Содержание к диссертации
Введение
1 Особенности и тенденции развития организаций строи тельной индустрии в условиях конкуренции
1.1. Состояние и тенденции развития сферы строительной индустрии в условиях конкурентной среды.
1.2. Исследование проблем обеспечения конкурентоспособности организаций стройиндустрии .
1.3. Процессный подход к менеджменту качества при обеспечении конкурентоспособности организаций стройиндустрии
2 Развитие процессного управления в системах менеджмента организаций стройиндустрии
2.1. Формирование систем менеджмента качества в организациях стройиндустрии на основе процессного подхода
2.2. Методические и практические рекомендации построения системы бизнес – процессов в организациях стройиндуст-рии
2.3. Разработка организационной структуры системы процессного управления деятельностью организации стройиндустрии
3 Обеспечение конкурентоспособности организаций стройиндустрии на основе интеграционных взаимо действий в системе менеджмента качества
3.1 Концептуальный подход к построению процессного управления деятельностью с учетом аутсорсинга
3.2 Интеграция процессов аутсорсинга в систему менеджмента качества организаций стройиндустрии
3.3 Улучшение ресурсосбережения в природоохранной деятельности в организациях стройиндустрии на основе интеграционного взаимодействия процессов в системе менеджмента качества
Заключение
Библиографический список
- Исследование проблем обеспечения конкурентоспособности организаций стройиндустрии
- Процессный подход к менеджменту качества при обеспечении конкурентоспособности организаций стройиндустрии
- Методические и практические рекомендации построения системы бизнес – процессов в организациях стройиндуст-рии
- Интеграция процессов аутсорсинга в систему менеджмента качества организаций стройиндустрии
Исследование проблем обеспечения конкурентоспособности организаций стройиндустрии
Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) и, как следствие, расширение экономической интеграции российских компаний в мировую экономику, ставят проблему обеспечения конкурентоспособности отечественных организаций и внесения изменений в менеджмент организаций в число первоочередных. Важной характеристикой, определяющей место отдельной организации на внутреннем и внешнем рынках, выступает конкурентоспособность выпускаемой продукции (услуг).
Результативность реализации федеральных и региональных программ, национальных проектов в строительном комплексе достигается, в первую очередь, увеличением выпуска материалов, изделий, конструкций из бетона и железобетона, что связано с ростом спроса на полносборное домостроение на рынке по параметрам "цена – качество". Рост объемов строительства является основным фактором увеличения спроса на продукцию организаций строительной индустрии. Спрос на продукцию промышленности строительных материалов показывает, что ее основной потребитель в настоящее время представлен преимущественно на внутреннем рынке, поскольку Россия занимает 100-е место из 150 стран мира по жилищной обеспеченности. Тенденция развития спроса на строительную продукцию определенного качества определяется следующими основными критериями: во-первых, сохранением крайне низкого уровня обеспеченности населения жильем; во-вторых, тенденцией роста платежеспособности потребителей; в-третьих, изменением приоритетов в области государственного регулирования многих аспектов социально-экономической деятельности, в частности, реализации национальных проектов, имеющих общегосударственное значение, например, таких, как устранение последствий стихийных бедствий, обеспечение жильем населения и др. Осуществление таких проектов не возможно без развития потребности в продукции строительной индустрии, которое, в свою очередь, становится импульсом к росту и совершенствованию производства строительных материалов и конструкций.
Большой потенциал для выпуска строительных изделий и конструкций из железобетона в Краснодарском крае имеют 23 завода сборного железобетона, в т.ч. 9 – объемно-блочного домостроения (ОБД), домостроительные комбинаты (ДСК), крупнопанельное домостроение (КПД); предприятия нерудных материалов - 11; кирпичные заводы – 17 и др. В структуре СКФ «ДСК» – два крупных подразделения: ООО «ДСК-КПД» и ООО «ДСК-МОНОЛИТ». За период существования подразделений построено более 2.0 млн.кв. м жилой площади, что составляет 45% от общей введенной жилой площади в г. Краснодаре. В настоящее время ЗАО СКФ (ДСК- КПД) является основной подрядной организацией по строительству жилья в г. Краснодаре.
Структура аппарата управления ЗАО СКФ «ДСК» и производственная структура представлены линейно-функциональной системой. Работающей системы менеджмента качества, соответствующей ИСО 9001 нет, контроль и оценка продукции ведется достаточно формально. Вместе с тем конкурентоспособность организаций строительной индустрии в значительной мере зависит от качества создаваемой ими продукции предназначенной для дальнейшего использования при возведении объектов строительства.
