами [17]. В таком ключе можно констатировать эффективное начало внедрения системы 4 контроллинга в данной компании, что подтверждается конкретными результатами. Так, за последние несколько лет предприятию удалось занять нишу одного из видов специализированных станков, в том числе на основе нанотехнологий (при этом не снимая с производства универсальные), причем спрос на сверхточные станки продолжает расти. Высочайшая роль внедрения контроллинга в повышении эффективности функционирования компании признается всеми его службами. Дальнейшая задача развития оперативного контроллинга на данном предприятии заключается в совершенствовании системы планирования, внедрении современных программных продуктов (на основе американской системы) в целях создания автоматизированного процесса формирования единого информационного поля компании [17].
Форма контроллинга на ОАО «Волгоградский алюминиевый завод» (ОАО «ВгАЗ-СУАЛ») развивалась постепенно [29]. В 2006 году перечень функций контроллинга позиционировался следующим образом: контрольные, аналитические, учетные, плановые, координационные, проектные, адаптивные, унификационные (в то время как в 2002 году реализовывалась только контрольная функция). Безусловно, такая модернизация была обеспечена за счет обнаружения новых «узких» мест в функционировании компании и, соответственно, возникновения все новых задач перед контроллерами в компании. На первом этапе (2002г.) контроллером являлся один человек, в чьи задачи входило обеспечение руководителя достоверными данными о выявленных отклонениях в деятельности компании. В 2005 году предприятие вошло в состав группы Сибирско-уральской алюминиевой компании (СУАЛ), и были реализованы мероприятия по внедрению информационной системы SAP R/3; проект завершился в первом квартале 2006 года. В 2006 году отдела внутреннего контроля был реорганизован в отдел контроллинга и управления рисками, и с этого времени можно позиционировать наличие системы контроллинга. На взгляд автора диссертационного исследования, безусловно, положительными моментами такой формы развития оперативного контроллинга являются снижение" до минимума уровня конфликтности и заинтересованность высшего управленческого звена (форма «эволюционная модернизация»),
Реализация концепции контроллинга на ОАО «ЛОМО» («Ленинградское оптико-механическое объединение», один из крупнейших российских производителей оптико-механической и оптико-электронной техники) осуществлялась постепенно и последовательно, начиная с решения методико-организационных проблем в координации деятельности бизнес-направлений (дивизионов) [81]. Основной акцент, в первую очередь, был сделан на создании релевантной информационной системы. В настоящее время все функции контроллинга выполняют экономические службы дивизионов, функционально подчиняясь главному экономисту компании и находясь под административным управлением руководителей дивизионов. Координационная функция реализуется на уровне цепочки взаимоотношений «главный экономист - руководители дивизионов». Такая организационная структура явилась оптимальным вариантов для ОАО «ЛОМО» и позволяет совершенствовать систему оперативного контроллинга с учетом современных тенденций (например, контроллинг инноваций, контроллинг персонала и др.) в целях формирования полноценной системы оперативного контроллинга и — в будущем - стратегического.
На ОАО «Храпуновский инструментальный завод» (основан в 1953 г. как машиностроительное предприятие, сейчас находится в тройке лидеров продаж напайного режущего инструмента в России [84, с.5-6]) внедрение контроллинга было сосредоточено на создании собственной информационной системы. Это было сделано в целях соответствия пяти задачам разработанной системы контроллинга: подготовка решений по стратегическому планированию, финансовое планирование (бюджетирование), реинжиниринг бизнес-процессов, подготовка решений по управлению ресурсами, подготовка решений по инвестиционному развитию. Представляется возможным сделать вывод о том, что форма контроллинга на данном предприятии содержит как стратегический, так и оперативный аспекты, что является ее несомненным плюсом. В силу того, что предприятие является средним (среднесписочная численность составляет 250-300 человек, годовой оборот — примерно 150 млн. руб, что соответствует критериям- Евросоюза и Минэкономразвития России [36, с.266]), функции контроллинга выполняет аналитическая служба, которая подчиняется Совету Директоров. Итоги внедрения контроллинга в компании фиксируют повышение качества и своевременности принимаемых управленческих решений в настоящее время (внедрение изменений было начато в апреле 2001г.). Начиная с 1997 года на ОАО «Чепецкий механический завод» (ключевое предприятие в группе объектов ядерного топливного цикла Российской Федерации, управляется головной компанией ОАО «ТВЭЛ» [26, с.73]) началось реформирование системы управления. В ходе изменений основные акценты были расставлены, в том числе, на принципах TQM (total quality management — всеохватывающее управление качеством)): управление качеством (в первую очередь, процессов управления), управление информацией (на основе ERP-системы), управление персоналом и управление затратами (основной акцент системы контроллинга). Сосредоточение на управлении затратами привело к тому, что основополагающим элементом в системе контроллинга в данной компании стал управленческий учет. Отдел системного анализа и контроллинга [84, с.23] создал форму контроллинга, обеспечивающую высочайшую степень детализации учета затрат, а также высокую степень детализации и документирования. В то же время, специалисты компании и ее руководство признают, что это был начальный этап внедрения контроллинга, и перспективы развития заключаются в переориентации на комплексную систему поддержки управленческих решений. Ключевым моментом в развитии является тот факт, что основным объектом системы контроллинга в данной компании являются центры ответственности (производства, цехи, участки и виды продукции). Это обуславливается спецификой производства и самой компании: она состоит из ряда уникальных специализированных производств, которые организованы в виде многооперационных потоков с разнородными технологическими характеристиками (численность персонала около 11 тыс. чел., технологический цикл - 11-12 месяцев [84, с.20]).