Для динамичного развития жилищного строительства необходим выпуск и расширение производства номенклатуры материалов и изделий, высокого качества, поскольку конкурентоспособность организаций строительной индустрии в значительной мере зависит от качества создаваемой ими продукции предназначенной для дальнейшего использования при возведении и эксплуатации объектов строительства.
Производство основных видов строительных материалов, изделий, конструкций осуществляется по Номенклатуре продукции, сформированной в соответ 12 ствии с Общероссийским классификатором продукции по видам экономической деятельности (таблица 1, таблица 2).
Производство цемента, извести и гипса 107,6 110,6 75,7 портландцемент, цемент глиноземистый, цемент шлаковый и аналогичные цементы гидравлические, млн.тонн 66,4 107,8 3,7 111,0 74,8 известь строительная, тыс.тонн 2287 102,7 169 94,1 86,4 известь технологическая, тыс.тонн 8507 98,5 747 103,2 101,4 гипс технический, тыс.тонн 232 102,5 22,1 115,7 103,3 Производство изделий из бетона, гипса и цемента 105,2 109,0 93,6 кирпич строительный (включая камни) из цемента, бетона или искусственного камня, млн. уел. кирпичей 4133 106,8 325 120,0 98,4 блоки стеновые мелкие из ячеистого бетона, млн. уел. кирпичей 7922 106,2 600 111,1 88,4 конструкции и детали сборные железобетонные, млн.м 26,9 107,4 2,2 111,2 99,3 раствор строительный (товарный выпуск), тыс.м3 3035 95,8 210 106,5 80,3 листы асбестоцементные волнистые (гофрированные) (шифер), млн.штук усл.плиток 703 110,7 54,6 106,8 113,5
Создание условий для интеграции организаций строительного комплекса Краснодарского края в общероссийский и международный рынок осложняет рост цен в базовых отраслях экономики на товары и услуги невысокого качества, что негативно сказывается на конкурентоспособности отечественных материалов.
Цены на отечественную продукцию постоянно растут, приближаясь к мировым, что является следствием высоких удельных расходов и затрат при ее производстве, особенно, на топливно-энергетические ресурсы.
Вначале 1990-х гг. на строительные площадки России стали ввозиться европейские строительные материалы. Подтверждение безопасности ввоза и применение в строительном производстве импортных материалов требовало знания технических характеристик о сохранении свойств этих материалов в российских климатических условиях и изменения их в процессе эксплуатации объектов. На базе европейских стандартов на материалы. изделия стали разрабатываться национальные российские стандарты. В настоящее время разработано и гармонизировано с европейскими стандартами свыше 150 национальных. Уровень гармонизации фонда стандартов на строительные материалы составляет более 35% [15]. Одной из стратегических линий развития инновационных проектов в рамках промышленности строительных материалов является увеличение экспортной составляющей и разработки механизмов, обеспечивающих вхождение отрасли строительства в целом в ВТО. В условиях действия ФЗ № 385 «О внесении изменений в Федеральный закон «О техническом регулировании» и ст. 6 ФЗ № 384 «О техническом регулировании» нормативные барьеры для ввоза любых инновационных строительных материалов, изделий и конструкций сняты [15].
Результативность выполнения национальных проектов, федеральных и региональных программ в строительном комплексе обусловлена, в первую очередь, объемом выпуска строительных материалов, конструкций, изделий и уровнем развития данного производства. От того, насколько это производство совершенно, гибко, адаптивно, насколько его продукция соответствует объективным рыночным запросам и прогнозируемым изменениям потребительского спроса, зависит возможность успешного решения проблем, стоящих перед строительным комплексом России.
Процессный подход к менеджменту качества при обеспечении конкурентоспособности организаций стройиндустрии
Изменения состоят в экстраполяции подходов, применяемых ранее для управления качеством продукции, на другие объекты деятельности организации (процессы, функции), то есть на «качество всей деятельности», отражающее степень соответствия результатов (продукции, процессов) требованиям заинтересованных сторон.
Приоритетность требований к формированию характеристик деятельности и развитию системы менеджмента качества обусловливает необходимость определения направленности и взаимодействия требований СМК и выполняемой деятельности в бизнес – процессах. Результатом становится возможность формирование таких категорий, как «качество продукции», «качество процессов», «качество ресурсов», «качество условий (внутренних и внешних)», «качество систем менеджмента», «качество деятельности организации», отвечающим требованиям международных стандартов.
Следовательно, СМК, по существу, могут считаться системами менеджмента организаций, но объектом управления в них является не просто выпускаемая продукция (услуга), а вся выполняемая деятельность.