Некоторые аспекты системы контроллинга реализуются на ОАО «Автоваз», на котором разработки в этом направлении ведутся с 2002 г. Под контроллингом в данной компании понимается «система управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды» (департамент технического развития, [64, с.308]). Формой реализации контроллинга на ОАО «Автоваз» является группа контроллинга, которая находится в подчинении руководителя проекта. Такое позиционирование является наиболее оптимальным с точки зрения специфики работы данной компании и сложности производимой продукции с учетом того, что весь цикл производства (от получения заготовок и до сборки автомобиля) осуществляется в рамках одного завода.
Общие и специальные принципы оперативного контроллинга в промышленной компании
В-пятых, необходимо решить следующую проблему. При анализе и оценке совокупности параметров всегда возникает проблема их приведения к единой базе в целях формирования единой логичной системы. Во-первых, у каждого параметра существует своя шкала значений, измеряемых в различных единицах. Во-вторых, положительные по модулю изменения одного параметра могут отрицательным образом влиять на агрегированное состояние компании, и наоборот. В-третьих, в динамике„„ параметры могут иметь существенные различные пределы изменений.
В целях решения указанных проблем автор диссертационного исследования предлагает использовать принцип относительности: для приведения совокупности параметров к единой базе следует применять относительные показатели изменений параметров, определенные на основе экспертных оценок границ указанных изменений.
Введем характеристику vxn, которая будет являться относительным показателем изменения параметра рхп, отнесенного к системе «X» компании, где п — порядковый номер параметра, nsQxeN, XsN. Такие же относительные показатели должны быть определены для всей совокупности параметров функционирования компании и должны отражать степень удаленности параметров от границ шкалы изменений, а именно от границ совокупностей Р2П, обозначенных ранее.
Исходя из изложенных предпосылок в отношении структуризации и переструктуризации параметров, отнесенных к определенной системе компании, следует отметить, что при формировании относительных показателей vxn происходит не только учет принципа гибкой классификации по выделенным системам, но и учет принципа гибкой классификации по совокупностям состояний параметров функционирования компании.
Показатель устойчивости системы промышленной компании напрямую зависит от степени удаленности каждого из ее параметров от недопустимого состояния. Другими словами, от нахождения каждого из параметров в пределах совокупности Pi", обозначенной ранее. На основе соблюдения принципов устойчивости при параллельном сочетании [71, с.337] заданных по каждому из параметров условий представляется возможным описать указанную ситуацию следующим выражением:
Обобщая выражение (12) по всем системам (М - количество систем, MeN) компании, представляется возможным получить агрегированный показатель устойчивости функционирования компании в соответствии с алгоритмом формирования показателя устойчивости его систем:
Смысл выражения (13) характеризуется следующей зависимостью: чем ниже показатель устойчивости одной из систем компании, тем ниже агрегированный уровень устойчивости промышленной компании в целом; устойчивость компании в целом может быть достигнута только при параллельном достижении устойчивости всеми ее системами и, следовательно, всеми ее параметрами функционирования.
Алгоритм формирования агрегированного показателя устойчивости функционирования промышленной компании как совокупности многопараметрических систем.
При формировании в системе оперативного контроллинга агрегированного показателя устойчивости функционирования компании можно использовать значительное количество параметров и, соответственно, расчетных показателей. Принципиальными условиями включения параметров в совокупность, определенную в целях оперативного контроллинга, являются следующие. Во-первых, необходимо, что параметры имели конкретный смысл. Во-вторых, расчетные показатели должны быть выразимы в относительных величинах. Последнее условие, с точки зрения автора диссертационного исследования, необходимо для построения именно агрегированного показателя, отражающего состояние компании в целом и формирующегося с учетом состояния показателей устойчивости всех систем компании.
Определенный согласно разработанному автором диссертационного исследования алгоритму агрегированный показатель устойчивости функционирования промышленной компании, по сути, отражает важнейшую характеристику функционирования компании: устойчивость и эффективность функционирования компании могут быть достигнуты исключительно при параллельном сочетании устойчивости и эффективности функционирования всех систем компании.