Рассмотрение основных процессов СМК позволило обосновать их внедрение в систему процессного управления качеством, поскольку происходит сочетание системной деятельности организации с соответствующими требованиями стандартов ИСО 9001 ,9004, формируя при этом выбор приоритетов на основе сочетания принципов менеджмента качества и новых форм и методов управления и ведения бизнеса;
Основой процессного управления качеством деятельности в организациях является рассмотренная система основных процессов, согласование которых производится на основе взаимодействия с другими бизнес-процессами. Например, внедрение СМК как процесса в существующую систему управления может быть применено в условиях приведенной структуры в ГОСТ Р ИСО 9001:2008 , 9004:2010. Организации стройиндустрии функционируют под воздействием внешней и внутренней среды, т.е. действий со стороны государственных и региональных органов, потребителей, деловых партнеров, общественных организаций, национальной экономической и социальной политики, персонала самой организации. Это предполагает необходимость учета в управлении одновременно всех интересов и требований, которые и осуществляются через процессы в деятельности организации.
Каждый процесс, направлен на достижение поставленных целей с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов и результата, например, сдача продукции в срок и в соответствии с требованиями потребителей.
При описании процессов всегда следует учитывать специфику функций, составляющих содержание данного процесса, особенно если речь идет об их улучшении. В данном случае необходимо не только описать деятельность организации и процессы управления, но также произвести их улучшение. Например, процессы управления развитием и повышением компетентности персонала (рисунок 5) содержат: - определение профессиональных и личностных качеств персонала, которые могут понадобиться организации в кратко - и долгосрочной перспективе в соответствии с миссией, видением, стратегией, политикой и целями организации; - определение имеющихся компетенций в организации на текущий момент, а также разрыва между тем, что имеется, и тем, что необходимо на данный момент, и что может понадобиться в перспективе; - осуществление действий по улучшению и/или приобретению знаний, чтобы устранить разрывы; - рассмотрение и оценка результативности предпринятых действий, чтобы обеспечивать приобретение необходимых компетенций.
В данном случае необходимо не только описать деятельность организации и процессы управления, но также произвести их улучшение.
Пример построения процесса изготовления изделий, конструкций, материалов приведен на рисунке 6. К входным потокам относятся услуги, информация, преобразуемая процессом для создания выходных потоков, например, требования к показателям охраны окружающей среды, к ресурсам продукции при ее изготовлении.
К выходным потокам относится готовая продукция (услуги), соответствующая требованиям технических стандартов и удовлетворяющая или нет потребителей и других заинтересованных сторон.
Управляющие воздействия охватывают процедуры, методы, планы, стандартные методики, стратегию и законодательство.
Ресурсы включают людей, оборудование, материалы, окружающую среду, соответствующие либо нет заданным требованиям.
Ценность продукции (услуги) определяется степенью соответствия ее свойств, стоимости и сопутствующих услуг ожиданиям потребителей. Только при условии такого соответствия продукция найдет своего покупателя.
В настоящее время появилось много исследований, публикаций, описывающих различные методы построения процессного подхода, состава и структуры процессов, бизнес-процессов [8,16,19,21,30,45,62,91,102] и др. в основном без привязки к выпуску и качеству продукции, делая основной упор на формирование некоторых процессов СМК. В связи с этим следует отметить, что все процессы, действующие в организации, независимо от их назначения, имеют одно общее свойство: они формируются для достижения целей организации. Однако каждый процесс обладает своей структурой и специфическими особенностями, которые в значительной степени зависят не только от целей и задач организации, но и других факторов внутренней и внешней среды. Базой для построения процессного управления в организации строительной индустрии может быть сложившаяся производственная и управленческая структура организации и основные процессы системы менеджмента качества.
Методические и практические рекомендации построения системы бизнес – процессов в организациях стройиндуст-рии
Последовательность критериев улучшения бизнес-процессов следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть взаимосвязей между бизнес-процессами оказалась на втором уровне.
Изменение бизнес – процессов прекращается тогда, когда процессы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям: - работы ясны и понятны персоналу организации (являются элементарны ми); понятен конечный результат работы и способы его достижения; - временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть определены и улучшены.
Можно выделить следующие основные направления улучшений: форм передачи данных, планирования, контроля и учета, изменения состава и содержания функций, изменения их последовательности, определения и/ или изменения ответственности за выполняемые функции, изменение требований к выявлению цепочек создания ценностей.