Таким образом, сформированный агрегированный показатель устойчивости функционирования промышленной компании отражает оценку совокупности его параметров, которые с учетом факторов воздействия (внешней и внутренней среды компании) определяют устойчивость и, в том числе, эффективность функционирования компании в целом.
Исходя из изложенных в первой главе диссертационного исследования предпосылок относительно особенностей использования в оперативном контроллинге методов анализа, оценки и прогнозирования состояния компании, следует отметить следующее. На практике обычно используется совокупность методов, в которой все используемые методы подвергаются единому алгоритму применения. Теоретически и практически был очерчен круг основных методов, которые обязательно должны использоваться в системе оперативного контроллинга в промышленной компании. Это, безусловно, важно как принцип формирования методологического обеспечения развития системы оперативного контроллинга.
Указанные методы на практике называют «специфическими методами контроллинга», что, исходя из изложенных предпосылок, представляется неверным. Однако совокупность основных методов напрямую влияет на формирование совокупности показателей оперативного контроллинга, в связи с чем автор диссертационного исследования считает необходимым очертить круг данных методов (приложение № 2).
В целях данной работы, необходимо выделить ABC-анализ, управление запасами материалов, анализ объемов заказов, анализ точки безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и другие, которые используются в действующих системах оперативного контроллинга (например, контроллинг затрат). Кроме того представляется целесообразным выделить метод экспертных оценок, методы нечеткой логики и другие. Перечень указанных методов не является исчерпывающим, и конкретная совокупность (необходимая и достаточная) определяется в каждой конкретной компании, исходя из его специфики, которой характеризуется функционирование данной компании и ее систем. Кроме того, выбранные методы должны соответствовать целям и задачам оперативного контроллинга в компании.
Исходя из изложенных предпосылок, представляется возможным проиллюстрировать реализацию разработанного алгоритма.
Для промышленной компании определяются ключевые параметры функционирования, по каждой из ее систем по четыре параметра. Для них устанавливается шкала нормальных (допустимых) значений, причем у каждого из параметров своя. Также устанавливаются: период (точка) мониторинга (0), три ретроспективных периода и три перспективных периода.
В каждом периоде регистрируются показатели состояния параметров: «0» - находится в центре шкалы нормальных значений (либо оптимальное значение), «к» - находится за пределами шкалы значений, «п» - находится в пределах шкалы значений, «z» - находится в неизвестном состоянии (для расчета показателя не хватает каких-либо данных, либо расчет не может быть осуществлен математически).
Кроме того, для каждого параметра, показатель которого находится в пределах шкалы значений, рассчитывается степень удаленности от границ как степень близости к центру шкалы нормальных значений. Для каждого параметра, показатель которого находится за пределами шкалы нормальных значений, рассчитывается степень удаленности от границ как относительное отклонение от ближайшей границы шкалы. Шаг периодичности определяется равным одному дню (неделе, трем неделям, месяцу и т.п.). В перспективных периодах учитываются расчеты по перспективному планированию.
В итоге, в каждый данный момент времени в точке мониторинга мы получаем таблицу (или визуальную ее реализацию) с состоянием ключевых параметров функционирования промышленной компании и показателями отклонений, что отражает таблица №3.
Алгоритм внедрения системы оперативного контроллинга и ее влияние на эффективность принятия управленческих решений
Заключительный, седьмой этап алгоритма внедрения оперативного контроллинга заключался в оценке деятельности службы оперативного контроллинга и внесении необходимых корректировок, а также в оценке влияния оперативного контроллинга на эффективность принятия управленческих решений.
Надо отметить, что оценка влияния оперативного контроллинга существенно отличается, например, от оценки эффективности инвестиционного проекта, для которого инструментарий является давно разработанным, широко известным и повсеместно применяемым. Решение указанной задачи - актуальный предмет научных разработок и исследований в этой области и в настоящее время. Разработка соответствующего механизма составляла одну из задач группы Проекта.
Исходя из практических результатов внедрения концепции контроллинга или отдельных ее компонент в промышленных компаниях, автором диссертационного исследования были выделены следующие аспекты решения поставленной задачи: влияние на совершенствование методической базы процессов учета, диагностики, анализа, оценки, планирования и прогнозирования; ? влияние на эффективность информационной базы указанных процессов; и влияние на качество деятельности управленческого звена; ? оценка деятельности службы контроллинга. Рассмотрение указанных аспектов в совокупности позволяет получить общую оценку влияния оперативного контроллинга на принятие оперативных управленческих решений. Влияние оперативного контроллинга на совершенствование методической базы процессов учета, диагностики, анализа, оценки, планирования и прогнозирования, реализуемых в целях формирования оперативных управленческих решений, представляется возможным оценить следующим образом.
Во-первых, систематизация методов учета данных, в том числе первичной документации, и их глобализация в рамках компании - объекта исследования - позволяет объединить все его структуры единым оперативным процессом учета данных о ее функционировании. Кроме того, использование перспективных методов учета информации о внешней среде компании способствует существенному повышению качества учета данных о ее деятельности и факторах воздействия, влияющих на ее функционирование.
В-вторых, внедрение принципов и методов диагностики состояния компании, соответствующих оперативному контроллингу, позволяет снизить уровень трудовых и временных затрат на процесс диагностирования. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня текущих финансовых затрат в этой области. На первых этапах внедрения оперативного контроллинга обычно наблюдается рост временных и трудовых затрат. Это обусловлено тем, что требуется создание релевантного трудового ресурса — штата контроллеров, который необходимо обучить в профессиональном плане и наладить его функционирование. В совокупности это приводит, в том числе, к росту финансовых затрат на этапе внедрения системы оперативного контроллинга. Объемы роста варьируются от компании к компании в зависимости от многих факторов, в первую очередь, от наличия или отсутствия соответствующих кадров на конкретном предприятии.
В-третьих, интеграция в систему оперативного контроллинга традиционных методов финансово-экономического анализа и оценки деятельности компании, современных методов анализа и оценки нефинансовых параметров функционирования, принципов сбалансированности систем позволяет с минимальным уровнем противодействия новациям адекватно воспринимать оперативный контроллинг (и соответствующую службу) всеми структурами компании.
В-четвертых, внедрение общих и специальных методов оперативного контроллинга в систему планирования и прогнозирования позволило оптимизировать указанную систему и повысить эффективность ее функционирования примерно на 12%, по оценкам группы Проекта. Данный показатель вписывается в совокупность средних показателей по компаниям, внедрившим концепцию контроллинга (Приложение № 7).
В-пятых, формирование информационной модели на основе перспективных методов моделирования позволяет службе контроллинга эффективно осуществлять свои функции, оперативно представлять указанную модель управленческому звену и на ее основе оказывать эффективную консультативную поддержку в процессе принятия оперативных управленческих решений. По оценкам группы Проекта, общий объем мероприятий по формированию информационной модели составил около 10% от совокупного объема мероприятий, выполняемых службой контроллинга. Такой уровень, на взгляд автора диссертационного исследования, является достаточно весомым показателем в отношении выявления важности данного аспекта.
Перспективным направлением в этой области, с точки зрения автора диссертационного исследовании, является использование эконометрических методов и их интеграция в оперативный контроллинг. В последнее время на данный аспект развития оперативного контроллинга обращается все больше внимания как со стороны известных авторов работ по контроллингу (С.Г. Фалько, А.И. Орлов), так и в материалах последних симпозиумов Объединения Контроллеров,16 а также в материалах П-ой международной научно-практической конференции «Теория и практика контроллинга в условиях кризиса» (состоялась 22 мая 2009 года в г.Калининграде).
Еще одним перспективным направлением развития в этой области представляется разработка методической базы в области контроллинга трудовых ресурсов. Человеческий фактор в настоящее время позиционируется с точки зрения исключительно материального выражения и финансовых оценок его деятельности. В то же время психологические и медицинские аспекты функционирования трудовых ресурсов с точки зрения оперативного контроллинга пока мало изучены. Уровень «психологической устойчивости» напрямую влияет на эффективность, например, процессов оказания консультативной поддержки как службам планирования в компании, так и управленческому звену. Уровень стресса, испытываемого всеми управленцами, в настоящее время достаточно высок и непосредственно влияет на эффективность и перспективу их функционирования. С учетом того, что человеческий фактор играет огромную роль на всех этапах внедрения, реализации и эксплуатации системы оперативного контроллинга, следует особое внимание уделить этому направлению в развитии.
По итогам оценки влияния оперативного контроллинга на качество методической базы всех процессов, связанных с учетом, диагностикой, анализом, оценкой, планированием и прогнозированием, реализуемых в целях формирования оперативных управленческих решений, представляется возможным вывести средний оценочный уровень влияния. Расчет осуществляется на основе методов средних значений (в первую очередь, средневзвешенных). Группой Проекта данный показатель был определен на уровне в 30%.
В целях объективного отражения оценки влияния оперативного контроллинга представляется необходимым указать недостатки, выявляющиеся в рамках решения первого аспекта исследуемой задачи.
Во-первых, надо отметить, что снижение уровня конфликтности и сопротивления новациям до нулевой отметки является недостижимым. Это снижает эффективность оперативного контроллинга как на этапах внедрения, так и на этапах реализации и эксплуатации. По оценкам группы Проекта, показатель конфликтности составил примерно 2% (латентной - 12%), показатель сопротивления составил около 7% (латентного - 10%).