Высокие требования к качеству - следствие глобальных требований рынка, который актуализировал необходимость внесения изменений в менеджмент организаций, поскольку их рыночные отношения развиваются параллельно процессу интеграции в мировой рынок и направлены на обеспечение конкурентоспособности. Соответственно, перед высшим руководством многих отечественных организаций встал вопрос о качестве продукции и процессов. Разработка конкурентной стратегии развития организаций на основе использования современных методов и форм управления качеством приобретает особую актуальность для всех без исключения участников рынка. Высокие требования к качеству - следствие глобальных требований рынка, который актуализировал необходимость внесения изменений в менеджмент организаций, поскольку их рыночные отношения развиваются параллельно процессу интеграции в мировой рынок и направлены на обеспечение конкурентоспособности. Соответственно, перед высшим руководством многих отечественных организаций встал вопрос о качестве продукции. Разработка конкурентной стратегии развития организаций на основе использования современных методов и форм управления качеством, как ценностью приобретает особую актуальность для всех без исключения участников рынка.
Улучшения необходимо закреплять и распространять внутри организации, чтобы использовать весь ее потенциал. Для этого существует несколько возможностей, например: полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей; четкая система отчетности; распределение ответственности. Все три элемента очень важны - один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса, чтобы заработал третий элемент, необходимо участие высшего руководства.
Дальнейшее продвижение улучшений внутри организации - это самостоятельный набор задач, который включает: определение бизнес – процесса, где улучшения могут принести выгоду, а также разработка и реализация регламента, направленного на распространение улучшений. Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным. Для того чтобы распространение улучшений состоялось, необходимо: - непрерывное улучшение процессов нужно рассматривать как систему менеджмента, а не как ряд разрозненных мероприятий (проектов); - улучшение должно затрагивать бизнес - процесс в целом, а не его отдельные функции; - улучшение бизнес - процессов должно быть направлено на стратегически важные процессы и проблемы функционирования, иначе его нельзя считать жизненно необходимым или важным; - возможности бизнес - процесса нужно систематически развивать, опираясь на фундаментальные положения, связанные с необходимостью постоянного повышения уровня качества. Улучшение бизнес - процессов требует большего, чем простая поддержка со стороны высшего руководства. Руководители непосредственно должны принимать в этом участие.
Для разработки предложений по созданию ценности продукции необходима информация о ценности определенной потребителем. В этом документе описываются возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой - обеспечит достижение финансовых целей организации.
Для выбора бизнес - процессов, необходимо определить, какие процессы наиболее важны в соответствии с целями и стратегией организации на данный момент времени и насколько хорошо эти процессы взаимодействуют с потребностями бизнеса и приоритетами организации. Улучшение бизнес - процессов автор предложил проводить в четыре этапа (рисунок 19). На первом этапе происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором - на основе собранной информации и данных делается выбор, а на третьем и четвертом этапе проводится оптимизация, анализ и закрепление достижений.
Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось, необходимо: - непрерывное улучшение процессов нужно рассматривать как систему менеджмента, а не как ряд разрозненных мероприятий; - улучшение должно затрагивать бизнес - процесс в целом, а не только его отдельные элементы.
Улучшение бизнес - процессов должно быть направлено на стратегически важные процессы и проблемы функционирования организации. Основным моментом при разработке процессов и их внедрения является назначение и мотивирование владельца бизнес-процесса, который должен осуществлять управление бизнес-процессом и который отвечает за его результаты. Владелец бизнес-процесса несет полную ответственность за взаимосвязь между мотивацией сотрудников и лояльностью заказчиков и наделен полномочиями в отношении этого бизнес-процесса (как по принятию оперативных решений, так и в отношении структуры процесса, его эффективности, процесса вовлечения и мотивации персонала). Назначение владельцев бизнес-процессов для управления повседневным выполнением процессов, функций и решения задач постоянного улучшения их структуры предполагает создание отдельного плана работ с персоналом, включенного в состав системы управления деятельностью организации.
Интеграция процессов аутсорсинга в систему менеджмента качества организаций стройиндустрии
Управление качеством продукции и процессами ее изготовления осуществляется в соответствии с требованиями потребителей и целями организации по повышению конкурентоспособности на основе функций, идентифицированных в регламентах выполнения каждого бизнес процесса. Функции, связанные с качеством деятельности любого бизнес-процесса, параллельно идентифицируются и в бизнес-процессе по улучшению деятельности и должны содержать следующие требования: - стимулирование повышения качества продукции, включающее набор мер морального, материального поощрения персонала за выпуск продукции высокого качества, а также мер ответственности за некачественное выполнение функций; - контроль качества, направленный на предотвращение выпуска продукции, не соответствующий требованиям стандартов, техническим и договорным условиям; - обеспечение качества продукции, на основе технологической готовности при строительстве объекта в соответствии с заданными показателями; - материально-техническое обеспечение качества; - подготовка и повышение квалификации персонала в области улучшения качества продукции.
Перечисленные функции следует соотносить с целью бизнес-процесса. При этом представляется целесообразным подразделить функции на внешние и внутренние (внешние – это функции, выполняемые при их взаимодействии с внешней средой, внутренние - функции, которые выполняются в бизнес-процессах); а также в соответствии со значимостью функций в удовлетворении требований потребителей подразделить внешних функции на основные и второстепенные. Основная функция подчинена цели бизнес-процесса, тогда как второстепенная – целям подпроцессов.
Управление такими процессами у заказчика и субподрядчика должно быть идентифицировано в рамках системы процессного управления качеством деятельности организации. Другими словами, если какой – либо процесс, связанный с выполнением требований заказчика (допустим, контрактных условий), передан подрядчику, например, работа с поставщиками оборудования, материалов, организация должна обеспечить управляемые условия, необходимые для гарантированного выполнения требований потребителя, для их удовлетворенности (п.5.2. ИСО 9001:2008). Пример структуры бизнес-процессов приведен в таблице 12.
Описание структуры бизнес-процесса Бизнес- процесс состоит из шести процессов:1. Определение спроса на продукцию;2. Планирование качества изготовления продукции;3. Управление изготовлением продукции;4. Управление поставщиками ресурсов (Организация материально- технического снабжения);5. Анализ и улучшение качества.
Управляющее воздействие на процесс Требования НТД. Приказы и распоряжения высшего руководства. Требования нормативной документации организации. Взаимосвязи процесса
Ресурсное обеспечение Подготовленный квалифицированный персонал Офисное и эксплуатационное оборудование, транспорт Производственная среда. Финансы
Показатели результативности процесса Объемы работ, выигранные на тендерах. Сроки подготовки, согласования, утверждения планов и документации. Наличие несоответствий в МТР Показатель выполнения планов.Количество нарушений и предписаний по технологии выявленных по результатам контроля качества Выполнение планов по МТС Показатель выполнения работ в заданные сроки
Критерии результативности Выполнение запланированных результатов деятельности Для выбора поставщика выявляются его следующие деловые и коммерческие возможности: - управленческие – способен ли поставщик успешно выполнить и развивать проект; - технические – соответствует ли предлагаемые поставщиком технологии, методы, решения и услуги, требованиям документации по поставкам, можно ли получить более высокие результаты. Располагает ли организация поставщика необходимыми ресурсами (водители, грузчики, автотранспорт и т.д.) для осуществления процесса. Эти факторы способствуют достижению цели в области качества; - финансовые – обладает ли поставщик необходимыми финансовыми ресурсами; 120 - производственные мощности и заинтересованность - обладает ли поставщик производственными мощностями и заинтересованностью в удовлетворении потенциальных требований заказчиков в будущем; - категория и масштаб организации (поставщика) - относится ли организация (поставщик) к определенной категории (малый бизнес, социально значимая организация), особенно если это оговорено в условиях заключения контракта; - рекомендации и отзывы - может ли подрядчик предоставить положительные отзывы, подтверждающие его профессионализм, от своих предыдущих заказчиков.
Могут рассматриваться и некоторые показатели взаимосвязанные с «циклом процесса».
Показатели продукции, деятельности поставщика могут выражаться в натуральных (штуки, тонны, кубометры, и т.д.) и стоимостных величинах. Приведем основные показатели продукции в организациях стройиндустрии или доставку материалов изделий до потребителя: затраты труда на «цикл процесса» или поставку материалов (трудоемкость)- чел.-ч; расход материалов на весь объем поставки; дефекты (брак) в упаковке, материалах, изделиях; энергоемкость на «цикл процесса» - кг условного топлива; удовлетворенность потребителя; стоимость доставки м3, м2-руб./м3, руб./м2, руб./т.; несоответствия в процессах доставки.
Определение данных показателей является необходимым и важным при определении стоимости «цикла процесса» прогнозирования стратегически важных показателей, таких как, например, развитие нового бизнеса.
Большое значение здесь имеет конкретная оценка поставщика на основании адекватно разработанных критериев. Критерии для оценки поставщика приведены в таблице 13.
В любом случае управление процессами аутсорсинга должно достигать главной цели - гарантированного выпуска качественной продукции, удовлетворяющей всем применимым к ней требованиям и ожиданиям. Показатели измерения отражены в таблице 13.
![Совершенствование систем менеджмента качества на основе отраслевой стандартизации : [Текст]](/i/i/5417/521645.png "Совершенствование систем менеджмента качества на основе отраслевой стандартизации : [Текст] Екатеринин, Максим Вячеславович")